Особенности управления проектом.
К основным особенностям управления проектом можно отнести:
1) В отличие от управления производством и другими процессами, управление проектом связано с созданием чего-то нового и является одноразовой, однократной деятельностью. В то время, как управление производством характеризуется чётко поставленными задачами, где упор делается на надёжные и конкретные планы. В этой связи особое внимание в управлении уделяется поиску оригинальных идей и быстрому внедрению их в производство.
2) Производственная деятельность является повторяющимся процессом и поэтому может быть с высокой точностью спрогнозирован в будущем. Проект является единым действием, имеет высокую степень неопределённости и труден в планировании и прогнозировании.
3) Процесс производства задан установленными графиками выпуска и реализации продукции, поэтому его результаты заранее известны. Осуществление проекта даже по истечении значимого промежутка времени не гарантирует итогового эффекта.
4) Процесс производства можно увеличить, расширить, используя дополнительные финансовые, материальные и трудовые ресурсы.
Устранение реализации проекта, таким образом, не возможно, т.к. на его реализацию влияют в первую очередь не экстенсивные факторы развития, а более качественная проработка и слаженное взаимодействие всех заинтересованных лиц в процессе его осуществления.
Таким образам для проекта характерно наличие чётких целей, ограниченных ресурсов, высокой степени неопределённости многих параметров, в том числе сроков начала и окончания проектов.
Кроме того реализация проекта требует чёткой координации всех его участников в процессе его осуществления.
Структура управления проектом.
Структура управления проектом – это организация его управления с точки зрения функционального взаимодействия между участниками проекта.
Выделяют 3основных вида категории управления проекта:
1) Функциональная.
2) Матричная.
3) Проектная.
Каждая из них имеет свои преимущества, и выбор оптимальной структуры зависит от особенностей структуры каждого конкретного проекта.
1) Функциональная структура характеризуется тем, что управление проектом осуществляется линейным руководителем через группу подчиненных ему функциональных руководителей, которые отвечают за все вопросы в рамках своих функций (маркетинг, строительство, оборудование, производство, финансы и т.д.).
Преимущество: повышение эффективности управления за счёт углубления профессиональной специализации.
Недостатки: заключается в сложности организации меж функциональной координации, т.е. имеет место слабое взаимодействие между отдельными функциями управления.
На практике, функциональная структура чаще используются при управлении непрерывными процессами (управление на производстве.) В управлении проектами такая структура применяется достаточно редко в силу своей невысокой эффективности.
2) Матричная структура: характеризуется прямыми, вертикальными связями руководителя проекта с подчинёнными, т.е. для решения конкретных задач создаются временные группы, сформированные из специалистов различных функциональных отделов во главе с руководителем конкретного проекта.
Преимущество: в том, что она позволяет гибко маневрировать людскими ресурсами за счёт перераспределения специалистов между проектами.
Недостатки: в том, что у руководителя проекта отсутствует контроль за персоналом, который переходит к руководителям функциональных подразделений.
Считается, что такая структура хорошо подходит для малых и средних по размерам проектов.
3) Проектная структура: предназначена для использования в управлении крупными и сложными проектами. Она позволяет обеспечивать совокупное управление трудовыми, материальными, финансовыми и другими ресурсами задействованными проектом.
Аналогично матричной структуре создаётся специальная группа во главе с руководителем (менеджером проекта). Эта группа ведёт проект от начала до конца и распускается по окончанию проекта.
Преимущество: отсутствует переток кадров между отдельными проектами, что обеспечивает оперативное решение текущих вопросов и экономию ресурсов.
Недостатки: заключается в том, что формируется двойственный характер подчинённости исполнителей.
На практике возможны смешанные модификации структур управления проектом. При этом, решение о выборе структуры управления принимается основным (линейным) руководителем (организатором) проекта.