Сегодня эта сфера представляет особый интерес для бизнеса. Поскольку именно здесь возможно появление не только нового продукта или способа, но и огромной прибыли. Сфера инновации представляет собой область, в которой возможна реализация всех этапов ее формирования: от разработки до распространения.
Здесь есть ряд субъектов, принимающих участие в этих процессах. Их условно можно разделить на несколько групп.
Государство и сформированные на его основе научные институты (учреждения и организации). Достаточно часто государство само выступает в роли заказчика, а исполнителем могут быть созданные им технополисы, технопарки, инкубаторы и т. д.
Страховые, инвестиционные компании и посредники. Это группа, которая может оказывать разного рода поддержку на любом этапе развития инновации.
Предприниматели, которые могут выступать как в роли исполнителей, так и в роли заказчиков.
Такова упрощённая схема этой сферы. Следует заметить, что для её развития требуется наличие как минимум двух субъектов: покупателя инновации, который будет стимулировать спрос, и, соответственно, её производителя.
Современный глобальный рынок инноваций является высокотехнологичным, и сегодня здесь спросом пользуется интеллектуальный ресурс.
Последние инновационные достижения
Рассмотрим новые инновации, которые выступают проводниками перемен в современном мире.Среди множества новшеств, которые «вторгаются» в современную жизнь, наибольший резонанс вызвали следующие.
Электронные устройства, носимые на теле. Суть этих инноваций в том, что малозаметные и лёгкие приспособления (наушники, временные тату, подошвы, очки) позволяют контролировать состояние жизненно важных органов.
|
|
Новый вид аккумуляторных устройств на основе нанопроволочной технологии. Такие батареи заряжаются гораздо быстрей и производят на треть больше энергии.
Дисплей, не требующий экрана. Эффект реализуется в виртуальной реальности с использованием специальной гарнитуры.
Применение прогнозной аналитики. Исследования, которые стали возможными благодаря применению различных программ в мобильных устройствах, отслеживающих привычки, круг общения, места посещения. Такая информация, подверженная обработке компьютером, позволит прогнозировать поведенческие особенности человека и на этой основе корректировать различные сферы: транспортную, медицинскую и т. д.
Новые возможности в управлении компьютерной техникой. Здесь речь идёт о внедрении новых интерфейсов, создающих связь между мозгом и техникой. Такая инновация позволит людям управлять роботизированными элементами при помощи мозговых волн. Также эта технология способствует разработке специальных мозговых имплантов, позволяющих восстановить зрение.
Рис. 2.3. Механизм управления инновациями
3. Анализ ситуации — сбор данных о состоянии факторов прямого и косвенного воздействия внешней среды, а также о положении дел внутри организации. Затем собранную информацию классифицируют, анализируют менеджеры различных уровней. Реальные значения контролируемых инновационных параметров сравнивают с запланированными (на базе составленных прогнозов), что дает возможность выявить проблемы, требующие скорейшего решения.
4. Идентификация потребности в инновации — ее определение и правильная формулировка, которая позволит разработать комплекс мер, повышающих эффективность функционирования организации при удовлетворении потребности в инновации. Не следует забывать, что потребность в инновации тесно связана не только с рынком потребителя, но и рынком производителя (внутренняя потребность организации в повышении уровня прибыли за счет инновации). Также идентификация потребности в инновации не может быть решена только в инновационном отделе организации, требуется помощь маркетингового отдела.
|
|
5. Определение критериев выбора альтернатив инноваций — выбор критериев, по которым будут сравнивать альтернативы инноваций и выбирать наилучшую (например, затраты па инновации, жизненный цикл инновации, отдача от ее использования и т.п.).
6. Разработка альтернатив — это все возможные варианты и модификации инноваций, а также альтернативные пути их разработки и внедрения, из которых менеджер может выбрать наиболее оптимальный с точки зрения специфики организации, поставленных целей и ситуации во внешней среде.
7. Выбор наилучшей альтернативы — сравнение преимуществ и недостатков каждой из альтернатив, а также анализ вероятности их применения. Для сопоставления целесообразно иметь набор стандартов или критериев оценки. Часто результатом выбора становится компромиссный вариант, включающий в себя качества нескольких альтернатив. В современной динамической внешней среде, в которой функционируют организации, следует учесть и уровень риска (например, выбирают не самый прибыльный вариант, а тот, который обеспечит реализацию инновации с наибольшей вероятностью успеха).
|
|
8. Разработка и согласование управленческого решения относительно инновации направлены на сотрудничество инновационного отдела с другими подразделениями организации и управленческим персоналом. Специфика управления инновациями в том, что разрабатывают их, как правило, квалифицированные специалисты, а принимают решение и утверждают план внедрения менеджеры. В связи с этим в организациях, целенаправленных на инновационное развитие, принят групповой процесс принятия управленческих решений. Он позволяет в коллективе выявить несоответствия разных уровней управления и устранить их быстро и качественно.
9. Управление реализацией управленческого инновационного решения начинается с определения комплекса работ и ресурсов, исполнителей и сроков. Затем разрабатывают программу реализации управленческого инновационного решения, которую должны выполнять подразделения в соответствии с деревом целей.
10. Контроль и оценка результатов. В ходе осуществления инновационной программы задачей менеджеров разных уровней является контроль над исполнением управленческих решений. В случае необходимости оказывается управленческая помощь или помощь квалифицированных специалистов, вносятся коррективы при обнаружении ошибок. Таким образом, наблюдается обратная связь последнего элемента механизма управления инновациями с предыдущими.
Инновации — специфический объект управления, требующий значительных инвестиций, квалифицированного научно-техни- ческого персонала, масштабных маркетинговых мероприятий. Таким образом, для управления инновациями необходим системный подход, определяющий взаимосвязи и взаимозависимость между подразделениями организации, характеризующий прямые и обратные связи в структуре управления.
Н. Князев,* И. И. Ганчеренок** УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ И ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
Все, что работает уже устарело С. Бир
Сегодня можно констатировать, что научный и практический интерес к инновациях и ассоциированных понятиях предельно велик 1. Широко обсуждается инновационная проблематика на различного рода научных мероприятиях и в учебных аудиториях, готовятся специалисты соответствующей квалификации, защищаются кандидатские и докторские диссертации. И, тем не менее, проблема инноваций и инновационной деятельности не теряет своей актуальности, причем безотносительно сферы деятельности (включая в значительной степени систему образования) и особенно в сочетании с управленческой тематикой.
Однако, если управлению инновациями посвящено достаточно большое количество (хотя и далеко не всегда приемлемого качества) работ как научного, так и учебного характера, то собственно системному изучению инноваций в управлении, насколько нам известно, не уделено эквивалентного или даже должного внимания. В то же время, исходя из государственно-общественного характера управления в сфере образования и науки в Республике Беларусь, на наш взгляд, следует акцентировать важность инновационной деятельности особенно в области государственного управления 2. Так на Пятой сессии ООН (Нью-Йорк, март 2006 г.) п. 4 повестки дня предусматривалось рассмотрение вопроса ≪Инновациивсфереуправленияигосударственно-административнойдеятельностикаксредстводостижениясогласованныхнамеждународномуровнецелейразвития, втомчислецелейвобласти развития, сформулированных в Декларации тысячелетия≫. ВсоответствиисмнениемэкспертовООНинновациювсферегосударственногоуправленияможноопределитькакразработкугосударственнымиорганаминовыхнаправленийдеятельностииновыхстандартныхрабочих процедур для решения проблем, возникающих в процессе реализации государственной политики. Таким образом, инновация в государственном управлении представляет собой поиск эффективных и творческих решений новых проблем или нахождение ≪новыхрешенийстарых проблем≫. Крометого, экспертыподчеркивают, чтоинновационнаядеятельностьвгосударственномуправлениинедает≪фиксированных≫, окончательныхрезультатов, представляяоткрытыйпроцесспоискарешений, творческиразвиваемыйтеми, ктоихпринимает. Различают несколько типов инноваций в государственном управлении, в том числе: — учрежденческая инновация, когда основное внимание уделяется обновлению существующих учреждений и/или созданию новых организационных структур; — организационная инновация, включающая внедрение новых рабочих процедур или методов руководства в сфере государственного управления; — инновация в форме совершенствования процессов, когда основное внимание уделяется повышению качества предоставляемых государством услуг; — концептуальная инновация, направленная на внедрение новых форм управления (например, интерактивное формирование политики, управление на основе широкого участия населения, ≪горизонтальное/сетевоеуправлении). Области, вкоторыхвозможныинновации, такжеразличныивключаютвсебя развитие людских ресурсов и управление ими, предоставление государственных услуг и применение информационно-коммуникационных технологий в работе правительства.
Проанализированный опыт позволил экспертам ООН выделить ключевые факторы эффективности инновационной деятельности в сфере управления:
— эффективное руководство (при этом оно должно быть ≪невидимым≫, т.е. руководительнеотождествляетновшествасосвоейличностью);
—наличие ≪команды≫ипартнерскихсвязей;
—постановка конкретных целей (а не только текущих задач) и создание благоприятных условий для их достижения;
—формирование механизма контроля, позволяющего ≪измерять≫масштабыпеременпосравнениюсопределеннымиисходнымипоказателями;
—наличие системы вознаграждения, стимулирующей творческое мышление и позволяющей раскрывать новаторский потенциал, который в других условиях остался бы невостребованным;
—поощрение обучения на протяжении всей жизни; —поощрение разнообразия;
—обмен знаниями и налаживание профессиональных связей.
В структурном плане инновации в управления охватывают субъектов перемен, процессы и механизмы, а также системы ценностей и нормативные режимы, технологии и ресурсы (необязательно финансовые). Новаторы обычно идут на риск, не будучи уверенными в конечном результате своих действий. В некоторых случаях они добиваются положительных результатов, однако в тех случаях, когда этого не происходит, неудачи могут приводить к ухудшению работы организаций, зависящей от преемственности и определенной степени стабильности, строгой подотчетности. Это обстоятельство обычно сдерживает инновации в государственном секторе.
Факторы, способные препятствовать инновациям в сфере управления, включают: банальное ≪пустословие≫иадминистративныйформализм (внедрениеновшества, толькопотому, чтооновыглядит современным, однако не подкрепляется надлежащим анализом); введение изменения в законодательство или принятие практики без учета контекстуальных переменных; структурные/институциональные барьеры; институты, не допускающие рискованных экспериментов; отождествление инновации с личностью лидера или инертность государственных должностных лиц, воспринимающих только те новшества, которые ≪спускаются≫сверху. Интересноотметить, чтоотсутствиефинансовыхресурсовневходитвчислофакторов, сдерживающихинновации в управленческой деятельности. В практике существует немало примеров, когда именно дефицит финансовых средств стимулировал инновационную деятельность в области управления. Наша практика позволяет сделать и такой вывод для управленца, ориентированного на инновационную деятельность: важным является количественный показатель финансовых ресурсов, но еще более важным показателем является их наличие или возможность потенциального получения.
Насколько бы важными не были инновации, необходимо также учитывать организационные аспекты, создающие условия для инноваций. В этом плане анализ инновации должен представлять собой двухэтапный процесс: осмысление собственно инновации, а также анализ тех характерных особенностей организации, которые обусловливают актуальность нововведений. Ученые и практики все больше сосредоточивают свои усилия на решении задачи конструктивного преобразования государственных организаций в обучающиеся и новаторские организации, преодолевая при этом тенденцию к концентрации внимания исключительно на мотивационном механизме развития конкретного инновационного проекта.
Для инновационной деятельности требуется значимый временной ресурс. В то же время в системе государственного управления, как правило, приходится работать в режиме так называемого временного дефицита. В результате принципиальным является определение эффективности инновации и минимизация рисков. Именно в этом случае инновация может достаточно быстро распространяться и нередко совершенствоваться или воспроизводиться в более широких масштабах.
Таким образом, новаторство в сфере управления и государственно- административной деятельности нельзя рассматривать как дань моде или очередную кампанию. Правительства, которые эффективно решают все более сложные задачи на национальном, региональном и международном уровнях, внедряют инновационные идеи и практические инновации в системы и процессы управления и государственно-административной деятельности. Весьма важно также не забывать о том, что инновация —это не самоцель, а одно из средств совершенствования государственного управления в целях повышения качества жизни всех граждан. Кроме того, инновация дополняет и укрепляет институты управления, но не заменяет собой работу существующих институтов власти, включая парламент, государственную администрацию и т. п. Кроме того, каждая из организаций государственного сектора должна сама решать, в какой мере ей нужны инновации и как добиться оптимального соотношения между стабильностью и преемственностью, с одной стороны, новаторством и риском, с другой стороны. Не все элементы работы государственного сектора можно
усовершенствовать с помощью инноваций. Другими словами, философское изречение С. Вира, вынесенное в эпиграф настоящей статьи и актуальное для инновационной деятельности в вузах и других академических организациях, вряд ли полностью адекватно процессу государственного управления и инновациям в нем. Эксперты ООН также подчеркивают, что инновационная деятельность не является исключительной прерогативой стран с развитыми системами государственного управления.
С учетом вышеизложенного и в целях стимулирования инновации в сфере управления в интересах достижения целей в области развития, сформулированных в Декларации тысячелетия, ООН констатирует необходимость дальнейшего развития обмена знаниями о новшествах и эффективных видах практики. Это подразумевает реализацию следующих подходов: а) обеспечение максимально интенсивного использования возможностей онлайновой сети ООН в области государственного управления и финансов (UNPAN), которая является банком данных о новшествах в сфере управления; б) проведение исследований, посвященных инновациям в сфере управления; в) организация образовательного процесса в области инновационной деятельности для сотрудников органов государственного управления; и г) ведение документации и распространение знаний об инновациях, в том числе, достижениях лауреатов наград ООН за заслуги на государственной службе.
Нам представляются целесообразными и системные действия в области реформирования систем образования и науки как, например, совершенствование Номенклатуры специальностей научных работников. Институализация новой научной специальности —≪государственноеуправление≫—это, какдоказанонамисучетоммеждународногоопыта3 иподдержаноученымиМГУим. М. В. Ломоносова4, можетбытьсобственно эффективной инновацией с минимизированным риском. Однако ее реализация как раз сопряжена с перечисленными выше факторами, препятствующими инновационной деятельности в области государственного управления. С другой стороны, следует обратить особое внимание на подготовку резерва управленческих кадров5 и молодых руководителей.
Именно в этом залог эффективной инновационной деятельности в области управления, а, следовательно, и увеличения масштабности и направленности управления инновациями и государственного регулирования инновационной деятельности*. Следует так же отметить и новый подход в рамках так называемой ≪компетентностноймодели≫, когданаличиеквалифицированногоспециалистастановитсялишьнеобходимым, нонедостаточнымусловиемрешениясложной проблемы. Ключевым становится востребованность специалиста компетентного и наличие такой компетенции как восприимчивость к инновациям. Именно последнее может стать основой нелинейной модели инновационной деятельности по аналогии с нелинейной оптикой (заметим, что этот результат в области физики был отмечен Нобелевской премией), когда результат инновационной деятельности (Р) может быть формализован следующим образом:
р—р +р где Ркг~х (восприимчивость к инновациям), Рл — результат в рамках линейной модели. Отметим, что введенная нами нелинейная добавка, как правило, ассоциируется в области управления с тем, что современный классик менеджмента П. Друкер имел в виду еще в 1997 г. в своей лекции ≪Инновациякакдисциплина≫: ≪Инновационный—незначитвыдающийся, а скорее добросовестный... Добросовестный и настойчивый в поиске не только проблемы, но и возможности решить ее≫.
Таким образом, именно формирование такой компетенции как восприимчивость к инновациям и у специалиста, и особенно у руководителя, на наш взгляд, является одним из главных направлений совершенствования современной системы последипломного образования.
Завершить настоящую статью представляется уместным цитатой из заключительного адреса 2-ого Всемирного форума в Будапеште в 2005 году: ≪Наукенеобходимо ответить на вопрос, что мы, люди, представляем из себя, как мы с разными религиозными взглядами, культурными и этическими отличиями могли бы сотрудничать друг с другом. Не следует творить науку для науки только, она (и
инновационная деятельность — авторы) должна помочь сохранить традиционные ценности и внести вклад в изучение и реализацию новых ценностей в нашем постоянно меняющемся мире≫. Болеетого, всесказанноеприобретаетконкретностьизначимостьврамкахновойпарадигмыгосударственногоуправления — ≪Государстводлянарода≫, предложеннойГлавойбелорусскогогосударстваА. Лукашенко.ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ
Считаете ли вы себя инноватором в сфере управления? Нашли ли вы совершенно новые способы организовывать, руководить, координировать и мотивировать сотрудников своей компании? Является ли ваша компания лидером в сфере управления? Создала ли компания новые подходы к управлению, которые вызывают зависть у конкурентов? И имеет ли это какое-нибудь значение?
Конечно, имеет. Новые принципы организации процессов управления могут создать долгосрочные преимущества и обеспечить значительный отрыв от конкурентов. За последние 100 лет инновации в сфере управления, больше чем в других сферах, позволили компаниям осуществить переход к новым принципам деятельности. Но все же только у некоторых компаний имеется в наличии хорошо отлаженный механизм их осуществления.
В большинстве фирм хорошо налажен механизм выпуска продукции, многие имеют научные R&D-группы (группы разработок и развития). В последние годы практически каждая организация с целью повышения эффективности деятельности целенаправленно работала в области обновления бизнес-процессов. Но, как ни странно, применять новые методы готовы не все.
Почему же инновации в сфере управления так необходимы? Что делает их отличительными от инноваций в других сферах? Как вы и ваша компания можете стать влиятельными инноваторами в менеджменте?
Почему инновации в сфере управления имеют большое значение?
«General Electric», «DuPont», «Procter & Gamble», «Visa», «Linux». Что выделяет эти компании? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но можно найти и более существенные причины успеха: инновации в управлении.
• В начале 1900-х «GeneralElectric» усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. «GeneralElectric» привнесла менеджмент как дисциплину в беспорядочный процесс научных открытий, тем самым выиграв в течение следующих 50 лет больше патентов, чем любая другая компания Америки.
• Компания «DuPont», положив в 1903 году начало использованию метода ROI, стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Затем компания разработала стандартизованный способ сравнения результатов работы ее многочисленных производственных отделов. Эти нововведения помогли «DuPont» стать одним из промышленных гигантов Америки.
• Успех компании «Procter&Gamble» в индустрии фасованных товаров начался с 1930-х годов, когда компания формализовала свой подход к бренд-менеджменту. Тогда же «Procter&Gamble» стала равномерно накапливать нематериальные активы. Сейчас портфель «P&G» включает 16 брендов с прибылью от продаж 1 млрд. долларов в год.
• «Visa» – первая в мире фактически виртуальная компания – добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели «Visa» положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас «Visa» – глобальная сеть, связывающая более 21 тыс. финансовых институтов и 1,3 млрд. владельцев кредитных карт.
• Компания «Linux» (компьютерная операционная система) – лучший пример инноваций в сфере управления: разработка программ на основе открытого исходного кода. Данная инновация стала эффективным механизмом для координации деятельности отдельных разработчиков, разбросанных по всему земному шару, для достижения одной цели.
Как показывают данные примеры, крупные достижения в сфере управления могут дать большие преимущества вводящей инновации компании и привести к глубинным изменениям в сфере ее деятельности.
Существует три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
• инновации базируются на новых принципах, бросающих вызов традиционному управлению;
• инновации должны быть системными, включающими большой спектр методов и процессов;
• инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
Три небольших примера иллюстрируют состояния, при которых инновации в сфере управления могут способствовать продолжительному успеху.
Ставка на рядовых сотрудников в «Тойота»
Почему американским производителям автомобилей потребовалось много времени, чтобы догнать компанию «Тойота»? Детройту потребовалось более 20 лет, чтобы понять радикальный принцип управления «Тойоты» при непрерывном усовершенствовании. В отличие от западных конкурентов, «Тойота» считала, что простые сборщики машин не только звенья цепи: они могут решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские компании для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, «Тойота» дала каждому служащему навыки, инструменты и разрешила решать проблемы по мере их возникновения и препятствовать новым проблемам еще до их появления. В результате год за годом «Тойота» получала от своих сотрудников больше, чем ее конкуренты от своих. Сила традиционного управления в том, что пока американские автопроизводители не испробовали все другие методы, они не поняли, что реальное преимущество «Тойота» заключается в использовании умственных способностей простых сотрудников. Как иллюстрирует данный пример, чем нетрадиционнее принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он будет оставлять в недоумении конкурентов.
Построение сообщества в «WholeFoods»
Конкурентам трудно копировать преимущества, основанные на системе частных инноваций. По этой причине ни один конкурент не может сравниться с качеством работы компании «WholeFoods», которая за 25 лет открыла 161 магазина с ежегодными продажами на 3,8 млрд. долларов.
В то время как сеть продуктовых магазинов «Wal-Mart» в целях конкуренции снижала цены, «WholeFoods» быстро развивала необычную модель розничной торговли, дающую самую высокую прибыль. Простым потребителем и стремящимся за прибылью инвестором может быть не замечено, что модель управления компанией так же необычна, как и ее высокодоходный бизнес. Джон Макки (JohnMackey), основатель компании и ее генеральный директор, говорит, что его целью было «создать компанию, основанную на любви, а не на страхе» и описывает «WholeFoods» как «сообщество, создающее ценности для людей». В «WholeFoods» основная организационная единица не магазин, а маленькая группа людей, которая заведует отделом. Менеджеры консультируют такие группы по всем вопросам, касающимся деятельности магазина, и наделяют их определенной автономностью, чего нельзя найти в других компаниях, занимающихся розничной торговлей. Каждая группа решает, запасы каких продуктов необходимо иметь, может решать нанимать или не нанимать новых сотрудников. Бонусы выплачиваются не индивидуально, а группе, члены которой имеют доступ к полной финансовой информации, содержащей детальные данные по зарплате любого сотрудника магазина.
Однако не каждая инновация в сфере управления гарантированно создаст конкурентные преимущества. Но это не повод не вводить их. Инновационный процесс – это игра чисел: чем больше инноваций, тем больше шансов преуспеть.
Что такое инновации в сфере управления?
Инновации в сфере управления могут быть определены как отход от традиционных принципов управления, процессов и методик, значительно изменяющий принцип работы менеджеров. Рассмотрим, как обычно работают менеджеры. Их работа включает:
• определение целей и планирование;
• мотивацию сотрудников и согласование подходов;
• координирование и управление деятельностью;
• накопление и распределение ресурсов;
• приобретение и применение знаний;
• приобретение, развитие и поддержку деловых связей;
• поиск и развитие талантов;
• понимание и балансирование требований клиентов.
В большой организации единственный путь изменить работу менеджеров – это пересмотреть процессы управления.
Всемирно известная компания по производству бытовой техники «Whirlpool» в1999 году не имела успеха среди потребителей бытовой техники. Тогда Дэйв Уайтвем (DaveWhitwam), в последующем президент компании, придумал девиз для своей команды руководителей: «Изменив догмам управления, удовлетворим желания потребителей». С самого начала стало ясно, что цель Уайтвема «инновации везде и от каждого» потребует коренных изменений в процессах управления компанией для увеличения эффективности деятельности.
Назначенная первым координатором инноваций компании «Whirlpool» вице-президент корпорации Нэнси Шнайдер (NancySnyder) в течение пяти лет со своей командой работала в целях пересмотра процессов управления компании. Основные задачи изменения включали:
• сделать внедрение инноваций центральным вопросом программы «Whirlpool» по развитию лидеров;
• выделять существенную долю ежегодных инвестиций на инновационные проекты;
• обеспечить инновационность каждого проекта развития товара;
• подготовить более 600 руководителей инновационных проектов;
• осуществить регистрацию каждого служащего в онлайн-курсе по инновациям в сфере бизнеса;
• включить оценку инноваций в долгосрочный план вознаграждения топ-менеджеров;
• предусмотреть дополнительное время на ежеквартальных совещаниях для обсуждения инновационной работы каждого подразделения компании;
• создать Интернет-портал, который даст доступ сотрудникам «Whirlpool» к справочнику инновационных инструментов и информации, касающейся ключевых инноваций компании;
• создать метрические системы для отслеживания инновационных затрат на производство (количество технических часов, посвященных инновационным проектам), инновационной производительности (количество новых идей, составляющих основу инноваций компании) и выпускаемой продукции (получение ценового преимущества в результате предоставления отличающихся товаров и повышения лояльности потребителей).
Компания не сделала эти изменения в одночасье, было много ошибок и неудач. Перевод новой идеи управления (такой как «инновации везде и от каждого») в новые и глубокие методы управления требует продолжительных и разнообразных попыток, но и плата за это будет соответствующей. Нынешний руководитель «Whirlpool» ДжефФеттиг (JeffFettig) уверен, что в 2007 году программа инноваций принесет дополнительную прибыль в размере 500 миллионов долларов.
Как стать новатором в сфере управления?
Для инновации необходимо собрать определенные компоненты:
• неразрешимая проблема, требующая свежих идей;
• новые принципы или система взглядов и понятий, которые дадут новые подходы;
• пересмотр традиций и догм, которые ограничивают творческое мышление;
• примеры и аналогии, которые помогут по-новому определить возможности.
Признайте величину проблемы. Чем больше проблема, тем больше возможностей для инноваций. Около 80 лет назад «GeneralMotors» ввела дивизиональную структуру организации, пытаясь дать ответ на вопрос: как навести порядок в расползающемся семействе компаний, которые были объединены первым президентом «GM» Уильямом Дюраном (William C. Durant). Преемник Дюрана, Пьер ДюПон (PierreDuPont), взяв на себя в 1920 году управление компанией, попросил одного из своих старших сотрудников, Альфреда Слоана (Alfred P. Sloan), помочь упростить нефункциональную империю «GM». Решение Слоана было таковым: создать центральный исполнительный комитет, ответственный за политику компании и осуществление финансового контроля; разделить производственные отделы, организовав их по видам выпускаемой продукции и торговым марками.
Благодаря данной управленческой инновации, компания «GM» смогла правильно использовать свои мощности, а в 1931 году, когда исполнительным директором был Слоан, «GM» стала самой большой по производству автомобилей, опередив компанию «Ford».
Ищите новые принципы. Ни одна серьезная проблема не будет решена устаревшими методами. Так, например, ученым, страстно желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от физических законов Ньютона в пользу сомнительной квантовой механики. Инновации в сфере управления работают так же: новые проблемы – новые подходы к их решению.
Так было с компанией «Visa». К 1968 году американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Последовавший за этим хаос поставил под угрозу выживание начинающих фирм. На встрече по поводу возникшей проблемы 38-летний банкир из Сиэтла Ди Хок (DeeHock) вызвался возглавить работу по ее разрешению: построить систему, которая позволит банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Столкнувшись с беспрецедентным вызовом, маленькая команда Ди Хока потратила месяцы и сформировала радикальные
принципы управления своей деятельностью:
• власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
• система должна быть самоорганизующейся;
• управление должно быть распределенным;
• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
• система должна быть очень гибкой и долговечной;
• система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.
Трудно догадаться, является ли принцип управления новым, если вы не знаете, какие принципы являются устаревшими. Современная практика управления базируется на принципах специализации, стандартизации, планирования и контроля, иерархии и преимущества внешнего вознаграждения, которым уже более 100 лет. Менеджеры поколениями «откапывали» эти принципы ради конкурентных преимуществ. Но после десятилетий «копания» шанс найти хотя бы маленький самородок нового принципа управления в хорошо исследованных «пещерах» очень мал.
Чтобы выжить в условиях увеличивающегося рынка товаров и услуг, компания должна создать уникальный товар для клиента, который может быть произведен только служащими, желающими ежедневно работать, использовать свое воображение и новаторские способности. Посмотрите на высококачественную производительность «Apple» и «iPods», недорогую и очень хорошую мебель «IKEA», яркие автомобили «Porsche» и сказочные фильмы «Pixar».
Забудьте о традициях управления. Чтобы полностью оценить силу новых принципов управления, вы должны дать волю своему воображению.
Как выявить ортодоксальность менеджмента? Соберите вместе группу сотрудников и спросите их, что они думают о некоторых критических вопросах управления, таких как перемены, лидерство, обязанности сотрудников. Когда все выскажут свое мнение, отметьте вопросы, собравшие наибольшее количество одинаковых мнений. Например, если проблемой являются стратегические перемены, вы скорее всего увидите, что большинство ваших коллег полагают, что:
• изменения необходимо начинать сверху;
• необходим существенный кризис, чтобы начать изменения;
• нужен сильный лидер, чтобы начать изменения в большой компании;
• чтобы начать изменения, нужен очень четкий план мероприятий;
• люди обычно противятся изменениям;
• в любом случае будут как победители, так и проигравшие;
• вы должны проводить изменения, которые не навредят сотрудникам;
• организации могут справиться только с большими изменениями.
Почему, спросите вы, нужен какой-то кризис для начала глубоких изменений? Да, по той простой причине, что в большинстве компаний старшие руководители имеют первое и последнее слова при изменениях в стратегических масштабах. Следовательно, традиционные команды управления, не желающие видеть сегодняшние изменения, могут держать в заложниках возможности организации для процветания в будущем. Вот почему необходим кризис, чтобы вызвать глубокие перемены и это не закон природы, а артефакт переоцененного значения распределения политической власти.