В теории принятия решений выделяют основные модели принятия решений:
1. Нормативная (классическая) модель предложена Гербертом Александером Саймоном - американским учёным в области социальных, политических и экономических наук, который оказал заметное влияние на развитие теории организации, менеджмента и управленческих решений. Его работы в области вычислительной техники и искусственного интеллекта оказали существенное влияние на развитие кибернетики. Значительный теоретический вклад Г. Саймона в науку управления получил достойное признание в 1978 году, когда ему была присуждена Нобелевская премия по экономике.
Данная модель позволяет ЛПР выявить наиболее эффективные пути достижения поставленной цели, которые представляют собой функциональные уравнения, где отражены связи между зависимыми и независимыми переменными. Независимые переменные в таких моделях представляют собой параметры действий, а зависимые переменные являются ожидаемыми переменными, получаемыми в результате воздействия независимых переменных. Эти модели, как правило, имеют следующий вид:
E=f(a,b,c),
где E - анализируемая ожидаемая переменная;
a, b, c - независимые переменные, параметры действий (решений).
Эти уравнения дополняются системой ограничений, лимитирующих свободу действий ЛПР.
Нормативная модель принятия решений основывается на следующих экономических предположениях:
1. ЛПР стремится к достижению известных и согласованных целей. Проблемы определены и точно сформулированы;
2. ЛПР стремится к определенности, получению всей необходимой информации, просчитываются все допустимые варианты и возможные последствия;
|
|
3. Известны критерии оценки альтернатив. ЛПР выбирает вариант, который несет наибольшую экономическую выгоду для организации;
4. ЛПР действует рационально и логически подходит к оценке вариантов, расстановке приоритетов, его выбор, наилучшим образом соответствует достижению целей организации.
Ценность модели состоит в том, что она побуждает менеджеров к рациональным решениям. Распространенность нормативных моделей во многом связана с появлением различных количественных методов принятия решений с помощью компьютерной техники. Количественные методы включают построение дерева решений, платежные матрицы, анализ точек безубыточности, линейное программирование, прогнозирование и модели операционной деятельности. Развитию нормативной модели способствуют и корпоративные информационные системы. Нормативная модель наиболее адекватна запрограммированным решениям, ситуациям определенности или риска, когда имеется доступ ко всей необходимой информации, что позволяет рассчитать вероятности исходов.
2. Дескриптивная (описательная, административная) модель основывается на эмпирических наблюдениях, содержит небольшое количество элементов и объясняет экономические соотношения так, как они существуют в реальном мире, но в упрощенной форме. Дескриптивная модель описывает реальный процесс принятия решений в трудных ситуациях (незапрограммированные решения и ситуации неуверенности и неопределенности), когда менеджеры, даже если они захотят, не могут принять экономически рациональное решение.
Дескриптивная модель принятия решений основывается на концепции ограниченной рациональности, которая была предложена Г. Саймоном. Он подверг резкой критике классическую модель «экономического человека», который в любых ситуациях принимает оптимальные решения. Эта модель крайне далека от реальности, поскольку на самом деле человеческая рациональность ограничена и в поведении людей очень много иррационального. Эти выводы привели Г. Саймона к разработке концепции ограниченной рациональности, в рамках которой рассматривается так называемый административный человек, принимающий не оптимальные, а удовлетворительные решения (критерии пригодности). Дело в том, что люди принимают решения на основе упрощенных представлений о действительности. При этом они используют три основных правила, или «стратегии упрощения», позволяющие им принять решение: 1) люди упрощают реальную ситуацию, рассматривая лишь небольшое число альтернатив и их возможных последствий, 2) люди упрощают проблему выбора, устанавливая так называемые уровни притязаний по всем возможным последствиям, к которым может привести та или иная альтернатива, 3) люди выбирают первую альтернативу, которая удовлетворяет всем уровням притязаний.
|
|
Принятие решений по модели «ограниченной рациональности», по сравнению со строго рациональным поведением, имеет преимущество в экономии ресурсов, прежде всего, времени и принятия удовлетворительного решения. Эта модель исходит из того, что «оптимальное решение» на практике не предлагает особых выигрышей по сравнению с удовлетворительным решением, а цена за время, затраты на поиск решения, обработку информации и т.д. слишком высоки.
|
|
Предположения, на которых основывается дескриптивная модель, следующие:
1. цели решения, как правило, не отличаются определенностью, находятся в конфликте друг с другом. Менеджеры часто не подозревают о существующих в организации проблемах и возможностях;
2. рациональные процедуры используются далеко не всегда, а если и применяются, то ограничиваются упрощенным взглядом на проблему, не отражающим сложности реальных событий;
3. границы поиска менеджерами различных вариантов определяются человеческими, информационными и ресурсными ограничениями;
4. большинство менеджеров довольствуются скорее приемлемыми, нежели максимизирующими решениями. Отчасти это происходит из-за ограниченности имеющейся у них информации, отчасти - из-за нечеткости критериев максимизации.
Дескриптивная модель принятия решений во многом основывается на интуиции менеджеров. При интуитивном принятии решений используется личный опыт и проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения. Обращаясь к своей интуиции, основанной на многолетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникла проблема; и при этом появляется интуитивное предчувствие, подсказывающее им выбор варианта решения проблемы, что значительно ускоряет процесс принятия решений.
3. Модель Карнеги (политическая модель принятия решений) была сформулирована Г. Саймоном, Дж. Марчем, Р. Кайертом; модель получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Данные ученые изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. Исследование выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.
Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам:
1) Нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь.
2) Каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.
Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации:
1) Следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции.
2) Менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированным поиском. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение» когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность.
3) Дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет.
Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1.
Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги
Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность формирования коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив, непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.
Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.
4. Модель инкрементального процесса принятия решений предложена профессором менеджмента Макгилльского университета в Монреале Генри Минцбергом - всемирно известным ученым и писателем в области бизнеса и управления, академиком. Автор 140 статей и известных всему мировому бизнес-сообществу 14 книг. Генри Минцберг на протяжении многих лет неизменно занимает ведущие позиции в списках самых влиятельных управленческих мыслителей мира, а его работы изучаются практически во всех бизнес-школах.
Данная модель может быть использована для принятия незапрограммированных решений и основное внимание в решении проблем организации сосредоточено на структурной последовательности действий, предпринимаемых на протяжении всего процесса принятия решений. Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале рассматривали каждый шаг в последовательности действий при принятии решений. Этот подход к проблеме, названный моделью инкрементального процесса принятия решений, в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса - с момента обнаружения проблемы до момента ее решения.
Одним из открытий этого исследования было то, что главный выбор в организации, приводящий к основному решению, обычно состоит из серии «мелких» выборов. Так, многие управленческие решения, принимаемые в организации, представляют собой скорее серию "откусываний" небольших кусков, чем один большой укус. Организации проходят через несколько ключевых точек процесса принятия решения и могут натолкнуться на встречающиеся на их пути барьеры, которые Минцберг назвал барьеры прерываниями решения. Прерывание может означать, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, пытаясь при этом сделать что-то новое. Эти петли, или циклы, процесса поиска решения являются одним из способов обучения организации - таким образом организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения срабатывают. Окончательное решение может существенно отличаться от того, которое планировалось изначально.
Схема стадий принятия решений, обнаруженных Минцбергом и его коллегами, приведена на рис. 2. Каждый квадрат указывает на возможный шаг в последовательности принятия решений. Все шаги размещаются внутри трех основных фаз процесса: идентификации, разработки и выбора.
Фаза идентификации - начинается с осознания. Осознание означает, что один или несколько менеджеров, начинают осознавать, что существует некая проблема и нужно принять решение. Осознание обычно стимулируется самой проблемой или появившейся возможностью что-либо изменить к лучшему. Проблема существует, когда изменяются какие-то элементы внешней среды или когда возникает ощущение, что работа внутри организации выполняется ниже предлагаемых стандартов.
Второй шаг - это диагностирование. На этом этапе определяют ситуацию вокруг проблемы, для чего нужно собрать информацию. Диагностирование может быть систематическим или неформальным — все зависит от остроты проблемы. Острые проблемы не дают времени для всестороннего диагностирования; реакция должна следовать незамедлительно. Проблемы, лишенные остроты обычно подвергаются более тщательному диагностированию.
Фаза разработки - на которой и формулируется решение. Разработка управленческого решения идет по одному из двух направлений. Во-первых, могут быть использованы процедуры, поиска для отыскания альтернатив в рамках набора готовых решений, имеющихся у организации.
Во вторых - проектирование управленческого решения, ориентированного на клиента. Потребность в нем появляется тогда, когда проблема необычна и существующий опыт, таким образом, не помогает. В этих случаях основные разработчики обладают лишь расплывчатой идеей идеального решения. Только постепенно, методом проб и ошибок, удается сформулировать решение, отвечающее интересам клиента. Разработка решения — это инкрементальная процедура нащупывания и построения решения, «кирпичик за кирпичиком».
Рис. 2. Модель процесса нарастающего решения
Фаза выбора - когда из нескольких решений выбирается одно-единственное. В случае принятия решения, ориентированного на клиента, чаще всего производится оценка и выбирается тот вариант, который кажется наиболее приемлемым ему.
Оценка и выбор могут производиться тремя способами.
Форма высказывания авторитетного мнения используется тогда, когда окончательный выбор - за одним человеком, который делает этот выбор, полагаясь на свой собственный опыт.
Проведение анализа альтернативы оцениваются на более систематической основе, например, с подключением методов теории управления.
Форма переговоров имеет место тогда, когда в процесс выбора управленческого решения вовлечена группа лиц. При этом каждый из участников переговоров имеет свой интерес, и если он не совпадает с интересами других, может возникнуть конфликт. Обсуждение и переговоры ведутся до тех пор, пока не сформируется коалиция, подобная той, что описана в модели Карнеги.
Когда организация пришла к окончательному решению, его надо санкционировать. Это значит, что решение утверждается на всех уровнях. Но подобное санкционирование зачастую является чисто механической процедурой, поскольку вся ответственность обычно возлагается на тех, кто идентифицировал проблему и принимал решение. Некоторые решения забраковываются, поскольку их результаты не поддаются прогнозированию.
Динамические факторы. Нижняя часть схемы на рис..2. изображает линии, направленные назад, к началу процесса принятия управленческого решения. Эти линии образуют петли, или циклы, составляющие процесс принятия решения. Решения не следуют упорядоченно от осознания через санкционирование. Возникают второстепенные проблемы, которые заставляют возвращаться назад, на более раннюю стадию. Это так называемые прерывания процесса решения. Если ориентированное на клиента решение воспринимается как неудовлетворительное, то организация вынуждена вернуться к самому началу и еще раз подумать, действительно ли стоит решать проблему именно так. Появление петель обратной связи может быть обусловлено временными проблемами, политическими событиями, отсутствием согласия среди менеджеров, неспособностью идентифицировать приемлемое решение, реорганизацией штата менеджеров или внезапным появлением новых альтернатив.
Поскольку большинство управленческих решений принимаются по истечении продолжительного времени, обстоятельства могут измениться. Принятие решений - это динамический процесс, который может пройти через множество циклов, пока проблема будет решена.
Модель «мусорной корзины» («мусорного ящика») была разработана Майклом Коэном, Дж. Марчем (основной автор), Дж. Олсеном. Джеймс Гарднер Марч - это известный современный американский политолог, исследователь в области теории организации, организационного поведения и управления; почетный профессор менеджмента в Стэндфордском университете. Внес значительный вклад в понимание процессов принятия решений в организациях и развитие концепции ограниченной рациональности.
Данная модель была разработана с целью объяснить схему принятия решений в условиях крайней неопределенности, которые вышеназванные авторы определили термином «организованная анархия». «Организованная анархия» свойственна организациям, для которых характерны частые изменения и коллегиальная небюрократическая обстановка, она характеризуется тремя признаками:
1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения плохо определены. Неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.
2. Нечеткая плохо понимаемая технология. Причинно-следственные связи внутри организации сложна выявить. Всесторонняя информация, необходимая для выработки решения, недоступна.
3. Текучесть кадров. В организации наблюдается текучесть кадров. В дополнение к этому служащие слишком загружены и ограничены во времени для того, чтобы сосредоточиться на одной-единственной проблеме и ее решении. Участие в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным.
Уникальной особенностью данной модели является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением; процессы принятия решений в организациях далеки от рациональности и упорядоченности. Действительно, ведь в мусорной корзине все смешано и отсутствует какой-либо порядок. В подтверждение этой идеи Дж. Марч указывает, что решения принимаются менеджерами, работающими в разных частях организации, в разное время и независимо друг от друга. Основанием для их принятия служат проблемы, практически не связанные с целями организации, а возникающие в процессе деятельности спонтанно и по разному поводу.
На самом деле, идентификация проблемы и ее решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда нет никаких проблем. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия решений в организациях:
1. Проблемы. Проблемы - это моменты неудовлетворенности текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательном характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы воспринимаются и требуют внимания. Тем не менее они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот» решение может быть принято, а проблема останется нерешенной.
2. Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию. Подобного рода идей составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, ее подтвердить. Основной момент, который следует принять здесь во внимание — это то, что решения существуют независимо от проблем.
3. Участники принятия решения. Участники принятия решения — это служащие, которые пришли в организацию и проходят сквозь нее. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблему опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.
4. Благоприятные возможности для выбора. Благоприятные возможности для выбора — это, как правило, случаи, когда организация принимает решение. Они появляются тогда, когда подписываются контракты, увольняются люди или дается санкция на выпуск новой продукции. Кроме того, они возникают, когда наблюдается «нужный набор» участников, решений и проблем. Так, менеджер, которого вдруг посетила хорошая идея, может внезапно распознать проблему, к которой ее можно применить, и, таким образом, может предоставить организации благоприятную возможность для осуществления выбора. Когда проблемы и предложенные решения совпадают, это зачастую приводит к урегулированию проблемы.
С учетом концепции четырех потоков общая схема принятия решений в организации приобретает случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения - все это проходит через организацию. В определенном смысле, организация является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулирована; но если решение не подходит данной проблеме, проблема может остаться нерешенной.
Таким образом, наблюдая организацию в целом и рассматривая ее в крайней степени неопределенности, можно увидеть, что есть проблемы, которые не решаются, и есть решения, которые не срабатывают. Решения не поддаются упорядочиванию и не являются результатом пошаговой логической последовательности. Ситуация может быть настолько сложной, что решения, проблемы и результаты совершенно независимы друг от друга. Когда они сталкиваются, то какие-то проблемы решаются, но большинство так и остаются нерешенными.
Последствиями использования модели «мусорной корзины» могут быть:
1) Решения могут быть предложены даже тогда, когда проблемы не существует. Эти альтернативные решения могут быть ориентированы на проблемы, но они не обязательно будут решать их.
2) Проблемы могут оставаться нерешенными. Участники принятия решения могут начать привыкать к определенным проблемам и оставить попытки решить их, или участники могут не знать, как решать проблемы, поскольку им неясна технология.
3) Некоторые проблемы решаются. Процесс принятия решения работает в совокупности. Решения связываются с соответствующими проблемами и участниками - таким образом, делается удачный выбор. Разумеется, не все проблемы решаются, когда делается выбор, то организация движется по направлению снижения числа проблем.
Теория локальных приращений Ч. Линдблома. Чарльз Линдблом - известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США. Его теоретические работы получили известность благодаря критике рациональных («синоптических») моделей принятия решений в организациях и разработке оригинальной теории локальных (или раздельных) приращений.
Чарльз Линдблом описывает два подхода к принятию управленческих решений - синоптический и стратегию локальных приращений:
1) Синоптический подход соответствует известной концепции максимизации полезности, которая критиковалась Г. Саймоном. Согласно ему менеджеры организаций, принимая решения, стремятся к так называемому рациональному дедуктивному идеалу. При этом должны выполняться следующие условия:
- требуется установить и определить достаточно точно все значимые факторы, влияющие на процесс принятия решений;
- эти факторы должны быть расставлены в порядке их приоритетов.
- необходимо определить состав информации и критерии для сравнения каждой альтернативы с любой другой.
- требуется получить полную информацию обо всех факторах, чтобы путем «логических дедуктивных вычислений» определить наилучшую альтернативу.
Подобная схема принятия решений представляет собой полностью дедуктивную систему, перенесенную в область практической деятельности. Это означает, что проблемы организации решаются «от общего к частному» по принципу системного подхода — «цель определяет средства», т.е. сначала формулируются общие цели деятельности, затем они уточняются и вырабатываются конкретные средства их достижения. Такой подход согласуется с разумными представлениями о рациональности, здравом смысле и логичном поведении. Он опирается на современные количественные методы принятия решений, исследования операций и системного анализа. Однако, по мнению Ч. Линдблома, в практической деятельности менеджеров примеры использования «синоптического» подхода найти нелегко. Скорее всего, его можно рассматривать как идеальный, нежели реальный способ решения организационных проблем, поскольку практически трудно оценить все возможные факторы и характеристики реальных ситуаций, чтобы принять оптимальное решение. Кроме того, данный подход не соответствует ограниченным возможностям ЛПР как системы переработки информации. Хорошо известно, что люди не в состоянии справиться с гигантскими потоками информации и работать с большим количеством альтернатив. Как отмечает Ч. Линдблом, «разум избегает всеобщности». Поэтому стратегия принятия решений, которая обычно используется менеджерами, далека от синоптической. На самом деле они применяют такую стратегию, которая учитывает их ограниченные способности и без труда позволяет адаптироваться к сложным ситуациям.
2) Действительный способ принятия решений в организациях Ч. Линдблом называет стратегией локальных приращений, или способом последовательных ограниченных сравнений. Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании синоптического подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины», например, объема выпуска продукции или структуры организации. По мнению Ч. Линдблома, процессы принятия решений в организациях осуществляются путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек дня», а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. На первый взгляд такой способ решения проблем в организациях выглядит консервативно. Он предполагает маленькие изменения, которые не имеют далеко идущих последствий, хотя ситуация может потребовать радикальные преобразований.
Однако, подтверждая свою точку зрения, Ч. Линдблом указывает, что «логически возможно проводить изменения быстрее за счет частых маленьких шагов, чем более кардинальными и потому менее частыми шагами». При этом каждый маленький шаг приращения относительно прост и понятен. Поэтому его можно реально осуществить, в то время как сложность синоптического подхода может заблокировать принятие решения и вообще не приведет ни к каким изменениям. Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.
Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные и менее понятные возможности остаются без внимания, даже если они важны, поскольку трудности их анализа могут воспрепятствовать принятию какого-либо решения вообще.
Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное - цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, - средства к целям.
Реконструктивизм следует понимать так, что принятие решений в организациях сопровождается непрерывными изменениями («реконструкциями») факторов, влияющих на результат выбора. Это приводит к тому, что пересматривается и заново интерпретируется информация, корректируются планы, модифицируются оценки и суждения, меняется отношение людей к возникающим проблемам. Таким образом, реально нет ничего неизменного и застывшего. Все находится в движении, и решения людей вынуждены адаптироваться к изменчивым ситуациям.
Серийность означает, что принятие решений в организациях напоминает нескончаемую серию атак на более или менее постоянные проблемы, которые «редко решаются, а только облегчаются». При этом менеджеры не стремятся к оптимальным решениям, а пытаются лишь найти следующее звено в бесконечной цепочке шагов, ведущих к вероятному решению проблем. Следовательно, стратегия локальных приращений направлена на выявление и «лечение» болезненных ситуаций, из которых надо выходить. Небольшие улучшения по принципу «здесь и сейчас» на практике оказываются более предпочтительными, чем планомерное движение к далеким целям.
Фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах. Аналогично этому в организациях проблемы, требующие решения, могут рассматриваться в разное время и независимо друг от друга потребителями, поставщиками, менеджерами и специалистами. Иначе говоря, разные участники процесса принятия решений в разное время могут выносить различные оценки и суждения по поводу одних и тех же проблем. В итоге эти проблемы решаются не согласованными и одновременными усилиями всех заинтересованных сторон, а «фрагментарно», т.е. стихийно, по частям, путем переговоров и сделок, учитывающих интересы одних участников в ущерб другим.
Таким образом, стратегия локальных приращений направлена на упрощение проблемы. Она стремиться ограничить количество информации, число альтернатив и их последствий. В результате проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено. В отличие от стремления к «синоптическому идеалу» такую стратегию Ч. Линдблом назвал наукой «довести кое-как до конца». В соответствии с такой логикой главным в деятельности организаций является не результат, а процесс, поскольку принятие решений направлено не на достижение заранее определенных целей, а на постепенные, локальные и фрагментарные улучшения в различных сферах деятельности организации. Вместо сознательной координации действий со стороны высшего руководства организации стратегия локальных приращений использует принцип «преимущества разнообразия». Кроме того, по мнению Ч. Линдблома, рациональные способы подготовки решений ориентированы главным образом на инновации и радикальные изменения и, следовательно, характеризуются высокой степенью риска. В этом смысле стратегия локальных приращений имеет несомненное преимущество перед ними, так как в случае неблагоприятного исхода она защищена от катастрофических последствий. Хотя локальные приращения — это рабочая стратегия принятия решений «на каждый день», вместе с тем, как отмечает Ч. Линдблом, она не отрицает полностью синоптический подход. Оба эти подхода должны сосуществовать и применяться для решения проблем организации.
Модель принятия решений В. Врума (основной автор), Ф. Йеттона и А. Яго. Виктор Врум - современный канадский исследователь проблем организационного поведения, психолог, преподаватель и консультант в области управленческих наук, лауреат конкурса американских психологов фонда им. Г. Форда. Основные взгляды В. Врума и результаты его исследований изложены им в таких работах, как «Новый взгляд на принятие управленческих решений», «Лидерство и принятие решений» и др. В течение многих лет занимался исследованием психологических аспектов процессов принятия решений в организациях.
Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном в 1973 году, существенно дополненная в 1988 году с участием Артура Яго. Модель позволяет руководителю определить, в какой степени он должен привлекать подчиненных к разработке и принятию управленческих решений. При этом предполагается, что он должен концентрироваться и на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой принимается решение.