· Определение требований к позиции (профиль должности, модель компетенций)
· Составление перечня конкурсных процедур, вопросов собеседования
· Проверка технических навыков
· Представление функционала для потенциального кандидата (презентация работ)
Этапы отбора можно по-другому написать:
- знакомство с кандидатом
- оформление анкетных данных
- проверка рекомендаций
- и т.д.
15. Правила проведения оценочного собеседования.
- соблюдение этики коммуникаций
- от общего к частному
- от простого к сложному
- соблюдение делового стиля (от кандидата)
16. Содержательная часть интервью: общие правила.
Сценарий собеседования.
1.Какими вопросами проверялись конкретные компетенции?
2.Оценить ход собеседования по критериям:
· Эффективность распределения ролей
· Создание атмосферы
· Логика задавания вопросов
Оценка поведения кандидата
1.Эффективность поведения:
· Соответствие вербального и невербального поведения
· Вовлеченность в коммуникации
· Заинтересованность в вакансии, как демонстрировал поведением
2.Изменение поведения:
17. Адаптация персонала.
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном вхождении работника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
Первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности(как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений)
Вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя)
Виды адаптации(по профессиональному признаку):
- профессиональная - адаптация к содержанию функционала
- физиологическая - адаптация к месту рабочему
- социально-психологическая - адаптация к коллективу и коммуникации
«Симптомы» психологическойдезадаптации:
- Недоумение
- Испуг
- Уныние
- Возмущение
- Псевдоответственность
- Нарушение режима работы
- Пассивное принятие
- Притязание
- Лень
- Отсутствие диалога с начальством
- Отсутствие коллективной цели
- Отсутствие доверия к себе
- Отсутствие участия
- Отсутствие цели
18. Мотивация. Формы мотивации.
Трудовая мотивация - это самосознание работника
Форма мотиваци:
- материальная
- нематериальная
МАТЕРИАЛЬНЫЕ:
• ДЕНЕЖНЫЕ (заработная плата, премии)
• НЕДЕНЕЖНЫЕ (субсидии на питание)
• НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ:
• СОЦИАЛЬНЫЕ (престижность труда)(нетворкинг)
• МОРАЛЬНЫЕ (признание заслуг)
• ТВОРЧЕСКИЕ (возможность
самосовершенствования)
19. Системы вознаграждения труда.
Системы вознаграждения труда - это способ исчисления размеров вознаграждения, который выплачивается работникам, в соответствии, с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.
ФОРМЫСТИМУЛИРОВАНИЯ:
• НЕГАТИВНЫЕ
• МАТЕРИАЛЬНЫЕ ДЕНЕЖНЫЕ
• МАТЕРИАЛЬНЫЕ НЕДЕНЕЖНЫЕ
(НАТУРАЛЬНЫЕ)
• МОРАЛЬНЫЕ
• ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ
• ПАТЕРНАЛИЗМ
• УЧАСТИЕ В СОВЛАДЕНИИ И
УПРАВЛЕНИИ
20. Разработка системы оплаты труда.
Требования к оплате:
· Объективность
· комплексность
· и т.д.
21. Схема оплаты труда руководителей.
Связана с результативностью бизнеса (показатели бизнеса влияют на оплату труда)KPI, участие в капитале, участие в прибыли
22. Схема оплаты труда высококвалифицированного рабо тника.
Акцент на удержании, на профессиональные проявления компетенций, на поддержания качества
23. Схема оплаты труда производственного персонала.
Акцент на выполнение плана, на сохранение дисциплины, на удержание
Тут есть основной персонал,энтузиасты и отсталая группа
Энтузиасты - высококвалифицированные специалисты или руководители, у них самомотивация, материальная,моральная,негативная - мотивация
Основной персонал - материальная, моральная самомотивация. негативная
Отсталые - негативная
24. Формы нематериального стимулирования.
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ:
• СОЦИАЛЬНЫЕ (престижность труда)(нетворкинг)
• МОРАЛЬНЫЕ (признание заслуг)
• ТВОРЧЕСКИЕ (возможность
самосовершенствования)
МЕТОДЫСТИМУЛИРОВАНИЯ:
• ЦЕЛЕВОЙ МЕТОД - повышения активности работников предполагает постановку перед работниками конкретных и ясных трудовых целей.
• МЕТОД РАСШИРЕНИЯ РАБОТ - расширение работы предполагает предоставление работнику большего объема работы того же типа
• МЕТОД ОБОГАЩЕНИЯ РАБОТ - под обогащением труда понимается предоставление более разнообразной, значимой и самостоятельной работы.
СИСТЕМА СТИМУЛИРОВАНИЯ:
(основные требования)
• КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
• КОМПЛЕКСНОСТЬ
• ДИФФЕРЕНЦИРОВАННОСТЬ
• ГИБКОСТЬ И ОПЕРАТИВНОСТЬ
• ПРОСТОТА
• ДОСТУПНОСТЬ
• ОЩУТИМОСТЬ
• ЦЕННОСТЬ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ
• ПОСТЕПЕННОСТЬ
• МИНИМИЗАЦИЯ РАЗРЫВА МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТОМ ТРУДА И ОПЛАТОЙ
25. Компенсационный пакет. Структура компенсационного пакета.
Структура компенсационного пакета:
1.Денежное вознаграждение – базовая з/п, надбавки и доплаты, дополнительное вознаграждение
2.Социальные трансферы – гарантированные государством, предоставляемые организацией
доп. пенсионное обеспечение: организация (так как доп)
Надбавки:
• Выполнение обязанностей вакантной должности
• Знание иностранного языка
• Наличие ученой степени
• Выполнение рабочим обязанностей бригадира
• Материальная ответственность на складах, в кассах, кладовых
• Руководителю структурного подразделения за увеличение численности подчиненных работников (норм управляемости)
Квалификационные надбавки:
1.Квалификации, компетенции:
• Основные
• Смежные
• Дополнительные
2.Показатели квалификации, компетенций:
• Стаж работы в компании и по профессии
• Формальные свидетельства о получении образования (дипломы, сертификаты и т.п.)
• Результаты аттестации
Доплаты:
• Сверхурочные работы (переработка)
• Работа в выходные и праздничные дни
• Работа в ночное время
• Работа в неблагоприятных, опасных, особо опасных для здоровья и жизни условиях труда
• Частые (длительные) командировки
Дополнительное вознаграждение: выплачивается по результатам труда и связывает уровень денежного вознаграждения работника с общей эффективностью работы организации, структурного подразделения и самого работника(премии, бонусы, комиссионные выплаты, участие в прибыли)
СОЦИАЛЬНЫЕ ТРАНСФЕРТЫ:
• Социальные блага (льготы и выплаты), получаемые работниками от организации, повышающие их благосостояние и качество трудовой жизни
• Как правило, не связаны с результатами труда работников и рассматриваются как вознаграждения, получаемые за факт работы в организации
27. Аттестация: цель, основные этапы.
Аттестация – оценка соответствия занимаемой должности – процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности конкретного работника четким стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.
Ключевые принципы:
• Систематичность - следует установить периодичность (раз в год)
• Формализованность - к аттестации надо готовиться не только устно, но и письменно, разработать формы, в которых будут фиксироваться результаты
Категории персонала, подлежащие аттестации (данные категории персонала определяются по трем основаниям):
• по продолжительности работы в компании,
• по должностям,
• по подразделениям.
Виды аттестации:
• Очередная аттестация
• Аттестация по истечении испытательного срока
• Аттестация при продвижении по службе
• Повторная аттестация
Объекты оценки в ходе проведения аттестации:
1.Оценка трудовой деятельности:
• Показатели результативности,
• Показатели эффективности процесса,
2.Оценка компетенций:
• Профессиональные компетенции,
• Корпоративные компетенции.
Этапы проведения аттестации:
• Подготовительный этап.
• Этап экспертной оценки сотрудника.
• Этап проведения аттестации.
• Этап принятия решения по
результатам аттестации.
Пост - аттестационная беседа с сотрудником:
• В ходе беседы сотруднику дается развернутая и обоснованная информация о требованиях, предъявляемых компанией к занимаемой ими должности, и соответствии сотрудников этим требованиям. Сотруднику предоставляют обратную связь. Планируется деятельность и развитие сотрудника.
28. Методы оценки сотрудников.
1 группа – Рейтинговые методы оценки:
• Бальная оценка
• Списочная оценка
2 группа – Сравнительные методы:
• Ранжирование
• Парные сравнения
3 группа – Письменные методы:
• Эссе
• Метод критических ситуаций
4 группа – Поведенческие рейтинговые шкалы (BARS – behaviorallyanchoredratingscals)
5 группа – Управление по целям (MBO – managementbyobjective)
29. Роль переподготовки и повышения квалификации в системе управления персоналом.
стратегической функцией
30. Основные методы обучения на рабочем месте.
| № п/п | Методы обучения | Характерные особенности метода |
| Производственный инструктаж | Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающего с новой рабочей обстановкой. | |
| Смена рабочего места (ротация) | Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. | |
| Использование работников в качестве ассистентов, стажеров | Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности. | |
| Наставничество | Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. |
31. Основные методы обучения вне рабочего места.
| № п/п | Методы обучения | Характерные особенности метода |
| Чтение лекций | Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта | |
| Программированные курсы обучения | Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний | |
| Семинары, конференции, беседы «за круглым столом», экскурсии, встречи с руководством | Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях. | |
| Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики | Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, развитие творчества в процессах принятия решений. | |
| Деловые игры | Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения. | |
| Самостоятельное обучение | Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания. | |
| Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей | Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции и услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) | |
| Кружок качества («вместо учебы»), рабочая группа | Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений. |
32. Методы обучения: преимущества и недостатки.
Преимущества обучения на рабочем месте:
- оно дешево, хотя учтите "стоимость" отвлечения инструктора от других задач;
- легко удовлетворить потребности обучаемого - инструктор может подстраиваться под ученика;
- работник получает опыт "из рук в руки".
Однако этот метод обучения имеет недостатки:
- вы или ваши коллеги могут не обладать достаточным опытом в обучении, особенно если оно предназначено для того, чтобы держать работников в курсе новых разработок или технологии;
- ваше обучающее оборудование и возможности могут не соответствовать задаче обучения;
- вы или ваши коллеги могут иметь недостаточно свободного времени, чтобы обучать персонал лично;
- работники, которых попросили обучать, могут не иметь для этого достаточного авторитета и ответственности;
- работники могут возмутиться, что их будут учить их коллеги. Необязательно проводить обучение под вашим наблюдением или в вашем собственном офисе. Существует много различных курсов, организуемых вузами или организациями, занимающимися бизнесом в области подготовки персонала.
Обучение вне рабочего места имеет следующие преимущества:
- занятия проводятся опытными экспертами;
- используются современное оборудование и информация;
- работники получают заряд свежих идей и информации.
Однако этот тип обучения имеет ограничения:
- курсы обычно дороги, особенно когда вы добавляете стоимость расходов на проезд, суммы, выплачиваемые за обед, стоимость потерянной продукции;
- чаще изучается теория, нежели практика, и ее может быть сложно применить в обычной работе;
- имеющиеся курсы могут не соответствовать вашим требованиям; ваш бизнес может пострадать, если ключевые работники будут отсутствовать на работе.
33. Расстановка персонала в организации. Движение персонала.
На сегодняшний день развитие персонала является стратегической функцией системы управления персоналом современной организации.
Основными направлениями развития персонала организации являются:
• социальная адаптация и профессиональная ориентация персонала,
• профессиональное обучение
• моделирование и развитие карьеры
• формирование и работа с кадровым резервом
• оценка результативности труда и другие.
В рамках данной концепции организация решает следующие задачи:
• разработка стратегий индивидуального обучения сотрудников;
• совершенствование организационного обучения;
• управление знаниями;
• формирование интеллектуального капитала;
• развитие стратегической способности организации.
34. Построение карьеры.
Управление карьерой:
• В широком смысле – это последовательность профессиональных ролей, статусов и видов деятельности в жизни человека.
• В узком смысле – это фактическая последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в организации конкретным работником.
Карьера - это продвижение в организационной иерархии, последовательность действий, предусматривающих развитие личности в течение определенного периода времени.
Виды карьеры:
Профессиональная - характеризуется тем, что сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в одной или разных организациях.
Профессиональная карьера может быть неспециализированной и специализированной
Нечпециализированная - Э тот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения.
К специализированной относится:
• Внутриорганизационная - предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации.
• Горизонтальная - Предполагает временное повышение в должности (руководство краткосрочным проектом), расширение обязанностей или переход в другую сферу работы.
• Вертикальная - под ней понимается последовательный подъем по карьерной лестнице с повышением оплаты услуг сотрудника.
• Скрытая - вид карьеры наименее очевидный для окружающих, предполагающий движение к ядру, к руководству организацией. Скрытая карьера доступна ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.
Планирование карьеры - заключается в определении целей профессионального развития работника и путей, ведущих к их достижению, т.е. составлении плана горизонтального и вертикального продвижения работника по системе должностей (рабочих мест) с момента его приема в организацию до предполагаемого увольнения с работы.
Модель партнерства – активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
Управление карьерой – это мероприятия, проводимые службой управления персоналом организации, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.
Время планирования: Не менее чем на 5 лет, но не более 10лет
Этапы управления карьерой:
• Планирование карьеры.
• Разработка моделей и планов развития
карьеры.
• Реализация планов развития карьеры.
• Оценка эффективности процесса управления карьерой.
35. Формирование кадрового резерва.
Преимущества внутреннего резерва:
• у работников появляются шансы для карьерного роста;
• повышается лояльность к организации;
• низкие затраты на привлечение персонала;
• кандидатов на должность хорошо знают в организации (организация имела достаточно времени, чтобы присмотреться к работнику и точно оценить его потенциал);
• кандидат на должность хорошо знает данную организацию (знает специфические методы работы, адаптировался к ее организационной культуре);
• освобождение занимаемой должности для роста молодых специалистов.
Кадровый резерв – это специально сформированная и подготовленная группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения профессиональными, деловыми и личностными качествами, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, прошедших аттестационный отбор и предназначенных для выдвижения на руководящие должности или продвижения по служебной лестнице.
Цели:
• обеспечение преемственности управленческих кадров;
• предотвращение возможных кризисных ситуаций в организации в случае ухода ключевых руководителей (специалистов);
• стимулирование профессионального развития работников организации;
• сохранение и развитие кадрового потенциала организации.
Структура кадрового резерва:
1. стратегический резерв (резерв руководителей) – группа работников, обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности среднего и высшего уровней управления;
2.оперативный резерв - группа работников, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности и заслуживающих продвижения по служебной лестнице в соответствии со списком ключевых должностей организации, или обладающих потенциалом для выдвижения на руководящие должности нижнего уровня;
3. резерв молодых специалистов - группа молодых работников (как правило, выпускников или учащихся старших курсов учебных заведений) с высоким потенциалом занятия в перспективе ключевых и руководящих должностей в организации. Сегодня для определения этой группы кадрового резерва все чаще используется термин “хай-по”
В рамках стратегического и оперативного резервов выделяются:
1.дублеры - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые готовы к работе в этих должностях в настоящий момент; Их подготовка представляет собой сложный многоступенчатый процесс и требует от высшего руководства, кадровой службы, руководителей структурных подразделений значительных затрат времени. При подготовке группы дублеров обычно составляется план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую их утвердили как дублёра. То есть применительно к данной группе резерва целесообразно использовать подход, предусматривающий целевую подготовку.
2.преемники - кандидаты на замещение ключевых должностей организации, которые будут готовы к работе в этих должностях в ближайшем будущем.
Особенности работы с молодыми специалистами:
• Подготовка работников с высоким потенциалом не носит целевого характера.
• Сложная процедура отбора.
• Разработка специальных программ развития.
• Периодическая оценка развития потенциала.
Программа работы с молодыми сотрудниками:
Graduaterecruitment (GRP) – метод привлечения молодых специалистов в организацию.Программа представляет собой конкурсный отбор наиболее успешных студентов старших курсов или выпускников ведущих учебных заведений.
Типичная схема конкурсного отбора GRP:
• конкурс анкет;оценочное интервью; испытания (Аssessmentcenter);собеседование с представителем высшего руководства организации.