Выполнение каждой работы там, где это наиболее целесообразно -

БПР распределяет работу между подразделениями, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Специалисты, работающие в компании, обычно группируются в функцио­нальные подразделения: расчетный отдел, отдел заказов, транспортный от­дел га т.д., силами которых выполняются соответствующие работы. Однако такой способ функционирования часто оказывается чересчур медленным и расточительным, поскольку специалисты отделов вынуждены по многим во­просам обращаться друг к другу, прежде чем приступить к выполнению» за­каза ищи заявки клиента. После проведения БПР специалисты получают воз-можость работать более самостоятельно и инициативно, решая все возни­кающее вопросы в основном своими силами.

Уменьшение числа проверок: На практике стоимость проверок часто превосходит стоимость потерь, которые имели бы место при отсутствии проверок. БПР предлагает вместо проверки каждого из выполняемых зада­ний укрупнение этих заданий и осуществление проверок и управляющих воздействий в случае необходимости, что сокращает время и стоимость про­верок.

Минимизация числа согласований - БПР минимизирует число согла­сований путем сокращения внешних точек контакта и, как следствие этого стирания граней между функциональными подразделениями.

«Уполномоченный» менеджер обеспечивает единую точку кон­такта, - если процесс сложен и интеграция невозможна, то «уполномочен­ный» менеджер:

- ведет себя с заказчиком (клиентом) так, как если бы он был ответствен­ным за весь процесс;

- отвечает на вопросы заказчика (клиента) и решает его проблемы;

- имеет доступ ко всем ИС, используемым в процессе, и ко всем исполни­телям.

Преобладает смешанный централизованно-децентрализованный подход, - применение современных информационных технологий дает воз­можность компании действовать на уровне подразделений автономно (децентрализовано), сохраняя за ними возможность использования централи­зованных данных. Например, продавцы товаров и услуг в регионах через мо­бильные средства связи имеют постоянный доступ к БД в штаб-квартире компании; получают информацию о ценах, спецификации товаров и т.п.; ис­пользуют ее при составлении контрактов, в результате, во-первых, отпадает надобность в бюрократических региональных структурах, во-вторых, повы­шаются оперативность и качество обслуживания заказчиков (клиентов). На­личие централизованной БД не препятствует автономной работе подразделе­ний компании и облегчает их работу, позволяя обходиться без лишнего бю­рократического аппарата.

Последствия реинжиниринга бизнес-процессов

Представим компанию после проведения БПР в виде замкнутой бизнес системы, изображенной на рис.1. Стрелки между элементами этой структуры показывают характер их взаимодействия: блок «Бизнес-процесс» определяет содержание блока «Работы и структуры», связанного с блоком «Системы управления и оценок», который, в свою очередь, определяет рабо­ту блока «Убеждения и ценности», влияющего на блок «Бизнес-процесс».

Рис. 1. Схема компании с точки зрения процесса БПР

Суть этого взаимодействия представляется очевидной: «Бизнес-процесс» определяет способ, которым делается та или иная работа в компа­нии; «Работы и структуры» характеризуют природу выполняемых работ и то, как люди организованы для их выполнения (напомним, что в традицион­ной компании процессы разбиты на простые работы, выполняемые функ­циональными подразделениями, а в новой компании процесс разбивается на сложные, многоплановые работы, выполняемые командами процессов). «Системы управления и оценок» определяют, как оценивается эффектив­ность работы и как она оплачивается; а «Убеждения и ценности» способст­вуют эффективному выполнению всех видов работ, проводимых компанией. Последние два аспекта должны быть также хорошо продуманы и отрегули­рованы, чтобы люди, выполняющие работу, были заинтересованы в удовле­творении потребностей клиентов компании. Все четыре блока бизнес системы должны быть согласованы между собой и представлять единое це­лое. Рассмотрим последствия БПР в контексте этих четырех аспектов.

Переход от функциональных подразделений к командам процессов:

БПР объединяет людей в группы, которые выполняют совместно закончен­ную часть работы - процесс. Выделяют три типа команд по следующим при­знакам:

- команда, объединяющая некоторое число совместно работающих людей с различными специальностями, выполняющих рутинную, повторяющуюся работу; члены команды объединяются на длительное время;

- «виртуальная» команда, объединяющая людей для решения эпизодиче­ской и, как правило, очень сложной задачи; после достижения поставлен­ной цели команда расформировывается и ее члены переходят в другие проекты и команды; один и тот же работник может быть членом несколь­ких «виртуальных» команд, распределяя свое время между несколькими работами или проектами;

- команда, состоящая из одного человека, оснащенного необходимыми ИС и ЭС.

Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой -

Каждый член команды становится ответственным за весь процесс, что тре­бует от него понимания этого процесса в целом и умения выполнять не одно, а несколько заданий. В результате БПР устраняются проверки, согласования и ожидания, вызванные преодолением границ между подразделениями ком­пании; члены команды фокусируют свои усилия на потребностях клиентов, а не начальства, что характерно для традиционной компании. При этом работу нескольких экспертов может выполнить один подготовленный специалист.

Изменяются требования к работникам: БПР стимулирует переход сотрудников компании от контролируемого исполнения предписанных зада­ний к принятию самостоятельных решений в рамках их возрастающей ком­петенции.

Изменяются требования к уровню подготовки работников: БПР

стимулирует переход от курсов разового обучения сотрудников компании к их непрерывному образованию и самообразованию. Работники должны по­нимать процесс в целом и уметь выполнять любое задание, они становятся ответственными за весь процесс, поэтому и готовить их надо не на курсах по изучению того, как следует выполнять ту или иную работу, а давать им все­стороннее, комплексное образование (которое должно быть непрерывным, поскольку во внешнем окружении компании происходят постоянные изме­нения).

Изменяются оценка эффективности и оплата труда: БПР стиму­лирует переход от оценки деятельности сотрудника к оценке результатов его труда, в новой компании эффективность работы сотрудников (команд) соиз­мерима, поскольку они выполняют законченную работу, а не ее отдельные части, как это имеет место в традиционной компании. Оплата производится

не за отработанные часы, а в соответствии с полученным результатом (не по числу и объему отчетов о проделанной работе, а по выгоде, полученной от ее выполнения).

Изменяется критерий продвижения в должности: если в традици­онной компании наградой за эффективность работы (или исполнительность, лояльность к начальству и т.п.) служит продвижение по службе, то в новой компании продвижение происходит лишь при наличии у сотрудника бес­спорных способностей успешно работать на новом месте. Проще говоря, БПР стимулирует переход от внешней эффективности выполнения работы к способности (умению) выполнять ее в полном объеме и реализует новый принцип: «Платим за эффективность, продвигаем по способности».

Изменяется цель исполнителя: БПР поощряет переход от удовлетво­рения потребностей (выполнения указаний и приказов) начальника к удовле­творению потребностей клиента; чтобы исполнители поверили в это, необ­ходимо подтверждение этого тезиса практикой работы компании - напри­мер, основная часть премии менеджеров должна зависеть от степени удовле­творения ими запросов клиентов, а не от решений начальства.

Изменяются функции менеджеров: образно говоря, они перестают быть контролирующими и становятся тренерскими, поскольку после прове­дения БПР каждая команда полностью отвечает за свой процесс и управ­ляющие (контролирующие, корректирующие и т.п.) воздействия менеджеров «сверху» ей не нужны. Менеджеры начинают помогать команде выполнять ее работу с минимальными непроизводительными затратами, то есть выпол­няют функции тренера. При этом характерное для традиционной компании убеждение, что хороший исполнитель обязательно будет хорошим менедже­ром, может быть ошибочным, поскольку это разные виды деятельности (как, например, не любой, даже выдающийся спортсмен, может стать хорошим тренером).

Изменяется организационная структура компании: БПР преобразу­ет ее от иерархической (пирамидальной) к более плоской и малоэтажной, одной из причин чего является сокращение общего числа менеджеров.

Изменяются административные функции: от секретарских к лиди­рующим, когда администрация компании исполняет роль лидера, способст­вующего словом и делом процветанию коллектива, укреплению убеждений и ценностей исполнителей; обеспечивающего мотивацию членов команд и за­интересованность в результатах труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реинжиниринг позволяет достичь радикального улучшения деятельности банка, так как он направлен на обновление бизнес-процессов и в этой связи является важнейшим инструментом антикризисного управления. Применение реинжиниринга результативно в сфере банковского бизнеса. Его огромное значение для развития банковского бизнеса предопределено тем, что реинжиниринг ориентирован на масштабное применение новейших технологий и разработок, последних достижений науки и техники, на разностороннее использование человеческого фактора, его бесконечного потенциала.

Высокая динамичность современной экономики не оставляет иного пути, кроме смены базовых принципов кредитных институтов и перехода ориентации на функции в управлении к ориентации на процессы. Из всех концепций менеджмента, ориентирующихся на процессы, наиболее эффективным является реинжиниринг бизнес-прцессов. Реинжиниринг бизнес-процессов даёт новые конкурентные преимущества, позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции коммерческого банка на изменение коньюктуры.

Применение принципов реинжиниринга позволит эффектно перестроить процесс организации труда. Среди них наиболее важны следующие принципы:

· Объединение нескольких рабочих процедур в одну повышает эффективность работы за счёт сокращения времени её выполнения и численности исполнителей;

· Расширение полномочий сотрудников и повышение роли каждого из них рабочем процессе приводит к значительному повышению их отдачи;

· Многовариантность процесса позволяет выбрать наиболее приемлемое решение в конкретной ситуации.

Концепция реинжиниринга выделяет следующие основные цели управления:

· Максимизацию прибыли банка;

· Обеспечение его ликвидности как гарантии надёжности банка;

· Соблюдение интересов вкладчиков и кредиторов;

· Удовлетворение потребностей клиентов в объёме, структуре и качестве оказываемых услуг, обуславливающее длительность и устойчивость деловых связей;

· Сочетание решения производственных и социальных проблем коллектива банка;

· Создание эффективной системы подготовки специалистов, позволяющей наиболее полно реализовать потенциал сотрудников.

В результате реализации проекта по реинжинирингу банковских бизнес-процессов методы организации работы в банке существенно изменится, поэтому особое значение приобретает управление процессом изменений. Для российских менеджеров банковского бизнеса новое видение управленческих проблем имеет особое значение, а их изучение и использование в практике управления черизвычайно важно не только по причине высокого уровня нестабильности внешней среды бизнеса в России, но и для формирования эффективной, безопасной и устойчивой банковской системы, что способствовало бы оживлению деловой активности в реальном секторе российской экономики.

В завершение хотелось бы отметить, что банки, которые не осуществляют инвестиций в изменения, ставят под угрозу свою способность к выживанию на рынке. Но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами. Постоянное совершенствование системы управления банковскими процессами – одно из главных слагаемых высокоэффективной работы кредитной организации и банковской системы в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Э.М. Димов, О.Н. Маслов, С.К. Швайкин. Имитационное моделирование, реинжиниринг и управление в компании сотовой связи. Москва. «Радио и связь». 2001

2. Быкова А. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Экономические стратегии. 2000.

3. Белик Е.В. Реинжиниринг в банковском бизнесе России. Бухгалтерия и банки. 2001.