Джон Кристенсен Гарри Пол Стивен Лундин
Fish!‑революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечты
https://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=22818008&lfrom=180304127
«Стивен Лундин, Гарри Пол, Джон Кристенсен. Fish!‑революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечты»: Издательство «Э»; Москва; 2017
ISBN 978‑5‑699‑94090‑5
Аннотация
Это история не про рыбу. Это история про офисную революцию. Про то, как один человек может совершить переворот в умах своих коллег и превратить скучную работу в ежедневный праздник, а равнодушных менеджеров – в команду мечты. И все благодаря опыту продавцов всемирно известного рыбного рынка в Сиэтле, их оптимизму, энтузиазму, чувству юмора и четырем простым принципам, лежащим в основе FISH! – подхода.
Стивен Лундин, Гарри Пол, Джон Кристенсен
Fish! – революция. Проверенный способ победить рутину на работе и создать команду мечты
© Гулякина А., перевод на русский язык, 2017
© Оформление. ООО «Издательство «Э», 2017
От авторов
«FISH! – революция» помогла миллионам людей в десятках тысяч организаций по всему миру привнести энергию и страсть в повседневную работу. Принципы FISH! изложенные в этой книге, применимы абсолютно к любому аспекту жизни. Благодаря им вы начнете иначе относиться к скучным обязанностям на работе, сможете улучшить отношения с коллегами и друзьями, почувствуете прилив энтузиазма и найдете способ превратить офисных сотрудников в команду непобедимых оптимистов. Но чтобы чудо произошло, нужно по‑настоящему проникнуться FISH! – философией, безоговорочно в нее поверить.
Именно таким, поверившим и проникнувшимся, людям FISH! – подход обязан своим феноменальным успехом. Они опробовали его там, где нам и в голову не пришло бы. Их истории стали для нас важным уроком и источником вдохновения. Поэтому мы решили включить некоторые из них в приложение к нашей книге как примеры потрясающего применения FISH! – принципов на практике.
Мы искренне благодарны тем миллионам людей, которые прочли «FISH! – революцию» и сумели эффективно воспользоваться полученными знаниями. Эта книга посвящается им.
Стив, Гарри и Джон
Предисловие
Вы держите в руках классическое пособие по превращению работы в страсть. С момента первого выхода в свет, в 2000 году, «FISH! – революция» была распродана тиражом более пяти миллионов экземпляров и переведена на тридцать пять языков. Эта книга стала бестселлером в мире бизнеса. Разгадка ее успеха проста: легкий язык, актуальные советы, выполнимые инструкции и вдохновляющее содержание.
Книга рассказывает о женщине, которая сумела иначе взглянуть на свои ежедневные обязанности и превратить вверенный ей отдел в оазис энергии и веселья. Она смогла отыскать новое в обыденных вещах, полностью изменив отношение к жизни. И все благодаря всемирно известному рыбному рынку Пайк‑Плейс в Сиэтле. Его продавцы уже много лет не перестают удивлять посетителей своей артистичностью, оптимизмом, чувством юмора и заражающей всех вокруг энергией. Их подход к обслуживанию покупателей сделал Пайк‑Плейс одной из самых успешных розничных торговых площадок Америки.
Какая связь между рынком и карьерой офисного сотрудника, спросите вы? На наш взгляд, самая прямая.
Около 75 % активного времени человек посвящает работе и связанной с ней деятельности. Он встает по будильнику, приводит себя в порядок, едет на работу и обратно, выполняет свои обязанности, смотрит, как трудятся другие, и, наконец, отдыхает после нелегкого дня. Если 75 % сознательной жизни проходит в офисе или ориентировано на него, нужно постараться извлечь из этого максимум радости и удовольствия. К сожалению, многие все еще работают по принципу «Слава богу, пятница!», попусту убивая время у прилавка или экрана, чтобы потом компенсировать унылые будни развлечениями где‑то еще.
Главная идея книги состоит в том, что каждый человек способен найти источник счастья и вдохновения в повседневной работе, просто взглянув на нее под другим углом. Естественно, такая смена отношения не может не улучшить качества выполнения своих обязанностей, повысить уровень обслуживания клиентов и добавить тепла в отношения с коллегами. Практика показывает: FISH! – подход одинаково эффективен и в малом бизнесе, и в крупных организациях, и в государственных компаниях, и на частных предприятиях. Кроме того, благодаря приведенным в тексте мощным инструментам преобразуется не только рабочее пространство, но все, что связано с домой, семьей и друзьями.
Важно понять: эта книга – не руководство по продаже рыбы. Это самый настоящий любовно‑производственный роман со встроенной программой позитивных изменений. Поделитесь им со своими коллегами, отработайте все четыре приема, и вы удивитесь тому, как страсть, энергия и энтузиазм раз и навсегда преобразят вашу жизнь.
Кен Бланкард, доктор философии, автор мировых бестселлеров по саморазвитию
Любите то, чем занимаетесь
Последнее время стало модным считать: нужно заниматься только тем, что по‑настоящему нравится. Не важно, пишите ли вы стихи, путешествуете по миру или рисуете на заборе – просто делайте то, что вам интересно, и деньги из ниоткуда потекут к вам рекой.
Мы говорим себе: жизнь слишком коротка, чтобы тратить время на обязанности, которые нас не совсем устраивают, и безуспешно ищем идеальное место работы для полной самореализации. Увы, часто, мечтая получить достойную должность в прекрасном будущем, мы упускаем радости жизни, доступные уже сейчас, в настоящий момент.
Скажем честно, идеал недостижим. В реальном мире на «идеальное» рабочее место нужно будет приходить слишком рано или засиживаться допоздна, конфликтовать с нерадивым подчиненным или упрямым начальником, получать меньше, чем хотелось бы, а трудиться больше. Более того, каждый из нас связан миллионом обязательств – содержание семьи, образование детей, помощь престарелым родителям, – которые просто не позволяют рисковать стабильным доходом, пускаясь на поиски эфемерного призвания. Мы тоскуем по поприщу свободного художника, прекрасно понимая, что доход от него не покроет и половины необходимых расходов. Или вертимся точно белка в колесе, не имея на поиски предназначения ни сил, ни времени.
«FISH! – революция» – это своего рода притча о том, как пробудить источник энергии, творчества и страсти, живущий в каждом из нас. Это почти что вымышленная история, которая учит любить то, что делаешь, даже если приходится заниматься не тем, что нравится.
История Мэри‑Джейн
Три последних года
Утро в Сиэтле выдалось хмурым и холодным. Все вокруг, внутри и снаружи, было пронизано сыростью. По самым оптимистичным прогнозам, облачность собиралась лишь немного рассеяться к полудню. В такие дни Мэри‑Джейн Рамирес особенно скучала по Южной Калифорнии.
«Ну и гонка», – думала она, вспоминая три последних года.
Ее муж Дэн получил предложение от компании Microrule. Переезд уложился в четыре сумасшедшие недели. За это время был продан дом в Лос‑Анджелесе и куплен в Сиэтле, собраны, перевезены и разобраны вещи, найден отличный садик для Брэда и Стейси.
Мэри ничуть не сомневалась, что тоже сможет подыскать подходящее место, едва с переездом будет покончено. Собственно, так и произошло. Полная надежд и уверенная в себе, она быстро устроилась на должность старшего оператора в «Фёст Гаранти Файненшиал», одной из крупнейших финансовых компаний Сиэтла.
У Дэна все складывалось отлично. Ему сразу понравилось в Microrule. В первый же вечер муж Мэри‑Джейн вернулся домой, буквально лопаясь от переполнявшей его энергии. Он все говорил, говорил без умолку, рассказывая, какая замечательная компания наняла его и какие потрясающие вещи там делают.
С этого дня Дэн и Мэри‑Джейн, уложив детей спать, частенько засиживались за разговорами допоздна. И хотя Дэн был очень увлечен своей новой работой, он находил время, чтобы с интересом послушать рассказ жены о случившемся за день, разобраться, над чем ей приходится работать, и запомнить ее новых коллег. Даже самому непроницательному человеку при взгляде на этих двоих становилось ясно: они не просто супруги, они лучшие друзья. Дэн и Мэри‑Джейн буквально светились в присутствии друг друга.
Переезд в Сиэтл планировался долго и тщательно. Казалось, были предусмотрены все возможные трудности… Кроме одной.
Через двенадцать месяцев после переезда Дэна увезли в больницу на «скорой помощи» с внезапным разрывом аневризмы. Врачи сказали: «наследственное». Дэн умер от внутреннего кровотечения, не приходя в сознание. Супруги даже не успели попрощаться.
«В этом месяце исполнилось два года со дня смерти мужа. К тому времени мы не прожили и года в Сиэтле, – Мэри‑Джейн замерла, охваченная внезапным вихрем эмоций. И тут же остудила себя: – Не время думать о личной жизни. Рабочий день едва подошел к середине, и у меня еще куча дел».
Внезапное повышение
За три года в компании Мэри‑Джейн заслужила репутацию энергичного и исполнительного менеджера. Она не принадлежала к числу трудоголиков, которые работают от зари до заката, зато делала свою работу быстро и качественно. Ее считали хорошим руководителем. Она внимательно относилась к проблемам подчиненных, выслушивала их предложения и получала в ответ заслуженные любовь и уважение. Ей не составляло труда подменить коллегу, который спешил к больному ребенку или на важную встречу. Как управленец она прекрасно справлялась с руководством своим отделом, делала это легко и непринужденно, редко вызывая нарекания. Ее непосредственные подчиненные и партнеры с удовольствием работали с ней и на нее. Группа Мэри‑Джейн приобрела репутацию надежной команды.
Словно бы в противовес ей, в компании существовал крупный отдел финансовых операций, работавший на третьем этаже. Этот отдел то и дело становился предметом всеобщего обсуждения. В адрес его сотрудников часто звучали такие эпитеты, как «безразличные», «инертные», «зомби», «неприятные», «копуши».
Против них «дружил» весь остальной коллектив.
К несчастью для компании, почти каждому отделу приходилось общаться с третьим этажом, поскольку именно через них проходила большая часть операций «Фёст Гаранти». Все со страхом ждали любого контакта с оперативной группой. Менеджеры пересказывали друг другу байки об очередном фиаско третьего этажа. Те, кто побывал «в болоте», описывали его как место настолько безжизненное, что атмосфера вокруг буквально высасывала из посетителей силы и соки. Мэри‑Джейн помнила, как хохотали коллеги, когда один из менеджеров заявил, что, похоже, ему светит Нобелевская премия. Когда она спросила, за что, остряк ответил: «Кажется, я обнаружил жизнь на третьем этаже». Комната взорвалась смехом.
А через несколько недель, к своему удивлению, Мэри‑Джейн получила повышение до менеджера оперативной группы на третьем этаже «Фёст Гаранти» и приняла его – настороженно и без особого удовольствия. Несмотря на то что компания возлагала на смену руководителя большие надежды, Мэри‑Джейн испытывала серьезные сомнения по поводу новой должности. На прежнем месте ей было комфортно, а после смерти Дэна у нее появился страх перед риском. Ее команда оставалась рядом в самые тяжелые дни, и она чувствовала сильную связь с коллегами. Разумеется, нелегко внезапно расстаться с людьми, вместе с которыми удалось пережить нелегкие времена.
И конечно, Мэри‑Джейн знала не понаслышке об ужасной репутации третьего этажа. По правде говоря, если бы не необходимость покрывать расходы, связанные с внезапной госпитализацией Дэна, она, скорее всего, отказалось бы и от новой ступеньки в карьере, и от прибавки к зарплате. Но история не знает сослагательного наклонения. Мэри‑Джейн приняла повышение и воцарилась на злосчастном третьем этаже, где за последние два года сменилось три руководителя.
Третий этаж
«Слава богу, уже пятница», – подумала Мэри‑Джейн, просматривая почтовый ящик. Спустя пять недель на новом месте она все еще с трудом понимала принцип работы и людей вокруг. И хотя, к ее удивлению, многие обитатели третьего этажа ей нравились, вскоре Мэри‑Джейн поняла, что место не зря пользовалось дурной славой. У нее на глазах Боб, старожил, проработавший на третьем этаже пять лет, слушал, как надрывается телефон, а после седьмого звонка попросту выдернул кабель. В присутствии Мэри‑Джейн одна из сотрудниц, Марта, рассказывала, как она поступает с теми, кто «достает» ее, торопя с выполнением заказа, – «нечаянно» удаляет их сообщения. Всякий раз, когда Мэри‑Джейн входила в комнату отдыха, за столом кто‑то дремал. Очень часто по утрам телефон звонил по десять‑пятнадцать минут без ответа. Даже когда рабочий день официально уже начался – потому что не все сотрудники заняли рабочие места. Зато в придумывании оправданий – чаще всего сомнительных – они были мастера. Все здесь происходило как в замедленной съемке. И определение «зомби» сотрудники третьего этажа заслужили по праву.
Мэри‑Джейн понятия не имела, как вдохнуть жизнь в застоявшееся болото, но для спасения группы требовалось что‑то менять и как можно скорее.
В тот вечер, уложив детей спать, она попыталась обдумать ситуацию с помощью давнего верного друга – дневника:
«Пускай за окном сегодня холодно и мрачно, но то, что я вижу из своего внутреннего окошка, в сто раз мрачнее. На новом месте абсолютно нет энергии. Порой даже не верится, что на третьем этаже работают живые люди. Обстановка немного освежается, только когда у кого‑то день рождения или свадьба. События, связанные с работой, их совершенно не волнуют. В моем подчинении тридцать человек, и большинство из них растягивает на целый день то, что можно сделать за полдня. Многие работают так уже несколько лет, и им все ужасно надоело. Кажется, люди они неплохие, но если прежде искра в них и горела, то она давно угасла. Негативная атмосфера в отделе оказывает столь сильное давление, что новички тоже быстро теряют запал. Проходя между кабинками, я чувствую, будто бы весь кислород высосали и дышать абсолютно нечем.
На прошлой неделе я обнаружила, что четверо сотрудников до сих пор не пользуются новыми программами, установленными два года назад, – им нравится работать по старинке. Интересно, какие еще сюрпризы меня поджидают? Наверное, многие второстепенные отделы такие. Интересного здесь мало – лишь куча операций, которые нужно обработать.
Реально ли изменить ситуацию?
Нужно найти способ показать, как важна наша деятельность для компании. Именно благодаря нашей работе другие отделы могут взаимодействовать с клиентами. Несмотря на то что наша работа – важнейшая составляющая общей картины, она словно жалкий суфлер остается за кулисами и принимается всеми как должное. Тайный, невидимый труд, который никогда бы не привлек внимания руководства, если бы ситуация не стала настолько тяжелой. А она по‑настоящему плачевна, уж поверь, дорогой дневник. Многие приходят в отдел совсем не потому, что любят эту работу, – я не единственная на этаже, кому нужны деньги. Среди сотрудников много матерей‑одиночек, есть даже один одинокий папа. Например, к Джеку недавно переехал жить больной отец. Бонни с мужем постоянно живут с двумя своими внуками. Большинство держатся здесь по трем причинам: зарплата, надежность и бонусы».
На последнем предложении Мэри‑Джейн задумалась. В бэк‑офисах люди обычно задерживались надолго: зарплата выглядела хорошей, место надежным.
Придя на работу в понедельник, она окинула взглядом ряды кабинок и рабочих столов и принялась формулировать в голове вопросы: «Знают ли мои подчиненные, что надежность, которой они так дорожат, может оказаться пустой иллюзией? Видят ли они, как меняется наша отрасль под влиянием рыночных факторов? Осознают ли, что для обеспечения конкурентоспособности нашей компании на стремительно формирующемся рынке финансовых услуг мы все должны измениться? Понимают ли они, что если мы не изменимся, то вскоре будем вынуждены искать другую работу?»
Ответы она знала: Нет. Нет. Нет. Нет. Каждый из подчиненных работал в собственном направлении. Слишком долго они оставались никому не нужны. Просто делали свою работу от сих до сих, надеясь, что уйдут на пенсию раньше, чем что‑то изменится. А она сама? Так ли сильно отличалась ее собственная позиция?
Звонок телефона вернул Мэри‑Джейн к реальности. За телефонным разговором последовало «экстренное пожаротушение», растянувшееся на целый час. Сначала оказалось, что документ одного важного клиента пропал, и поговаривали, что в последний раз его видели на третьем этаже. Потом сотрудник из другого отдела после долгого ожидания на телефоне наконец вышел из себя, сам поднялся на третий этаж и устроил скандал. Мэри‑Джейн с ужасом заметила оживление на лицах подчиненных – в отделе закипела хоть какая‑то жизнь. Затем у кого‑то из юристов три раза подряд пропало соединение. И в довершение несколько сотрудников отдела заболели, а одному из них сегодня требовалось сдать важный проект.
Погасив последний «очаг», Мэри‑Джейн взяла обед и направилась к двери.