ХОД ВЫПОЛНЕНИЯ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

1. Введение

Во введении студент должен выбрать тему проекта, примерный список вариантов приведен в Приложении Б. Затем показывается место проекта в классификации, согласно различным критериям, таким как масштаб проекта, тип и т.д.

Критерии классификации проекта:

1. Масштаб проекта. По масштабности проекты обычно относят к одной из перечисленных ниже групп:

• Глобальные проекты, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на планете.

• Крупномасштабные проекты, масштаб одной страны.

• Региональные проекты, проекты городского (отраслевого) масштаба.

• Локальные проекты.

Также различают:

• Монопроекты (малые проекты);

• Мегапроекты;

• Мультипроекты.

2. Тип проекта. По основным сферам деятельности, в которых осуществляется проект, выделяют: технические, организационные, экономические и смешанные проекты.

3. Вид проекта. По характеру предметной области проекты подразделяются на инвестиционные, инновационные, научно-исследовательские, учебно-образовательные, смешанные.

4. Длительность проекта. По продолжительности периода осуществления проекта они подразделяются на краткосрочные (до 3-х лет), среднесрочные (от 3-х до 5-ти лет) и долгосрочные (более 5 лет).

5. По целям и задачам проекты могут быть классифицированы как коммерческие или некоммерческие проекты.

6. С точки зрения альтернативного выбора наилучшего проекта, или же при принятии решения о включении проекта в портфель проектов можно выделить следующие важные характеристики проектов. Проекты могут быть:

• Независимыми;

• Взаимодополняющими;

• Взаимоисключающими.

Необходимо также продумать актуальность темы, т.е. ту ситуацию, которая делает проект необходимым.

Основными причинами авторизации проекта являются:

1.требования рынка (нефтяная компания авторизует проект создания нового нефтеперерабатывающего завода в ответ на постоянные перебои с поставками горючего)

2.нужды организации (тренинговая компания авторизует проект разработки нового курса обучения для увеличения своих доходов)

3.требования заказчика (например, электрическая компания авторизует проект сооружения новой подстанции для электроснабжения нового промышленного района)

4.технологический прогресс (например, разработчик программного обеспечения авторизует новый проект разработки нового поколения видеоигр после появления новых игровых приставок от производителей электроники)

5.требования законодательства (производитель краски авторизует проект разработки инструкции по обращению с новым токсичным веществом).

2. Участники проекта

Далее студенту необходимо определить участников проекта. Анализ заинтересованных сторон включает определение отдельных лиц, групп, организаций, либо активно участвующих в проекте, либо на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта.

Участники также могут влиять на цели и результаты проекта. Команда управления проектом должна выявить участников проекта, определить их требования и ожидания и, насколько возможно, управлять их влиянием в отношении требований, чтобы обеспечить успешное завершение проекта. Участники могут оказывать положительное или отрицательное влияние на проект. Положительно влияющие участники – это обычно те, кому выгодно успешное завершение проекта, тогда как отрицательно влияющим участникам успешное завершение проекта представляется нежелательным.

Рис. 1. Основные участники проекта

 

Относительно неизменными можно считать следующие функции по осуществлению проекта:

1. Проект должен быть осмыслен, "придуман" и инициирован – значит, у него должен быть инициатор.

2. Проект должен обрести главное заинтересованное лицо (организацию) - сторону, которая является будущим владельцем (заказчиком) и пользователем результатов проекта и несет за него ответственность.

3. Осуществление проекта требует привлечения инвестиций – значит, у него должны быть инвесторы, т.к. средств заказчика обычно недостаточно.

4. Проект нужно готовить и осуществлять – значит, у него должны быть соответствующие исполнители.

5. В результате реализации большинства проектов должно что-то произ­водится или оказываться какие-то услуги – значит, у проекта должны быть свои производители, продавцы и потребители, которые, в конечном счете, должны возместить все расходы по проекту и принести прибыль его остальным участ­никам.

 

 

6. Проектом нужно управлять. Значит, у проекта должен быть менеджер.

7. Каждый проект кроме того может затрагивать интересы и других сторон: местных властей, общественных групп, населения и отдельных граждан - это все участники проекта.

Очевидно, что для любого проекта принципиальный состав функций остается неизменным. Однако в простейшем, вырожденном случае (например, теплица на дачном участке) все основные функции проекта могут осуществ­ляться одним лицом.

Информация об участниках проекта приводится студентом в виде следующей таблицы:

№ п/п

Наименование участника

Роль (вклад) в проекте

 

Например, для проекта «Разработка новой услуги» сведения об участниках проекта могли бы быть следующими (фрагмент):

 

№ п/п	Наименование участника	Роль (вклад) в проекте
1.	Менеджер проекта	Общее руководство проектом
2.	Специалист по маркетингу	Проведение исследований рынка
3.	Заказчик	Будущий владелец результатов проекта

 

 

3. Цели проекта

После определения основных участников проекта студенту необходимо рассмотреть проблемы участников, которые могут быть решены в ходе реализации проекта.

На этапе анализа проблемосуществляется формулировка проблем, определение их причинно-следственных связей и построение дерева проблем. Дерево проблем представляет собой иерархическое расположение проблем. В своем первоначальном выборе центральной проблемы каждая из заинтересованных сторон будет руководствоваться своим собственным интересом в проекте и своими собственными проблемами. Пример: проект, поддерживаемый Международным банком реконструкции и развития по поддержке и реформированию городского общественного транспорта в ряде городов Российской Федерации. С точки зрения руководителей транспортных предприятий участвующих городов первоочередной проблемой является острая нехватка транспортных средств, а с точки зрения федеральных и местных органов власти- неэффективность всей системы организации работы и финансирования городского общественного транспорта, включая проблемы льготников, недостаточную эффективность работы предприятий городского общественного транспорта и др. Исходным пунктом построения древа проблем должна стать одна центральная проблема.

При рассмотрении второй проблемы, связанной с ней, поступают следующим образом:

· если проблема является причиной, она помещается уровнем ниже;

· если проблема является следствием, она помещается уровнем выше;

· если проблема не является ни причиной, ни следствием, она помещается на тот же самый уровень.

По мере увеличения количества уровней дерева, оставшиеся проблемы добавляются к нему по тому же принципу.

Дерево целей строится студентом аналогично дереву проблем, при этом одной проблеме может соответствовать одна или несколько целей.

Цель проекта – желаемый результат деятельности, достигаемый в итоге успешного осуществления проекта в заданных условиях его выполнения.

Требования к целям проекта описываются с помощью т.н. «правила SMART»:

S («Конкретная») - При постановке целей избегайте «расплывчатых определений»;

M («Измеряемая») - Цель должна иметь четкое количественное выражение;

A («Распределяемая») - Все работы по достижению цели должны иметь ответственных исполнителей

R (« Реалистичная») - Цель должна быть достижима исходя из имеющихся ограничений

T («Временная») - Достижение цели должно иметь четкие временные границы.

Также можно говорить о трех уровнях значимости целей в рамках проекта:

1. Критические важные цели. Их достижение означает успешное завершение проекта.

2. Значимые цели. Их достижение существенно улучшает общие результаты проекта, но не является необходимым для успеха проекта.

3. Второстепенные цели (возможности). Достижение целей данного уровня способно добавить проекту некоторые дополнительные преимущества, но на общий успех/провал проекта практически не влияет.

 

В дереве целей проекта должно быть, по крайней мере, 10 целей 3-4 уровней и отражающих интересы различных участников проекта.

Например, для проекта «Разработка новой услуги» дерево целей может иметь следующий вид:

Создание новой услуги

Проведение маркетингового исследования (МИ) в установленные сроки и в рамках бюджета

Успешное пилотирование новой услуги

Обоснование необходимости новой услуги

Создание комплекса планов проекта

4. Задачи проекта

После этого студенту необходимо определить те работы (задачи), которые необходимо будет выполнить для достижения заявленных целей.

Pабота в плане проекта представляет некоторую деятельность, необходимую для достижения конкретных результатов (конечных продуктов нижнего уровня). Таким образом, работа является основным элементом деятельности на самом нижнем уровне детализации, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ. Момент окончания работы означает факт получения конечного продукта (результата работы). На практике для ссылки на детальный уровень работ часто используется термин задача. В общем смысле эти два термина являются синонимами.

Структура задач проекта строится по принципу декомпозиции. Для этого мы сначала выделяем основные задачи на основе некоторого критерия, например стадии жизненного цикла проекта или части продукта проекта, а затем продолжаем делить их на все более мелкие непересекающиеся подзадачи.

Например, для проекта «Разработка новой услуги» основными задачами могут быть:

· Предпроектный анализ

· Анализ

· Планирование

· Разработка

· Пилотирование

· Завершение проекта

Студент должен указать в контрольной работе список основных задач.

Подготовку структуры декомпозиции работ (Work Breakdown Structure или WBS) можно считать законченной, когда определены мелкие индивидуальные части (элементарные) работы. Ответственность за каждую элементарную работу должна быть поручена одному и только одному члену команды проекта. Очень важно понять, что первоочередная задача составления WBS - разделить проект на подпроекты до той степени детализации, когда появится возможность распределить элементарные работы.

Если проект большой, WBS может иметь довольно общий характер. Можно остановиться на самом нижнем уровне, который отслеживает руководитель проекта. Этот уровень, напомним, принято называть пакетом работ. Следует учитывать, что начиная с этого уровня другие менеджеры, занятые на проекте, должны осуществить более подробное разделение проекта на части (подпроекты) до уровня элементарных работ.

На самом нижнем уровне WBS должно быть описание элементарной работы, которая может быть выполнена одним человеком (или группой людей). Если этот человек (или группа) собираются выполнять работу, а не руководить ее выполнением, этот уровень может быть признан самым нижним уровнем WBS (в отличие от более высокого уровня - пакета работ, - определение которому дается выше). Этот же уровень называется уровнем задания или конкретных действий.

Пример структурной декомпозиции для проекта «Создание автомобиля» на основе фаз жизненного цикла проекта показан на рис.2.

Рис.2. Структурная декомпозиция проекта «Создание автомобиля».

Некоторые задачи, отражающие промежуточные результаты проекта (завершение фаз), точки контроля, принимаемые решения, начало и завершение проекта могут иметь нулевую длительность.

Порядок выполнения задач определяется временными связями между ними. Выделяют четыре основных типа связей, показанных на рис.3 – «окончание-начало», «начало-начало», «окончание-окончание» и «начало-окончание». Так, например, связь «окончание-начало» показывает, что сразу после первой задачи начинается вторая. В таком случае первая задача также называется «предшественником» второй. В качестве предшественника указывается только задача (задачи), непосредственно предшествующие данной.

 

Рис.3 Типы временных связей между задачами.

Критический путь - максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом. Длительность выполнения всего проекта в целом может быть сокращена за счет сокращения длительности задач, лежащих на критическом пути. Соответственно, любая задержка выполнения задач критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Концепция критического пути обеспечивает концентрацию внимания менеджера на критических работах. Основным достоинством метода критического пути является возможность манипулирования сроками выполнения задач, не лежащих на критическом пути. Метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения комплекса работ на основе описанной логической структуры сети и оценок продолжительности выполнения каждой работы, определить критический путь проекта.

Временной резерв или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения работы и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Управленческий смысл временного резерва заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет менеджеру задержать работу на это время без влияния на общую продолжительность проекта и продолжительность непосредственно связанных с ней задач. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю.

Любая задача проекта выполняется неким участником проекта, также она может требовать использование определенного оборудования, а также иных активов, например программного обеспечения – все они называются ресурсами проекта. С одной задачей может быть связано несколько ресурсов.

 

Информация о задачах проекта приводится студентом в таблице следующего вида:

№ п/п	Название задачи	Длительность (в днях)	Предшественник	Ресурсы

В контрольной работе должно быть рассмотрено по крайне мере 50 задач разных уровней структурной декомпозиции.

Например, для проекта «Разработка новой услуги» фрагмент такой таблицы задач может выглядеть следующим образом:

№	Название задачи	Длительность (в днях)	Предшественник	Ресурсы
1	Предпроектный анализ	54	-
1.1.	Оценка рынка	4	-	Маркетинговый специалист; Менеджер проекта
1.2	Презентация для Заказчика	0,5	Оценка рынка	Менеджер проекта; Бумага
1.3	Принятие решения о запуске проекта	49,5	Презентация для Заказчика	Заказчик
1.4	Предпроектный анализ завершен	0	Принятие решения о запуске проекта
2	Анализ	60	Предпроектный анализ
2.1	Разработка бизнес-модели	58	-	Бизнес-аналитик; Менеджер проекта
2.2	Оценка использования ресурсов	2	Разработка бизнес-модели	Бизнес-аналитик; Менеджер проекта
2.3	Презентация бизнес-модели для Заказчика	0,5	Разработка бизнес-модели	Менеджер проекта
2.4	Решение о продолжении проекта принято	0	Презентация бизнес-модели для Заказчика
3	Планирование		Анализ
3.1	Разработка технического задания	30	-	Менеджер проекта; Программист
3.2	Согласование использования ресурсов	7	Разработка технического задания	Маркетинговый специалист
3.3	Создание плана проекта	4	Разработка технического задания	Менеджер проекта; Бизнес-аналитик; Программист; Заказчик; Бумага
3.4	План проекта готов	0	Создание плана проекта

 

5. Ресурсы проекта

Далее студент указывает более подробную информацию о ресурсах, используемых в проекте.

Ресурс – это трудовая, материальная, финансовая, техническая или иная единица, которая используется для выполнения задач проекта. Ресурсы могут быть трех типов.

1. Трудовые – это работники или коллективы, выполняющие запланированные в рамках проекта работы.

Основными характеристиками трудового ресурса являются.

o График доступности. Задает периоды времени, когда ресурс может быть задействован для выполнения работ проекта. Этот график может учитывать отпуска, командировки, занятость ресурса в других проектах и т.п.

o Индивидуальный календарь рабочего времени. Задает график рабочего времени ресурса.

o Стоимость. Она складывается из двух составляющих: повременной оплаты (стандартная и сверхурочная ставки), которая начисляется пропорционально длительности работы ресурса в проекте, и стоимости использования, которая является разовой фиксированной суммой, не зависящей от времени работы;

o Максимальное количество единиц доступности. Устанавливает максимальный процент рабочего времени, которое ресурс может ежедневно выделять для выполнения работ данного проекта. Например, 50% – половина рабочего времени установленного в день по календарю. Данная величина не препятствует планированию большего процента участия ресурса в проекте, но используется для контроля его перегруженности. Так для ресурса с 50% максимальной доступности можно запланировать все 100% использования, но при этом он будет считаться перегруженным на 50%.

2. Материальные – материалы, которые потребляются при выполнении работ проекта.

Материальный ресурс характеризуется только стоимостью, складывающейся из двух частей.

o Стандартная ставка. Задает стоимость единицы материала. Общая стоимость материала вычисляется как произведение потребленного количества на значение стандартной ставки.

o Стоимость использования. Фиксированная сумма, которая не зависит от количества потребляемых материалов. Например, стоимость доставки.

3. Затратные – различные виды денежных расходов сопряженных с работами проекта, которые напрямую не зависят от объема, длительности работ и потребляемых ими трудовых или материальных ресурсов. Например, стоимость железнодорожных или авиационных билетов, командировочные расходы и т.п.

Назначение – это сопоставление задаче перечня трудовых, материальных или затратных ресурсов, которые будут задействованы при ее выполнении.

При назначении трудовых ресурсов указывается объем назначения ресурса, выделяемый для данной задачи. Он измеряется в процентах от рабочего времени по индивидуальному календарю ресурса. 100% означает занятость ресурса исключительно данной задачей. При назначении материальных ресурсов указывается либо фиксированное количество его единиц измерения, расходуемых на всю задачу, либо скорость потребления за некоторый период времени (например, количество штук в день). При назначении затратных ресурсов указывается сумма затрат.

Задача, получившая назначение трудовых ресурсов, приобретает три взаимосвязанных параметра:

1. длительность,
2. трудозатраты,
3. объем назначения ресурсов.

Информация о ресурсах проекта приводится студентом в таблице следующего вида:

№ п/п	Наименование ресурса	Тип ресурса	Максимальное количество единиц	Стандартная ставка

 

В контрольной работе должно быть приведено по крайне мере 5 ресурсов разных типов.

Например, для проекта «Разработка новой услуги» информация о ресурсах может иметь следующий вид:

№ п/п	Наименование ресурса	Тип ресурса	Максимальное количество единиц	Стандартная ставка
1	Менеджер проекта	Трудовой	50%	50000 руб./мес
2	Маркетинговый специалист	Трудовой	100%	50000 руб./месс
3	Программист	Трудовой	100%	50000 руб./месс
4	Заказчик	Трудовой	100%	20000 руб./месс
5	Бумага	Материальный	5 пачек	200 руб./пачка

 

 

6. Риски проекта

Риски проекта – это вероятностное событие, которое может оказать положительное или отрицательное влияние на проект.

Управление рисками – это процесс обнаружения, анализа, контроля и уведомления о рисках. Под обнаружением рисков понимается идентификация основных элементов проекта и связанных с ним рисков. Для этого необходимо обработать информацию от всех участников команды проекта, а также просмотреть документацию, касающуюся различных аспектов проекта, от правил выполнения задач и требований к выполняемым задачам до условий прерывания проекта. На основе полученной информации проводится анализ рисков – процесс классификации различных элементов проекта согласно их уровням риска. На этой стадии необходимо сравнить желаемые и существующие управляющие воздействия с учетом вероятности появления данного риска. На основании такого анализа проводится контроль рисков – определение управляющих воздействий, которые способны снизить риски. Сюда включается принятие решения о том, при каких обстоятельствах принимать меры для снижения или предотвращения рисков. Под уведомлением о рисках понимается информирование участников команды проекта и высшего руководства о рисках.

В любом динамическом окружении проект всегда будет сталкиваться с рисками. Поэтому необходимо не устранять риски, а управлять ими. Управляя рисками, мы определяем приоритеты для фокусировки деятельности и имеющихся ресурсов. Это позволяет разработать более эффективный план проекта и повысить вероятность его успешной реализации.

Основные факторы, влияющие на риски проекта:

• Размер команды проекта. Чем больше размер команды, тем больше вероятность возникновения проблем. Большее количество взаимодействий требует более высокой координации;
• История проекта. Инновационные проекты более рискованны из-за непроработанности процессов. Чем больше выполняется подобных проектов, тем больше вероятность успеха;
• Опыт и профессионализм персонала. Недостаток знаний и опыта в предметной области проекта сотрудники будут восполнять в процессе выполнения проекта, что повышает длительность проекта и приводит к дополнительным ошибкам;
• Сложность. Чем сложнее проект, тем больше вероятность ошибок и простоев;
• Стабильность менеджмента. Со сменой руководства появляется вероятность смены приоритетов и направлений деятельности. Это приводит к нереалистичному расписанию проекта и неэффективному использованию ресурсов и проблемам в достижении целей проекта.
• Сроки проекта. При достаточно малом времени, отводимом на проект, риски увеличиваются. Большее время означает большую гибкость и возможность исправить возникшие ошибки.
• Доступность ресурсов. Чем больше ресурсов доступно, тем больше возможностей реагировать на возникающие проблемы. Это, конечно, не дает гарантию решения проблем, но предоставляет новые способы воздействия на ситуацию.

 

Существуют различные классификации рисков проекта:

• Риски могут быть финансовыми, техническими или операционными. Финансовые риски связаны с ограниченностью бюджета проекта. Технические риски связаны с ограничениями существующих технологий, используемых в проекте. Операционные риски связаны с ошибками процессов проекта.
• Риски могут быть приемлемыми или неприемлемыми. Приемлемыми считаются риски, негативно воздействующие на задачу на некритическом пути. Неприемлемым риском называется риск, связанный с критическим путем.
• Риски бывают долгосрочными и краткосрочными. Краткосрочные риски оказывают свое действие сразу. Долгосрочные воздействуют на проект в будущем.
• Риски бывают управляемыми и неуправляемыми. К управляемым рискам можно приспособиться, их воздействие относительно невелико. К неуправляемым рисками приспособиться невозможно, они могут привести к краху всего проекта.
• Риски могут быть внутренними и внешними. Внутренние риски возникают в рамках проекта, тогда как внешние происходят из его окружающей среды.

 

Можно выделить два подхода к управлению рисками- количественный и качественный. Количественный подход для определения риска, его вероятности появления и степени воздействия на проект использует статистические методы. Примерами такого подхода являются анализ дерева решений, метод оценки ожиданий, метод Монте-Карло. Качественный метод основан на качественных оценках с использованием системы критериев для получения результата. К качественным методам относят, например, метод последовательности диаграмм, использующий целые числа для определения приоритетов и итоговых значений, а также различные эвристические методы.

 

Варианты стратегии реагирования на риски:

1. Принятие риска. В этом случае для предотвращения или уменьшения воздействия риска ничего не делается. Применимо в случае, если нет возможности как-либо управлять фактором риска или риск слишком маловероятен либо негативный эффект от него незначителен. Например, риск внесения неблагоприятных для проекта изменений в законодательство.
2. Адаптация риска. В этом случае принимаются меры для уменьшения воздействия риска. Применим как наиболее общий вариант реагирования в самых различных ситуациях. Например, для уменьшения воздействия рисков сокращения бюджета проекта можно снизить требования к нему, упростить контроль и т.п.
3. Избежание риска. При таком варианте реагирования на риски сокращается масштаб проекта или удаляются некоторые элементы проекта таким образом, чтобы устранить влияние или серьезно уменьшить влияние риска. Например, сократив количество продуктов проекта можно резко повысить вероятность всего успеха проекта.
4. Передача риска. В этом случае риск принимает на себе кто-либо еще. Например, риски, связанные с недостаточной поддержкой программного обеспечения проекта, можно избежать, передав процесс информационного сопровождения проекта сторонней организации.

После идентификации, анализа рисков и определения возможной реакции на них необходимо довести информации о рисках до тех сотрудников, которых это касается.

 

Воздействие на проект при наступлении рискового события может привести к увеличению срока выполнения (надо будет, например, что-либо переделывать или ждать), увеличению стоимости (например, повторная закупка стройматериалов, оказавшихся некачественными), различным социальным последствиям (акциям протеста по поводу постройки нового завода) или вовсе провалу проекта.

Вероятность возникновения рассматривается в виде % или долей единицы и в первом приближении может быть оценена согласно простой шкале – от 0 до 0.3 – низкая, от 0.3 до 0.6 –средняя и более 0.6 – высокая. Нулевая вероятность соответствует гипотетическому случаю, когда событие не наступает совсем, а 100% - наступает всегда (т.е. по сути уже не рисковое, а обычное событие).

Аналогично оценивается влияние риска на проект. Где оценка от 0 до 0.3 – низкий уровень влияния, от 0.3 до 0.6 – средний уровень влияния, от 0.6 и выше – высокий уровень влияния. При этом нулевая оценка соответствует отсутствию влияния, а 1 – приводит к провалу проекта.

Оценка риска в этом случае может рассматриваться как произведение вероятности возникновения на влияние риска. Такая оценка позволяет ранжировать риски по значимости и проводить оценку эффективности мероприятий в рамках стратегии реагирования.

 

Информация о рисках приводится студентами в таблице:

№ п/п

Наименование риска

Задача

Воздействие на проект

Вероятность возникновения

Влияние риска

Оценка риска

Стратегия реагирования

В рамках контрольной работы студентом должно быть указано по крайне мере 10 рисков проекта.

 

Например, для проекта «Разработка новой услуги» информация о рисках может иметь следующий вид:

№	Наименование риска	Задача	Воздействие на проект	Вероятность возникновения	Влияние риска	Оценка риска	Стратегия реагирования
1.	Недостоверная информация	Оценка рынка	Повторное проведение оценки рынка	0,1	0,4	0,04	Передача риска
2.	Провал презентации	Презентация для Заказчика	Провал проекта из-за неодобрения заказчиком	0,2	0,9	0,18	Адаптация риска
3.	ТЗ не полностью отражает ситуацию	Разработка технического задания	Переделка ТЗ увеличивает длительность проекта на 30 дней и стоимость на 100000 р.	0,3	0,4	0,12	Избежание риска

 

 

7. Выводы

По завершении работы студент должен оценить достигнутые результаты и допущенные ошибки, сделать свои выводы по возможности применения полученного опыта для реализации последующих проектов.

 

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Основная:

1. Управление проектами / под ред. Дж. К. Пинто; пер. с англ. под. ред. В. Н. Фунтова. – Спб.: Питер, 2004. – 463 с.
2. Мазур, И. И. Управление проектами: учебное пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге; под общ. ред. И. И. Мазура. – 2-е изд. – М.: Экономика, 2004. – 664 с.
3. Товс, А. С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. – 2-е изд., стер. / А. С. Товс. – М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 239 с.
4. Буч, О. В. Управление проектами: учебное пособие по дисциплине "Управление проектами" для специальностей 080507.65 "Менеджмент организации", 080301.65 "Коммерция (торговое дело)", 080801.65 "Прикладная информатика в экономике". В 2-х частях. Ч.1 / О. В. Буч; МГТУ. – Мурманск: Издательство МГТУ, 2002. – 43 с.
5. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник для вузов / М. Л. Разу; под ред. М. Л. Разу; Гос. университет управления. – М.: КноРус, 2006. – 759 с.
6. Управление проектами: толковый англо – русский словарь - справочник. / под ред. В. Д. Шапиро. - М: Высшая школа, 2000. – 379 с.
7. Расиел, Итан М. Метод McKINSEY. Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса. / М. Итан Расиел. - М.: изд-во "Альпина Бизнес Букс", 2003. – 194 с.
8. Петрова, С. Н. Толковый словарь по Управлению. / С. Н. Петрова., И. Г. Лукманова, К. Г. Романова, Л. С. Алешина. - М.: Изд-во "Аланс", 1994. - 252 с.
9. Решке, Х. Мир Управления Проектами. / Х. Решке, Х. Шелле. - М.: Изд-во "Аланс", 1994. - 303 с.
10. Управление проектами. - М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192 с.
11. Троцкий, М. Управление проектами. / М. Троцкий, Б. Груча. К. Огонек. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 304 с.
12. Попов, Ю. И. Управление проектами: серия учебники для программы MBA. / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко. - М.: Инфра-М, 2005. - 208 с.
13. Орр, Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. / Алан Д. Орр. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. – 512 c.
14. Верзух, Э. Управление проектами. Ускоренный курс по программе MBA. / Э. Верзух. - М.: Диалектика, 2007.- 480 с.
15. Ньюэл, М. Управление проектами. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена (PMP) / М. Ньюэл. - М.: КУДИЦ-Образ, 2006. - 416 с.
16. Богданов, В. Управление проектами в Microsoft Project 2007 (+ CD-ROM). / В. Богданов. - СПб.:Питер, 2007. - 592 с.
17. Анисимов, С. Управление проектами. Российский опыт. / С. Анисимов, Е. Анисимова. - М.: Вектор, 2006. - 240 с.
18. Управление проектами. От планирования до оценки эффективности. - М.: Омега-Л, 2007. - 256 с.
19. Каппелс, Т. Финансово-ориентированное управление проектами. / Т. Каппелс. - М.: Олимп-Бизнес, 2008. - 400 с.

Дополнительная:

 

1. Салливан, Э. Время-деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения / Э. Салливан; пер. с англ. – М.: Рус. Редакция, 2002. – 368 с.
2. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Г. Керцнер; под общ. ред. А.Д. Баженова; пер. с англ. Е.В. Мамонтова. – М.: АйТи: ДМК Пресс, 2003. – 320 с.
3. Бэгьюли, Ф. Управление проектом / Ф. Бэгьюли; пер. с англ. В. Петрашек. – М.: Гранд: Фаир-Ппесс, 2004. – 208 с.
4. Пятенко, С. В. 9 основ менеджмента: книга руководителя. / С. В. Пятенко. – М.: Питер, 2004. – 60 с.
5. Филипс, Дж. Менеджмент ИТ-проектов. На пути от старта до финиша. / Дж. Филипс. - М.: Лори, 2005.- 378 с.
6. Йордон, Э. Путь камикадзе. Как разработчику программного обеспечения выжить в безнадёжном проекте. / Э. Йордон. - М.: Лори. 2001. - 256 с.
7. Ройс, У. Управление проектами по созданию программного обеспечения. / У. Ройс. - М.: Лори, 1998. - 424 с.
8. Блэк, Р. Управление проектами при помощи Microsoft Project 2000. / Р. Блэк. - М.: АСТ, Астрель, 2005. - 284 с.
9. Гультяев, А. К. Project Professional 2003. Управление проектами. Практическое пособие. / А.