Телеработа, представляющая собой многогранное и неоднородное явление, подразумевает существование различных форм ее организации.
Организации виртуального типа находятся в начальной стадии развития. Полностью виртуальные организации - еще «экзотика» на российском рынке. Специфика развития организаций виртуального типа проявляется в том, что большинство из них носит не коммерческий, а общественный характер, другие же организации являются частью традиционных компаний и не имеют независимой коммерческой деятельности.
Типы виртуальных организаций
-й тип компаний: виртуальные организации «Сеть профессионалов». Это максимально виртуальные компании, в которых преобладающее число сотрудников - виртуальные сотрудники, работающие дистанционно, их доля и вклад в общие результаты деятельности компании очень весомы. Компании работают преимущественно в сфере создания услуг, которые могут быть переданы или предоставлены в сети. Компании данного типа создаются изначально как виртуальные. Данный тип компаний имеет горизонтальную структуру. Примерами таких компаний могут быть консалтинговые компании, представленные сетью профессионалов, юридические компании, объединяющие удаленных юристов, психологические сообщества, информационные порталы и др. Основными отличительными характеристиками компаний данного типа являются следующие:
· подавляющее число сотрудников компании работают виртуально;
· степень насыщенности работы знаниями высока;
· большую часть времени сотрудники работают вне офиса.
2-й тип компаний: частично виртуальные организации «Ключевые сотрудники». Второй тип компаний принадлежит к множеству частично виртуальных компаний. Данный тип проявил себя как наиболее многочисленный и неоднородный. Выделим основные характеристики компаний, принадлежащих этому кластеру:
· меньшая часть персонала компании работает удаленно;
· дистанционные сотрудники являются ключевым персоналом компании, их значимость в достижении целей весьма велика, в большинстве случаев это узкоспециализированные профессионалы в сфере деятельности компании;
· дистанционный персонал подавляющую часть времени работает вне офиса, но все же имеет реальный доступ к офисному пространству.
Основные причины потребности данных компаний в дистанционных сотрудниках заключаются в следующем:
· доступ к ограниченным, уникальным интеллектуальным ресурсам;
· возможность использовать лучшие компетенции при меньших затратах (например, практика работы московских компаний с регионами);
· использование локальных знаний и опыта;
· выход на локальные рынки.
Примерами компаний этого типа могут быть страховые компании и агентства недвижимости, часть персонала которых работают удаленно; компании в области информационных технологий, программисты которых работают вне офиса; электронные и традиционные СМИ, редакторы разделов которых работают удаленно, и др.
3-й тип компаний: частично виртуальные организации «Рациональные компании». Значимость дистанционных сотрудников для компании низкая. В данный тип можно включить компании, использующие труд частично занятых сотрудников, контрактных, временных, проектных, внештатных сотрудников, фрилансеров. Этот тип компаний достаточно широко распространен, несмотря на преобладание экономических факторов над социальными, т. е. основной и единственной предпосылкой внедрения телеработы является сокращение издержек компании. Телесотрудники могут находиться в одном городе или в разных странах, главное, они находятся вне офиса, на собственной территории, работают на собственном оборудовании, с ограниченной ответственностью за результат, на условиях низкого психологического контракта, заключение которого уже широко распространено на Западе. Компания не несет ответственности ни за социальную, ни за медицинскую поддержку, не предоставляет оплачиваемый отпуск. Это наиболее многочисленный тип компаний, существующих на российском рынке.
Ниже приводится сравнительный анализ систем управления персоналом в организациях различных типов с кратким описанием особенностей использования основных HR-инструментов в отношении телесотрудников. Данные получены в ходе исследования 40 организаций виртуального типа, действующих в России (табл. 1, 2).
Таблица 1. Сравнительный анализ систем управления персоналом в организациях виртуального типа
| Инструмент | 1-й тип компаний «Сеть профессионалов» | 2-й тип компаний «Ключевые сотрудники» | 3-й тип компаний «Рациональные компании» |
| Отбор | Основной ресурс компании, привлечение наиболее компетентных специалистов независимо от географического местоположения, преимущественно электронный отбор | Характерны комбинированное использование лучших традиционных и дистанционных методов отбора; переход традиционных сотрудников на дистанционную форму деятельности | Преимущественно электронный отбор, по формальным критериям, в короткие периоды времени, максимально стандартизован. Узкие границы психологического контракта |
| Обучение | Первоначально высокий уровень квалификации, преимущественно самообразование | Преимущественно действует традиционная система обучения. Комбинирование обучения двух типов | Низкий показатель обучения. Политика минимизации расходов на персонал. Эффективным может быть e-coaching |
| Адаптация | Преимущественно уже имеют опыт дистанционной работы, необходима адаптация к организации, высокоадаптивный тип персонала | Телесотрудники занимают исключительную роль, к ним применяется персональная адаптация | Большинство имеют опыт дистанционной работы. Необходимо формировать уникальный имидж компании в глазах сотрудника в сравнении с другими виртуальными компаниями |
| Продвижение | Преимущественно горизонтальное продвижение, отсутствует ценность вертикального продвижения. В основе статуса лежит высокий уровень компетенций | Телесотрудники имеют высокий статус в организации, высокий вклад в достижение целей компании, высокая значимость, признание заменяют традиционное вертикальное продвижение | Продвижение отсутствует, преимущественно краткосрочные контракты. Использование элементов горизонтального продвижения |
| Оценка | Осуществляется по результатам деятельности, отсутствие контроля, высокая роль доверия, необходима текущая обратная связь | Основана на доверии. Необходимы справедливые принципы оценки для традиционного и дистанционного персонала компаний. Индивидуальный подход, учитывающий индивидуальные ценности | Оценка результатов основана на постоянном контроле, программируемой системе контроля текущей деятельности и результатов |
| Коммуникации | Важнейший инструмент накопления и передачи знаний, необходимо использовать полный спектр коммуникационных технологий, в том числе и личные встречи | Современный стандарт коммуникаций. Эффективно создание рабочих команд из традиционных и дистанционных сотрудников | Коммуникации не всегда эффективны. Наиболее развитым является поток - телесотрудники - менеджер. Намного слабее представлены горизонтальные коммуникации с традиционными сотрудниками и телесотрудниками. Преобладание формального общения. Преимущественно электронный характер коммуникаций |
| Вознаграждение | Наиболее высокий уровень вознаграждения в сравнительном измерении, должен соответствовать принципам управления работниками умственного труда | Вознаграждение специалистов может быть выше, чем у топ-менеджмента, должно включать организационную составляющую для повышения приверженности. Внимание к нематериальным элементам вознаграждения | Вознаграждение является основным мотивирующим стимулом. Вознаграждение напрямую связано с полученными результатами. Характерны временные периоды мобилизации |
| Условия рабочего места | Работа в оптимальном месте в оптимальное время является критически важной для высокой производительности сотрудников, необходимо осуществлять мониторинг за поддержанием высокого уровня условий на дистанционном рабочем месте | Высокая роль оптимального рабочего места | Рабочее место обеспечивается самостоятельно. Необходимы анализ и помощь в оборудовании рабочего места работодателем. Необходимо включить это в формирование организационной культуры компании |
Таблица 2. Характеристики управления и эффективность
| Инструмент | 1-й тип компаний «Сеть профессионалов» | 2-й тип компаний «Ключевые сотрудники» | 3-й тип компаний «Рациональные компании» |
| Мотивация | Мотивация основана главным образом на внутреннем профессиональном интересе, должно осуществляться внимание к «невидимым» ценным для сотрудника чертам | Сотрудника мотивируют в том числе уникальность деятельности в компании, значимость результатов для компании | Мотивация основана на финансовых результатах. Затраты на переключение у телесотрудников данного типа минимальны. Необходим упор на внутренние содержательные мотиваторы |
| Передача знаний | Разработка специальных инструментов, позволяющих извлекать, накапливать, сохранять и передавать знания, навыки и опыт, являющиеся основным ресурсом компании | Необходима эффективная передача знаний между телесотрудниками и традиционными сотрудниками | Передача знаний осуществляется очень неэффективно. Необходима разработка интегрированных систем управления знаниями, формализация знаний в связи с высокой мобильностью персонала |
| Доверие | Основой эффективной деятельности является доверие. В основе доверия лежат высокий профессионализм, высокий уровень ответственности и уважение к коллегам | Высокое доверие существует между телесотрудниками и менеджерами, более низкое между телесотрудниками и традиционными сотрудниками | Доверие имеет невысокое значение. Важную роль играют личность менеджера, имидж компании |
| Социальная эффективность | Отмечается высокая степень внутренней удовлетворенности трудом, высокое качество жизни | Одной из важнейших проблем более низкого значения показателя выступает личная и профессиональная изоляция | Наиболее низкий уровень социальной эффективности |
| Экономическая эффективность | Отмечается высокий уровень производительности и вследствие этого более высокая эффективность по сравнению с конкурирующими компаниями | Экономическая эффективность высокая, хотя ниже, чем в первом кластере | Телесотрудники не являются основной производительной силой, компании демонстрируют высокую экономическую эффективность |
Таким образом, на основе приведенного комплексного сравнительного анализа трех типов виртуальных организаций можно сделать следующие выводы:
1. Для компаний первого типа «Сеть профессионалов» основным фактором перехода компаний к виртуальному типу является существенное повышение производительности труда, благодаря работе телесотрудников в оптимальном месте в оптимальное время, а также объединение в сеть профессионалов. Наиболее эффективными HR-инструментами являются следующие: отбор, коммуникации, вознаграждение и условия рабочего места.
2. Для компаний второго типа «Ключевые сотрудники» основным фактором перехода компаний к виртуальному типу является привлечение лучших специалистов вне зависимости от географических условий. Наиболее эффективными HR-инструментами являются горизонтальное продвижение, коммуникации и вознаграждение.
3. Для компаний третьего типа «Рациональные компании» основными факторами перехода компаний к виртуальному типу являются стремительное сокращение издержек и гибкость организации. Наиболее эффективными инструментами управления персоналом выступают коммуникации и условия рабочего места.