Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленной руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенций и направленных на достижение целей организации.
Принятие решения – акт формирования последовательных действий ведущих к достижению цели на основе преобразования исходной информации.
Виды решений:
1. запрограммированные решения. Результат реализации определенных последовательных шагов.
2. незапрограммированные решения. Применяются в ситуациях, которые новы, внутренне не структурированы.
3. чисто интуитивные решения.
4. решения, основанные на суждениях
5. рациональные решения
Этапы рационального решения
/. Уяснение проблемы
• сбор информации, четкое определение предмета (темы), относительно которого принимается решение;
• анализ полученной информации;
• выяснение актуальности;
• определение цели принятия решения (чего я могу добиться, какие средства у меня для этого имеются?);
• выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.
2. Составление плана решения
• разработка альтернативных вариантов решения;
• сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;
• оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;
• оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;
• оценка негативных последствий того или иного альтернативного решения и их вероятности, а также (насколько возможно) просчет вероятных затрат на их ликвидацию;
• выбор альтернативы;
• составление программ решения;
• разработка и составление детального плана решения.
3. Выполнение решения
• доведение решении до конкретных исполнителей;
|
|
• разработка мер поощрений и наказаний;
• контроль за выполнением решений
Уровни принятия решений
1. рутинный – принимаются в соответствии с имеющейся программой
2. селективный – руководитель оценивает достоинства возможных решений
3. адаптационный – руководитель ищет новые решения известной проблемы.
4. инновационный – руководителю необходимо найти способы понимать неожиданные проблемы.
Принципы принятия решения
Принцип единоначалия. Решение принимается единолично. Зачастую данным принципом пользуются менеджеры с авторитарным стилем управления. С точки зрения менеджмента данное решение может быть оправдано, если оценивается как качественное. Однако авторитарный стиль может привести к снижению вовлеченности работников в трудовой процесс, напряженной обстановке в коллективе.
Принцип единогласия. Суть принципа заключается в безоговорочной поддержке выдвигаемой альтернативы. Это случается довольно редко. Единогласие часто имеет место лишь при принятии решений в экстремальных условиях, а также при отсутствии «коалиции» или противоборствующих групп.
Принцип большинства. Этот принцип вводится в действие в ситуациях с явно выраженными «коалициями», т.е. когда в процессе выработки решения соперничают разные мнения, как индивидуальные, так и групповые. При использовании этого принципа часто прибегают к голосованию. Иногда для принятия решения достаточно простого большинства, иногда по некоторым принципиальным вопросам утверждается норма 2/3. Принцип большинства получил признание в парламентской борьбе, в сфере бизнеса он ограничен. Его недостаток - часто за бортом остается мнение меньшинства, которое может содержать прогрессивные идеи.
|
|
Методы принятия управленческих решений. Методы - это способы, с помощью которых может быть решена проблема.
Декомпозиция. Представление сложной проблемы как совокупности простых вопросов.
Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.
Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются экспертами.
Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются опросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть.
Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.
Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.
Метод аналогий. Ведется поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.
Брейнсторминг. Группа делится руководителем на 2 части: генераторов идей и критиков. На первом этапе генераторы высказывают все идеи, приходящие на ум. Здесь нет критики. На втором этапе критики отбирают хорошие идеи, рассматривают спорные и I отбрасывают негодные, таким образом, группа получает большой разброс решений.
Синектика. (синектор - человек, наиболее активно заявляющий свою позицию в группе) 5-7 синекторов начинают дискуссию, портом к ним присоединяются все остальные. Задача синекторов наиболее четко сформулировать противоположные мнения, чтобыгруппа видела крайности. В ходе дискуссии крайности отбрасываются, и принимается решение, удовлетворяющее всех.
|
|
Ошибки в процессе принятия решений и контроля их исполнении
Ошибки принятия решения
· отсутствует системный подход к принятию решения, принимается одностороннее решение;
· решение обусловлено эмоциями;
· при выборе вариантов предпочтение было отдано "привычной" альтернативе;
· рассматриваются только положительные варианты, возможный риск не учитывается;
· при принятии решения допускается поспешность;
· неправильно истолковываются факты.
Ошибки контроля
· контроль сводится к инцидентам;
· тотальный контроль;
· скрытый контроль;
· неравномерный контроль, контролируется только свой любимый участок;
· формальный контроль ради «галочки»;
· результаты контроля не сообщаются контролируемым..