ТЕМА «ИННОВАТИВНОСТЬ В КАДРОВОЙ ПОЛИТИКЕ ОРГАНИЗАЦИИ
Вопросы по теме:
Роль руководителя в процессе инноваций.
Сущность инновационной культуры.
«Философия Макнайта».
Расчет индекса инновативности работников компании.
Переходим к рассмотрению первого вопроса: Роль руководителя в процессе инноваций
Одним из основных условий эффективности деятельности компании и ее инновативности в условиях рыночной экономики является «эффективность» самого руководителя.
До начала 1990-х гг. американские концептуалисты инновационного менеджмента придерживались единого деления высшего руководства на авторитарное и либеральное. Авторитарный тип руководства признавался там, где принимались простые решения, не требующие контроля за их выполнением. А там, где требовался комплексный и творческий подход к управлению и принимаемым решениям необходим был руководитель- либерал.
Однако, данное разделение является условным, так как на практике в различных производственных ситуациях один и тот же руководитель вынужден быть и либералом, и консерватором, и диктатором, и демократом.
Анализ инновационных процессов на различных фирмах в современных условиях дает возможность выделить следующие характерные черты эффективного руководителя – новатора и лидера (обращение к аудитории – по данным характеристикам вы можете протестировать себя на предмет «Готов ли я стать современным руководителем?»):
1. Энергичность: лидеры показывают высокий уровень мотивации, амбициозности, энергии, инициативности, целеустремленности и упорства.
2. Желание руководить: лидеры ищут власть, они хотят лидерствовать.
3. Самоуверенность: лидеры полны уверенности в своей правоте и способны убедить в этом окружающих.
4. Познавательная способность: лидеры имеют проницательный тонкий ум, способный воспринимать и обрабатывать огромное количество информации о внешней и внутренней среде.
В 1990-х годах появляется концепция «нового типа руководителя». Ее основателем стал политэкономист Чарлз Линдлом. В своей работе он разделил руководителей на два типа: на «лидеров с самоориентацией» и «лидеров с эффективно-моральной ориентацией».
С т.з. Линдлома руководителю нового типа следует всячески приветствовать конкуренцию идей, инициативу и всячески ограничевать неравенство, вызванное властью и полномочиями.
Таким образом, корпоративные лидеры несут моральную ответственность за «эмансипацию» служащих путем открытого общения, мотивирования и частичного сглаживания неравенства в вознаграждении, статусе и привилегиях.
Анализ деятельности 300 крупных американских фирм позволил выделить четыре типовые группы руководителей по степени их инновативности:
- Монархи (руководят фирмой с использованием «железных перчаток»,
удерживая власть без внедрения каких-либо инноваций;
- Генералы (руководители, выбранные Собранием акционеров или
Советом директоров с целью проведения преобразований и внедрения определенных инновационных стратегий и, соответственно, замены старого консервативного руководства;
- Послы (руководители, полностью ориентированные на постоянные
инновации и способные адекватно реагировать на любые изменения во внешней среде, обеспечивая при этом гибкое искусное управление);
- Губернаторы (бывшие средние и низовые менеджеры, достигшие вершины управленческой карьеры и знающие свою компанию «изнутри». Они активно используют мотивационные методы управления в ходе реализации инноваций и охотно внедряют принципы децентрализации и коллегеальности.
Децентрализация - передача функций управления от центральных органов власти на места, расширение круга полномочий нижестоящих органов управления за счет вышестоящих.
Коллегиальность – форма обсуждения и принятия управленческих решений группой лиц (коллективом) с учетом общего мнения.
Таким образом, инновативный руководитель современной фирмой – это руководитель, оказывающий помощь служащим в правильном восприятии перемен во внешней среде, убеждающий их в необходимости инноваций и создающий благоприятные условия для их реализации.
Переходим к рассмотрению второго вопроса Сущность инновационной культуры. «Философия Макнайта».
К концу ХХ века самой большой проблемой для большинства стран
явился поиск методов контроля инновационного процесса для того, чтобы столо возможным планомерное движение по пути инновационного развития. По данным IRI (Industrial Reseasch Institute) – американская организация, занимающаяся мониторингом промышленности эта проблема ставиться на первое место исследователями Америки, Канады и большенства европейских стран.
Все успешные инновации характеризуются очень высокой отдачей,
поэтому не только государство, но и отдельные компании стремяться определить пути планирования своей инновационной деятельности. Проведя собственные исследования IRI разработал концепцию, позволяющую фирме перейти от поиска инноваций к их производству.
Концепция, разработанная IRI, перехода фирмы от поиска инноваций к их производству:
1.Объяснить всем работникам компании насколько важную роль играют инновации в успешном существовании компании на рынке, т.е. в повышении их доходности.
2. Необходимо рассмотреть все идеи. Даже самые невероятные.
3. Необходимо особенно интенсифицировать исследования в тех областях, которые до этого почти не разрабатывались.
4. Необходимо постоянно перемещать сотрудников из одного подразделения в другое, чтобы они получили четкое представление о потребностях рынка.
Считается, что нужно рассмотреть около трех тысяч хороших идей, чтобы получить всего четыре программыпроизводства новых продуктов, приэтом, только одна из них по статистике приносит успех. Поэтому необходимо создать в компании такую атмосферу, которая способствовала бы развитию новых нестандартных идей. Примером инновационной культуры является американская компания ЗМ (Minnesota Mining and Manufacturing), в основе которой лежит принцип Вильяма Макнайта, руководящего компанией в 40-х годах ХХ века: «Найди правильных людей и оставь их в покое. Они все сделают сами». На базе этой идеи компания формировала свою «философию Макнайта».
Философия «Макнайта»:
- По мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу. Инициативные люди сами найдут как сделать лучше;
- Ошибки, которые могут возникнуть в этом случае не столь значительны, по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
- слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.
На практике «философия Макнайта» реализуется в виде двух правил:
Первое – компания применяет разные методы, оценивая успехи изобретателей и менеджеров, так как неудачу первых нельзя оценивать как крах, потому что у сотрудников пропадет стимул поиска чего-то нового.
Второе – «правило 15%», которое гласит, что каждый сотрудник компании имеет право тратить 15 % рабочего времени на поиск и реализацию своих творческих возможностей, используя при этом весь производственный потенциал. Финансирование осуществляется за счет венчурного фонда фирмы (изобретателям выплачиваются субсидии и гранты). На предприятии создается независимая группа, в которую входят инженеры, исследователи, специалисты по маркетингу, финансисты, которые проводят экспертизу проекта на его жизнеспособность. Даже самая невероятная идея может попасть в банк данных и быть востребована через определенный период времени, когда возникнет потребность на рынке в данном продукте, методе и т.п. Блестящим примером человека, который благодаря своим идеям, сделал великолепную карьеру, является Арт Фрай, сотрудник компании 3М. Он, будучи участником церковного хора, искал наиболее простой способ, чтобы отмечать нужные места Псалтыри. Ему в голову пришла идея, что небольшие разноцветные кусочки бумаги, которые можно приклеивать, а потом удалять обратно, решат проблему. Он разработал специальный клеящий состав, однако, его идея не получила поддержки, так как никто не видел пользы от клея, который не высыхает. Но мистер Фрай не отчаивался, и ему удалось убедить начальство принять его идею. Вначале он сделал небольшое количество маленьких клеящихся кусочков бумаги и бесплатно раздал их всем секретарям компании. Через несколько дней оказалось, что такие стикеры незаменимы, когда необходимо оставить какое-либо сообщение боссу или товарищу по работе. Благодаря клеящейся поверхности и яркому цвету, листочек можно разместить в таком месте, где он будет сразу же замечен тем, для кого он предназначен. Когда все оценили преимущество этого блокнотика, состоящего из листков с клеевым краем, мистер Фрай перестал их раздавать бесплатно и добился того, чтобы его продукт был официально признан и запущен в производство. Сегодня повсеместно распространенные стикеры являются одним из наиболее продаваемых продуктов компании 3М.