МОСКОВСКИЙ АВИАЦИОННЫЙ ИНСТИТУТ
(ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ)
МАИ
Кафедра 501
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине
«Стратегический менеджмент».
по теме:
Стратегический план развития компании «Nissan Motor Company».
Выполнила студентка группы 05-308
Ануфриева Т.Е.
______
Дата сдачи курсовой работы
___________
Проверил преподаватель
Комарова Н. В.
___________
МОСКВА
Содержание
Введение……………………………………………………………………………………….3
1. Стратегический анализ деятельности предприятия………………………………...4
1.1. Описание объекта управления…………………………………………………..4
1.2. Портфельный анализ……………………………………………………………..6
1.2.1. Выделение предпринимательских единиц…………………………..6
1.2.2. Предварительный анализ с использованием МБКГ………….……...8
1.2.3. Детальный анализ с использованием метода Мак-Кинзи….……….9
1.3. Конкурентный анализ…………………………………………….……..………12
Выводы по аналитической части……………………………………………………………15
2. Разработка целей и стратегий……………………………………………………….16
2.1. Общие стратегии…………………………………………………...……………16
2.2. Деловые стратегии……………………………………………………………….19
2.3. Функциональные стратегии…………………………………………………….22
2.4. Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив……………………24
3. Внедрения стратегии и стратегический контроль………………………………….28
3.1. Разработка плана внедрения стратегии………………………………...………28
3.2. Разработка системы сбалансированных показателей как инструмент стратегического контроля………………………………………………………..29
3.3. Оценка эффективности стратегического изменения………………………….30
Заключение ……………………………...……………………………………………………32
Список используемой литературы………………………………………………………..…33
Введение
Актуальность исследования. Данная курсовая работа посвящена рассмотрению вопросов стратегического развития японской автомобилестроительной компании. Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что в данный момент компания действует в условиях возросшей конкуренции со стороны других производителей автомобилей и стремительно изменяющихся тенденций рынка.
Nissan Motor Co. – японский автопроизводитель, один из крупнейших в мире. Компания основана в 1933 году. Штаб-квартира находится в Токио. Специализируется на выпуске легковых и грузовых автомобилей.
Основной целью курсовой работы ставится корректировка и дополнение существующей стратегии компании Nissan Motor Co., выявление основных проблем и путей их решения, поиск оптимального плана развития,который позволил бы предприятию укрепить свои позиции на мировом рынке и выйти в лидеры.
Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:
1) Провести стратегический анализ перспектив развития компании.
2) Рассмотреть действующую стратегию компании.
3) Оценить риск данной стратегии, разработать систему реагирования на внеплановые изменения и возможные линии поведения в случае возникновения негативных факторов.
4) Разобрать проблемы действующей стратегии и разработать возможные решения существующих проблем.
5) Оценить возможную эффективность предлагаемых изменений в условиях реального рынка.
Теоретической и методологической основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных авторов, посвященные разработке стратегий на долгосрочную перспективу и данные, полученные на лекциях по предмету «Стратегический менеджмент».
Информационную базу исследования составили информационные специализированные официальные Интернет – страницы.
Практическая значимость. Основные выводы и предложения данной работы направлены на теоретическое улучшение функционирования компании, решение спорных вопросов касательно развития и поведения на рынке.
Структура курсовой работы заключается в стратегическом анализе деятельности предприятия; разработке целей и стратегий; внедрении стратегий и стратегическом контроле.
1. Стратегический анализ деятельности предприятия
1.1. Описание объекта управления
Датой основания корпорации считается 26 декабря 1933 года, когда в результате слияния компаний «Тобата имоно» и «Нихон сангё» была создана новая компания, которая с 1 июня 1934 года носит название «Ниссан мотор».
В мае 1935 года компания приняла решение о развитии торговой марки «Ниссан», но практически до 1980-х годов лицом компании были различные модификации автомобилей «Datsun», выпускавшихся ещё до создания компании (в 1983 году эта марка перестала существовать).
В 1958 году начались поставки автомобилей в США, а в 1964 году Nissan стала первой японской компанией, вошедшей в десятку крупнейших авто-импортеров в США. В 1962 году начались поставки автомобилей в Европу.
В 1976 году благодаря собственному флоту Nissan стал крупнейшим экспортером автомобилей в мире, а в следующем году совокупное количество проданных автомобилей (за все годы функционирования) перешагнуло 20 миллионов. В 1981 году Nissan подписал соглашение с Volkswagen о производстве и продаже легковых автомобилей в Японии.
К середине 1990-х годов компания испытывала существенные финансовые трудности, вследствие чего её контрольный пакет в 1999 году был продан французской Renault. Французской компании принадлежит 44,4 % акций Nissan, а Nissan, в свою очередь, владеет 15 % акций Renault.
Поставленный Renault во главе Nissan Карлос Гон сумел воплотить программу «Nissan Revival Plan» (NRP) и вывел компанию из кризиса, вследствие чего обрёл большую популярность в Японии.
С 2004 года Nissan открывает в России собственную торговую компанию «Ниссан Мотор Рус» (дочернее подразделение Nissan Europe S.A.S.). Nissan имеет развитую дилерскую сеть в России, которая продолжает расширяться.
В результате сильнейшего землетрясения в Японии заводы Nissan были закрыты с 11 по 23 марта 2011 года, предприятие по производству двигателей Nissan Iwaki простаивало до 17 апреля, не удалось произвести порядка 55 тыс. автомобилей.
Сегодня заводы компании, производящие автомобили, расположены в 16 странах, официальные продажи осуществляются в 190 странах мира. В компании работает более 180 000 человек. В глобальном модельном ряду компании - более 60 различных моделей. Президент и CEO компании - Карлос Гон. Компания располагает 11 научными центрами и 7 дизайн студиями в разных странах мира. Компания Nissan стремится создавать автомобили, которые могут предложить покупателю экономичный расход топлива, низкий уровень выбросов вредных веществ в атмосферу, передовые технологии безопасности.
Научно-исследовательские центры компании работают над созданием новейших технологий, которые бы позволяли автомобилям быть конкурентными, и в то же время несли дополнительную ценность для покупателей. В глобальном масштабе компания работает в направлении минимизации негативного влияния своей деятельности на окружающую среду, а также осуществляет социальные программы, призванные повысить благосостояние общества, без которого невозможно и успешное развитие бизнеса.
Постоянно стремясь к достижению своей цели – производству высококачественной продукции, ориентированной на удовлетворение потребностей клиента на всех этапах от производства до продажи и обслуживания – Nissan Motor Co. непрерывно борется за повышение ценности собственного бренда и добивается устойчивой положительной репутации в глазах клиентов. Опираясь на принципы деловой этики и соблюдая прозрачность операций, продолжает формироваться имидж Nissan как лучшей автомобильной компании в мире. Предприятие движется вперед, развивается и продолжает расти. Этот путь может привести к становлению действительно глобальной компании, приобретающей важные конкурентные преимущества на рынках всего мира.
1.2.Портфельный анализ
1.2.1.Выделение предпринимательских единиц
Компания Nissan Motor Co. занимается автомобилестроением, и ее продукция направлена на удовлетворение требований потребителя касательно качества и параметров предлагаемых автомобилей. Nissan выстраивает ориентированную на клиента систему управления. Это значит, что потребности клиента учитываются в первую очередь на всех этапах жизненного цикла автомобиля, начиная от разработки и производства до внедрения маркетинговых программ, организации продаж и технического обслуживания. Благодаря этому, основываясь на высочайшем качестве продукции и эффективной системе управления, Nissan делает свой бренд все более узнаваемым и привлекательным.
Компания Nissan ориентирована на потребителей, принадлежащих к разным социальным классам, с различными вкусами и пристрастиями, варирующимся уровнем дохода.
В свое время, компания, ориентируя свою продукцию, проводила исследования – чего же хочет покупатель от автомобиля. Вывод был таков: каждый индивидуальный потребитель относит свое предпочтение тому или иному классу автомобилей. Кто-то хочет маленький экономичный автомобиль, не требующих дорогого обслуживания. Кто-то желает иметь мощный и быстрый кроссовер. Другие просто ищут автомобиль для всей своей семь или для бизнес поездок с коллективом. Однако, при всей, казалось бы, различности взглядов на то, каким должен быть автомобиль, требования к нему в основе своей одинаковы: и покупателю малолитражки и покупателю авто премиум класса хочется одного - чтобы автомобиль был комфортным, быстрым и безопасным. Nissan Motor Co. пытается решить эту проблему в поисках оптимального соотношения цены и качества, что, впрочем, неплохо ей удается.
Выделение ПЕ осуществляется исходя из концепции ориентировки класса автомобиля по потребителю, принятой в компании Nissan.
Для выбора ПЕ использовалась схема - автомобиль - класс – потребитель:
1) Малолитражки.
Это экономичные автомобили и автомобили A и B класса. Стоимость, как правило, от 400 до 600 тысяч, привлекают покупателя высоким качеством, безопасностью, низким расходом топлива и высоким уровнем адаптации к суровым российским дорогам. Потребитель – человек, который ищет максимальное качество и экономичность за минимальные деньги.
2) Универсалы и минивэны С класса. Идеально подходят для бизнеса и семьи. Направленны на широкий круг потребителя, эти автомобили задумывались, как вездеходное авто для выезда на природу, езды по бездорожью. Некоторые авто данной группы создаются специально для предприятий и ориентированы на перевозку большого числа людей с удобством, комфортом и безопасностью. Минивэны варьируются в цене от 800тыс. и до 1,5млн, универсалы от 600тыс. до 1,5 млн. Потребители – организации и компании, а так же люди, которым в автомобиле важна проходимость и вместительность.
3) Внедорожники, кроссоверы D и E класса. Автомобили предназначены прежде всего, поразить потребителя качеством исполнения, формами и техническими характеристиками машин. Автомобили среднего и премиум класса уверенно занимают свою нишу на рынке и пользуются большим спросом, благодаря удачному сочетанию цены и качества. Стоимость – от 1млн и до 3млн. Потребитель – направлено на самый широкий круг потребителя: люди со средним достатком, для которых главное комфорт и безопасноть.
4) Автомобили премиум класса E и F. Седаны, которые поражают своим благородным дизайном, множеством опций. Стоимость – от 2 до 4 млн. Потребитель – организации, компании использующие служебный транспорт, люди, желающие подчеркнуть свою состоятельность, любящие комфорт и удобство и не жалеющие на это денег.
5) Грузовые автомобили. Главное назначение – перевозка грузов, главные требования к продукции – проходимость, грузоподъемность, надежность. Стоимость продукции данной группы варьируется от 800 тысяч и до 1, 5 млн. Потребитель – организации и компании, занимающиеся перевозкой грузов.
Предпринимательские единицы
| Экононом и средний класс. Малолитражки.А,В класс. |
| Универсалы и минивэны.Средний класс. С класс. |
ПЕ1 ПЕ3 ПЕ5
| Автомобили премиум класса. E,F класс. |
| Грузовые автомобили. |
ПЕ2 ПЕ4
| Внедорожники и кроссоверы. D,Е класс. |
1.2.2.Предварительный анализ с использованием МБКГ
Для построения матрицы БКГ необходимо на основании исходных данных рассчитать относительную долю ранка ПЕ:
а также, для представления доли ПЕ на окружности, диаметр которой пропорционален емкости рынка, необходимо рассчитать долю рынка ПЕ:
По количеству продаж основной конкурент – Ford.
| Номер ПЕ | Объем продаж организации, ед. | Объем продаж ведущего конкурента, ед. | Емкость (размер) рынка, ед. | Темп роста рынка, % | Относительная доля рынка ПЕ | Доля рынка ПЕ, % |
| 4,8 | 0,63 | 26,76 | ||||
| 5,1 | 0,4 | 23,53 | ||||
| 8,5 | 0,78 | 25,00 | ||||
| 15,0 | 0,85 | 36,36 | ||||
| 16,8 | 0,26 | 22,85 |
| 5) |
| 4) |
рынка
| 3) |
| 1) |
| 2))) |
0,5
Сравнительная доля рынка
ПЕ1 - Автомобили этой группы находятся в ранге дойных коров. Денежные средства в рекламу практически не тратятся – модели и так широко известны. Деятельность направлена на создание новой продукции, которая будет лучше по характеристикам. Продажи автомобилей данной группы приносят стабильный доход, вложений в продукцию практически не требуется, но есть и некоторый минус. Есть опасность, что продукция этой группы не сможет выдерживать нарастающую конкуренцию со стороны более новых автомобилей других фирм, и плавно переместится в область «собаки». Предпочитаемая стратегия – поддержка и максимальное получение прибыли.
ПЕ2 - Универсалы и минивэны большей своей частью прибывают в области «собак». Они обладают ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке). Можно заметить спад продаж. Привело к этому то, что компании не удалось вывести на рынок продукцию достаточно высокого уровня конкурентоспособности. В основе своей выпуск продукции этой группы постепенно сходит на нет.
ПЕ3 - Эта группа автомобилей на данный момент тоже находится в области дойных коров. Недавно произведенные грузовые автомобили довольно удачно влились в состав данного ряда автомобилей, и теперь приносят компании стабильную прибыль. Продукция, пока что, успешно выдерживает конкуренцию со стороны других производителей аналогичной продукции. Стратегия – получение прибыли и возможное внедрение модификаций существующих авто.
ПЕ4 - Внедорожники и кроссоверы предстают перед потребителями на пике своих форм. Занимают лидирующее положение (высокая доля на рынке) в развивающейся отрасли. Она дает большие прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Имеет преимущества в условиях конкуренции. Для этой группы авто нужно реализовывать стратегию сохранения лидерства.
ПЕ5 - Продукция этой группы, пока еще находится в стадии «трудные дети». Она имеет небольшую долю на рынке в развивающейся отрасли. Будучи разработанной лишь недавно, продукция еще не успела отвоевать свою нишу потребительского спроса и держится на рынке осторожно. Модельный ряд не имеет большого разнообразия. Однако, качество таких авто дает серьезные надежды на успех. Для дальнейшего перехода в «звезды» компании нужно провести политику селектирования и интенсивного развития.
1.2.3.Детальный анализ с использованием метода Мак-Кинзи
Матрица Мак-Кинзи является инструментом детального портфельного анализа, так как, во-первых, оценка производится по комплексным показателям, во-вторых, генерируется большое количество стратегий – 9 или 16, так как матрица может быть размерность 3х3 или 4х4, а в-третьих, оценка каждой ПЕ производится в долгосрочном, среднесрочном, краткосрочном периодах.
Матрица Мак-Кинзи использует две комплексные переменные:
1) Привлекательность рынка (вертикальная ось)
2) Конкурентный статус предприятия.
Формула П=αG + βP + γO + δT, где
G – Перспектива роста.
P– Рентабельность.
O– Благоприятные тенденции рынка.
T– Неблагоприятные тенденции или угрозы рынка
| КП | ДП | Удельный вес | |
| Перспективы роста (G) | 2,17 | 2,3 | 0,2 |
| Рентабельность (P) | 2,2 | 2,4 | 0,3 |
| Благоприятные тенденции рынка (O) | 2,6 | 2,6 | 0,2 |
| Неблагоприятные тенденции рынка. (T) | 2,6 | 0,3 |
| Итоговые данные для построения: | |||
| КП | ДП | ||
| Привлекательн. | 2,514 | 2,464 | |
| КСП | 3,15 | 4,65 |
Возможности, которыми обладает наиболее успешный конкурент, приравняем 5.
| КП |
| 2,5 |
| ДП |
Расширение.
| -2,5 |
| -5 |
Быстро уходить.
| 2,5 |
Рассмотрим возможный потенциал на краткосрочный период. Она находится в секторе «Прилагать больше усилий». Характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей на рынке и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего, определение своих сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшение слабых позиций. Необходимо инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.
На долгосрочный период организация находится в секторе «Стабильный рост». Это положение присуще организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на данном рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества и противостоять влиянию конкурентов.
1.3.Конкурентный анализ
SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации, а так же возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения.
| Сильные стороны | Слабые стороны | |
| 1.Способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей; 2. Сильная конкурентная позиция 3. Высокий уровень производства и технологический опыт 4. Способность к изменениям и нововведениям 5.Хороший ассортимент товара. | 1. Уменьшение доли рынка у компании; 2. Запутанность покупателя в вопросе образа марки; 3. Жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре | |
| Возможности | ||
| 1. Увеличение продаж на новых рынках 2. Технологические прорывы 3. Увеличения объемов производства для экспорта на новые рынки | -Разработка новых моделей с учетом предпочтений покупателей; -Осуществление технологических прорывов, используя имеющийся тех.опыт -Расширение дилерской сети для увел-я объема продаж | -Увел-е доли мирового рынка за счет увеличения продаж на новых; -Создание единых корпоративных правил для создания хорошего имиджа компании; |
| Угрозы | ||
| 1. Продажи автомобилей падают на ключевом рынке США 2. Проблематично найти местных партнеров на новых рынках 3. Необходимы большие инвестиции в создание развитой дилерской сети на новых рынках 4. Большая конкуренция и развитая коррупция на новых, важных для Нисан, рынках 5. Подвергание валютным рискам, поддельным продуктам и изменчивой окружающей среде | -Делать акцент на продажи на новых рынках с большим потенциалом; - Увеличить инвестиции на рекламу для поддержания конкурентного уровня; - Налаживание производства на новых рынках | - Проводить рекламные, ознакомительные мероприятия с целью улучшения знания марки среди покупателей; - Улучшать качество обслуживания в дилерских центрах Нисан, поддерживая высокий класс; |
Модель 5 сил Портера
| Конкуренция |
| Продукты заменители |
| Потенциальные конкуренты |
| Поставщики |
| Покупатели |
1. Угроза появления конкурентов. Данный вид деятельности приноситдоход, выше среднего. Поэтому на рынке появляется все больше и больше компаний-конкурентов.
9 наиболее сильных конкурентов: Концерн Toyota, Volkswagen, General Motors, Hyundai, Ford, Honda, французский концерн PSA (автомобили марки Citroen и Peugeot), Итальянский концерн Fiat, японская компания Сузуки.
Оценка – 8.
2. Угроза появления продуктов-заменителей. Изменение цены может увеличить склонность потребителей к товарам-заменителям конкурентов. К продуктам-заменителям можно отнести продукцию других компаний с другими топливными системами (гибридные, дизельные, электрические). Такие продукты для предприятия весьма опасны, так как некоторым образом снижают уровень прибыли и количество продаж.
Оценка – 3.
3. Рыночная власть поставщиков. Поставщики могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.
Оценка – 5.
4. Рыночная власть покупателей. Власть покупателей весьма серьезная опасность для любой компании. В данном случае опасность заключается в том, что продукция перестанет раскупаться, и предпочтения покупателя перейдут к конкурентам.
Оценка – 6.
5. Уровень конкурентной борьбы. Все существующие автомобильные производители и концерны существуют достаточно давно и имеют устоявшуюся политику, определенный набор стратегий и занимают определенную нишу рынка. Nissan в данный момент имеет стабильную систему роста и борьбы с конкурентами. Опасность может возникнуть либо из-за технологического прорыва одного из конкурентов, либо из-за критических явлений в организации управления компанией.
Оценка – 2.
Итоговая оценка – 0,48 или 48%.Положение на рынке благоприятное. Однако давление со стороны факторов угроз весьма велико. Потенциал компании позволяет надеяться на то, что потери от этих угроз будут минимальны. Конкуренция весьма велика и компания действует в условиях устойчивого давления, как со стороны конкурентов, так и со стороны предпочтений покупателей.
Формирование факторов конкуренции и ключевых факторов успеха
| Анализ клиентов | Потребителями являются люди, преимущественно со средним уровнем дохода, так же имеется продукция и на более «крупного клиента». Потребителями являются так же фирмы и организации, занимающиеся от перевозок грузов, до перевозок людей внутри компании (бизнес-машины). Критерии их выбора между продукцией компании Nissan Motor Co и продукцией конкурентов (факторы конкуренции) – это соотношение технических характеристик, цены и качества, послепродажного обслуживания и безопасности. |
| Анализ конкурентов | Основными конкурентами являются уже зарекомендовавшие себя зарубежные компании, имеющие хорошую репутацию, конкурентоспособную продукцию и завоевавшие предпочтения потребителей. Они обеспечивают следующие факторы конкуренции – безопасность, комфорт, качество. |
| Ключевые факторы успеха | Обеспечение надлежащего качества облуживания потенциальных покупателей в салонах; Поддержание высокого качества продукции; Владение современными технологиями, информационными, рекламными, технологическими; Предложение наилучшего варианта соотношения цена-качество; Выход на новые ступени доступного качества; Завоевание потребителя какими-либо новыми преимуществами продукции; |