Классификация персонала.
Базовая квалификация персонала в организации:
- производственный (специалисты инженерного плана и служащие) персонал
- управленческий (руководители) персонал
Основные функции системы УЧР (М. Армстронг):
1. Организация (Организационный дизайн,Планирование труда, Организационное развитие)
2. Трудовые отношения
3. Обеспечение ресурсами (Планирование человеческих ресурсов, Наем и отбор)
4. Управление эффективностью труда
5. Развитие человеческих ресурсов (Обучение на организационном и индивидуальном уровнях, Развитие управленческих кадров, Управление карьерным ростом)
6. Управление системами вознаграждения (Системы оплаты труда, Оплата личного вклада, Вознаграждение нефинансового характера)
7. Система взаимоотношений (Внутриотраслевые отношения, Вовлеченность и активность сотрудников, Коммуникации)
Основные концепции управления персоналом.
4 концепции управления персоналом:
- уп равление трудовыми ресурсами (тейлор) - труд - показатели
- управление персоналом (вебер) функции - регламент
- управление человеческими ресурсами (герчиков,мейо) компетенция -
- управление человеком (моцусиста) человек
Японская система управления персоналом: основные черты.
Коллективизм. Иерархия. Одна компания. Семейственность. Традиции. Все в одном понимании. Вместе все. Компания заботится о семье.
Американская система управления персоналом: основные черты.
Индивидуализм. Ориентация на карьеру.Ориентация на материальное благополучие Соотнесение своих целей с целями компании. Человек идет от себя,решая свои карьерные задачи. Человек заботится о компании.
Служба управления персоналом.
3 вида:
- Традиционный отдел кадров - документооборот
- Служба управления персоналом - функциональные обязанности
- Служба (дирекция) управления человеческими ресурсами- стратегические вопросы
Разработка кадровой стратегии (политики): основные этапы.
Этапы:
- Формулирование общих принципов и целей работы с персоналом
- Разработка системы кадровых мероприятий
- Реализация конкретных мероприятий, реализация и корректировка по управлению персоналом
Классификация видов кадровой политики (Портер, Гурков, Герчиков)
- Тип конкурентной стратегии (М. Портер) это про корпоративную стратегию: стратегия издержек, стратегия инноваций, стратегия качества
· 
· 
Тип общей стратегии организации (Гурков) в зависимости от корпоративных
стандартов
| Типы стратегий организации | Элементы стратегии и политики управления персоналом |
| Стратегия фирмы - «защитника» - защитник качества - защитник издержек Сохранение достигнутой доли на определенном рынке или, при благоприятных обстоятельствах, расширение своей доли и выход на новые географические рынки. | Основа стратегии управления персоналом – обеспечение стабильного качества или стабильных издержек в системе относительно стабильных условий бизнеса, что возможно лишь тогда, когда высока стабильность рабочей силы. Особенности кадровой политики: - набор персонала производится в основном на низшие должности, с перспективой дальнейшего кадрового продвижения наиболее способных работников; - текучесть должна поддерживаться на низком уровне; - много усилий тратится на обучение и переподготовку работников; - проводится временная ротация функций; - оценка персонала базируется на качественных показателях (основой является «добросовестное выполнение обязанностей и следование установленным правилам»). |
| Стратегия фирмы - «интегрированного анализатора» Быстрое вхождение на возникающие рынки с высоко качественным продуктом. | Нужны готовые высококлассные специалисты, способные «с колес» включиться в быстро меняющиеся условия бизнеса. Особенности политики управления персоналомфирм–анализаторов: - набор персонала производится на все должности; - более высокая оплата труда по сравнению с конкурентами позволяет переманивать лучших специалистов из других компаний; - обучение – освоение новых навыков и приемов работы, необходимых для внедрения очередной инновации; - высокая текучесть персонала, что позволяет экономить на издержках (вновь привлекаемые специалисты обычно запрашивают меньше, чем работники, ожидающие повышения); - работа в режиме постоянного освоения инноваций осуществляется как серия инновационных проектов с четкими сроками и критериями окупаемости; - оценка персонала проводится по конкретным количественным показателям. |
| Стратегия фирмы - «диверсифицированного анализатора» Характерна для крупных диверсифицированных компаний, оперирующих в различных сегментах рынка. | Основная проблема управления - необходимость определенной интеграции разнородных подразделений, существующих в своих системах координат. Основной интегрирующий механизм - система «управления по целям» (MBO), когда корпоративная стратегия выливается в конкретные цели подразделения. Вспомогательный координирующий механизм - ротация руководителей высшего и среднего звена между структурными подразделениями. В таких компаниях не существует однозначного решения вопроса «выращивать» или «покупать» персонал, а также единого подхода в отношении других аспектов политики управления персоналом. На практике особенности политики управления персоналом определяются в зависимости от традиций отрасли (направления бизнеса) и конкретных задач компании. |
| Стратегия фирмы - «проспектора» Компания предлагает принципиально новый продукт или услугу и фактически создает рынок или целую отрасль. | Управление персоналом имеет особую конфигурацию (не совсем подходит само слово «управление»): - деятельность компании – увлекательная «езда в неведомое», которая заканчивается для ключевого персонала либо сказочным обогащением, либо сожалением об увлекательно, но бесцельно проведенных годах жизни; - нет специалистов в собственном понимании этого слова (никто не знает, как это делается, мало уверенности, что это получится, нет уверенности, но есть вера, что продукт будет востребован потребителем); - отбор персонала идет в основном на «низшие, но ключевые должности», так как нет четкой управленческой иерархии; - постоянная переподготовка персонала под возможность постановки принципиально новых задач; - постоянное кросс-функциональное продвижение; - оценка персонала по принципу «оценки по 360 градусов». |
- Миссия организации (В.И. Герчиков)
| Компоненты миссии организаций | Особенности политики управления персоналом |
| Прибыль Ведущая составляющая стратегии организации на этапе первоначального становления организации, или если организация внезапно попадает в кризисную ситуацию. | Работник – ресурс. Минимальное внимание к личности. Экономия на всех видах стоимости этого ресурса – найме, обучении, оплате, коммуникациях и пр. |
Клиенты
Может быть основой стратегии организации, если:
| Работник – активный коммуникатор, понимающий и умеющий воплощать в работе принцип «Клиент превыше всего!» При найме предъявляются высокие требования к образованию и коммуникабельности. Режим работы – относительно свободный. Обучение персонала концентрируется на исследовании рынка, работе с клиентами и особенностях предлагаемых товаров (услуг). Одним из основных показателей в системе оплаты труда является состояние клиентской базы. |
Дело
Может оказаться преобладающим, если:
| Работник – специалист в данном деле (виде бизнеса). Работники воспринимаются как профессионалы. Отсюда – повышенное внимание к квалификации работников как системный принцип политики управления персоналом, проявляющийся во всех функциях: при найме и отборе, в определении форм оплаты труда. |
| Работники Могут быть основой миссии, если организация имеет свою историю, стабильный и надежный коллектив. | Работник – личность, главный источник эффективности, партнер. Организация – единая семья. Приверженность работника компании превалирует над квалификацией. |
| Развитие Основа миссии крупной диверсифицированной компании, а также организации, занимающейся некой инновационной деятельностью. | Работники – источник и средство развития. Ориентация на постоянные изменения, а потому как на динамичное развитие персонала, так и на регулярный приток «новой крови». Стимулирование новых идей и других инноваций. |
Территория
Может оказаться ведущим, если:
| Большинство работников тесно связаны с данной территорией: живут здесь или жили раньше, имеют широкий круг знакомых. Акцентирование связи с территорией во всех аспектах работы. Распространение влияния компании за пределы работы |
8. Сущность кадрового планирования.
обеспечение бесперебойного
цель: за счет планирования, во-первых, выявляем потребности компании, во-вторых, о беспечиваем постоянный состав сотрудников.
Цели кадрового планирования:
• получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,
• наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,
• быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.
9. Основные этапы планирования трудовых ресурсов.
- прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале (по отдельным его категориям)
- изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению»
- анализ системы рабочих мест организации
- разработка программ и мероприятий по развитию персонала.
1. требования к рабочим местам,,текучесть,, планируем то,что мы хотим, программа мероприятий, затраты считаем, исследование рынка труда (внутренний)
Внутренний это - анализ структуры персонала,структуру заработных плат, потребности в персонале
Анализ структуры з/п по рынку профессий - внешний рынок
Планирование трудовых ресурсов включает в себя следующие этапы:
· 1. Оценка имеющихся трудовых ресурсов. Коллектив оценивается по количественным и качественным показателям.
· 2. Оценка будущих потребностей исходит из стратегических целей предприятия, а также из краткосрочных задач.
· 3. Разработка программы по развитию трудовых ресурсов, мероприятия по найму, подготовке и продвижению кадров
Планирование потребности в персонале (качественная, количественная)
качественная - с точки зрения функционала
количественная - численность