Стили управления.
Руководитель - это человек, который одновременно с обладанием формального статуса, является лидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, он заставляет их выполнять порученную работу.
Стиль руководства — типичная для руководителя система приемов воздействия на подчиненных или манера поведенияруководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
По Левину:
- авторитарный (директивный); (деловые, краткие распоряжения; запреты без снисхождения, с угрозами; четкий язык, неприветливый тон; похвала и порицания субъективны; эмоции игнорируются; позиция лидера - вне группы.)
- демократический (коллегиальный); (инструкции в форме предложений; товарищеский тон; похвала и порицание с советами; распоряжения и запреты с дискуссиями; позиция лидера - внутри группы.)
- попустительский (разрешительный, либеральный).(отсутствие похвалы, порицаний; никакого сотрудничества; позиция лидера - незаметно в стороне от группы)
Типология Блейка-Моутон.
1.1 - руководитель прилагает минимальные усилия, достаточные лишь для того, чтобы сохранить организацию;
1.9 - внимательное отношение к людям, что создает приятную, дружественную атмосферу в организации (атмосферу "загородного клуба");
9.1 - руководитель обеспечивает высокий уровень функционирования организации, при этом пренебрегая интересами людей;
5.5 - баланс между необходимостью выполнять работу и поддерживать моральное состояние людей на удовлетворительном уровне;
9.9 - выполнение работы осуществляется преданными делу людьми, понимающими цели организации, что создает отношения доверия и уважения
Типология Херси-Бланшара.
Сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Слабая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.
Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.
2) Роли руководителя.
По Минцбергу:
| Роль | Описание | Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
| Межличностные роли | ||
| Главный руководитель | Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера | Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
| Лидер | Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
| Связующее звено | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги | Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
| Информационные роли | ||
| Приемник информации | Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию | Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
| Распространитель информации | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации | Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
| Представитель | Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли | Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
| Роли, связанные с принятием решений | ||
| Предприниматель | Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
| Устраняющий нарушения | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
| Распределитель ресурсов | Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации | Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
| Ведущий переговоры | Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах | Ведение переговоров |
По пособию Самыгин С.И., Столяренко Л.Д.:
1)«мыслитель » — общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;
2)«штабной работник » — обработка управленческой информации и составление документации;
3)«организатор » — координация работы сотрудников;
4)«кадровик » — отбор, расстановка, оценка персонала;
5)«воспитатель » — обучение и мотивация персонала;
6)«снабженец » — обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;
7)«общественник » — участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях; работа с общественными организациями;
8)«инноватор » — внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;
9)«контролер » — контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;
10)«дипломат » — налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.
По В.И. Викторову
| Роль, функции | Сильные стороны | Возможные проблемы | |
| При слишком высоком уровне: | При слишком низком уровне: | ||
| 1. Наставник В этой роли руководитель должен быть чутким, открытым, внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль, руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки, раздает комплименты. Он воспринимает людей как ресурсы, которые можно развить с помощью доверия, сочувствия и заботы. Он дает возможность и помогает людям строить планы по их собственному индивидуальному развитию. | Способность вдохновить исполнителей на высокие обязательства, забота о развитии и поддержке рабочих | Вседозволенность, каждый занимается «своим делом», не думая об эффективности общей работы | Развитию кадров не придается значения, у людей нет перспектив профессионального роста |
| 2. Фасилитатор Он должен воспитывать в коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты. Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использование новых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали, принятие участия в решении проблем коллектива. | Способность улаживать конфликты, организовывать общую работу привлекать людей к участию в принятии решений | Слишком много непродуктивных групповых решений, слишком много совещаний | Невнимание к вопросам морали и психологического климата в коллективе, слабые коммуникации |
| 3. Продюсер От него ожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии и движущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себя ответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычно помогает членам коллектива лучше выполнять поставленные задачи. | Способность достигать поставленных целей, вдохновлять коллектив | Низкая мораль, работа исполнителей на износ | Низкая продуктивность, неспособность эффективно решать задачи |
| 4. Директор Ожидается, что он будет четко определять направление работы на основе продуманной постановки целей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором, который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи, установит правила, оценит производительность и даст инструкции. | Способность ясно видеть перспективы, рационально использовать ресурсы | Слишком жесткая регуляция, мало внимания к человеческим потребностям | Нерешительность, неясная политика |
| 5. Координатор От координатора ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек в этой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление к целостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение и оценку отчетов, планов и предложений. | Способность сохранять стабильность, целостность и контроль | Консерватизм, нечувствительность к изменениям | Отсутствие гибкой системы |
| 6. Контролер Предполагается, что он знает обо всем происходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленный порядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер должен быть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе с рутинной информацией, к техническим проблемам организации работы. | Тщательность проверки работы исполнителей, умение своевременно заметить и исправить ошибки | Чрезмерное внимание к процедурам, заострение внимания на ошибках, бесплодие | Слабая информированность, опасность принятия решений на основе неверной информации |
| 7. Новатор От руководителя-новатора ожидают изменений, облегчающих работу. В отличие от роли Контролера, для которого главное - порядок и дисциплина, Новатор - это творческий мечтатель, который смело экспериментирует, отходя от принятых стандартов. | Способность изобретать, изменяться, адаптируясь к изменениям условий | Гибельные эксперименты | Чрезмерный консерватизм, невнимание к изменению условий работы |
| 8. Посредник От руководителя ожидают политической проницательности, убедительности, влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находить рынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы. | Способность влиять, умело вести переговоры, находить ресурсы | Размытая система ценностей, политиканство | Недостаток настойчивости, идеи не находят воплощения |
Теории x y z мотивации
Теория «Х»
теория «X» рассматривает человека как плохого, недобросовестного и безынициативного работника с задатками рабской психологии. Этим объясняется необходимость принуждения как основного мотивирующего стимула и материального поощрения — как вспомогательного. Конечно же, встречаются люди, отвечающие модели теории «X», но их доля среди трудоспособного населения страны может быть разной.
Основными в этой теории являются такие положения:
· в мотивах человека преобладают биологические потребности;
· для обычного человека характерна нелюбовь к работе, поэтому труд необходимо нормировать и лучшим методом его организации является конвейерный;
· большинство людей можно заставить затрачивать усилия и осуществлять необходимые действия в целях производства только путем принуждения;
· средний человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственности, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации;
· необходим постоянный контроль за работниками со стороны руководства.
Теория «У»
Модель теории «Y» описывает передовую, творчески активную часть общества. Стимулы побуждения к труду в этой теории распознаются в таком порядке: самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение. Удельный вес работников, соответствующих этой теории, невелик — 15-20 % численности коллектива, чаще всего они индивидуалисты и не могут полностью раскрыть свой талант в социальной группе.
Основными в этой теории являются такие положения:
· в мотивах людей преобладают социальные потребности и желание хорошо работать;
· физические и эмоциональные усилия на работе для человека так же естественны, как во время игры или на отдыхе;
· нежелание работать не является наследственной чертой; в зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание;
· внешний контроль и угроза наказания не являются основными стимулами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей;
· ответственность и выполнение обязательств относительно целей организации зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда; наиболее важно вознаграждение, связанное с удовлетворением потребностей в самовыражении;
· воспитанный человек охотно берет на себя ответственность и стремится к этому;
· многие люди готовы применять свои знания и опыт, однако индустриальное
общество слабо использует интеллектуальный потенциал человека.
Теория «Z»
Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу. Во многом ей соответствуют японские работники крупных промышленных компаний, однако такие работники есть практически во всех странах на крупных стабильных предприятиях. Эффективность применения этой теории определяется удельным весом таких людей в коллективе.
Стимулы побуждения к труду для работников, описываемых теорией «Z», эффективны в такой последовательности: материальное поощрение, моральное поощрение.
Основными в этой теории являются такие положения:
· в мотивах людей сочетаются социальные и биологические потребности;
· люди предпочитают работать в группе и принимать групповые решения;
· должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
· предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
· на предприятии должна осуществляться постоянная ротация кадров и должно быть организовано постоянное самообразование;
· предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
· администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
· человек — основа любого коллектива; именно он обеспечивает успешную деятельность предприятия.
Цикл Эдварда Деминга
Цикл Деминга (Deming Cycle, круг качества) – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов.
Этот круг часто называют циклом PDCA. PDCA цикл (Plan-Do-Check-Act): планирование – осуществление – проверка – претворение в жизнь) является широко распространенным методом непрерывного улучшения качества. Второе название метода – цикл Деминга - из-за наглядной круговой графической интерпретации стадий цикла.
Круг качества включает следующие шаги:
· Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции.
· Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов.
· Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта.
· Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования.