ТЕСТ «Поведенческий маркетинг»
Ответьте на приведенные ниже вопросы. Варианты ответов: «всегда», «обычно», «редко», «никогда».
1. Продумываете ли вы заранее, какие свойства и характеристики продукта вы должны представить и в каком порядке? ВСЕГДА
2. Предлагаете ли вы клиенту модель, которую он хочет посмотреть или которая отвечает его потребностям? ОБЫЧНО
3. Говорите ли вы клиенту до того, как продемонстрируете продукт, на какие его особенности и качества следует обратить внимание? ОБЫЧНО
4. Подчеркиваете ли вы, аргументируй свои доводы, полезность продукта для клиента, возможность путем приобретения продукта снизить затраты, повысить производительность труда и т. д. ВСЕГДА
5. Тщательно ли вы готовитесь к процедуре представления продуктов (сотрудники, помещения, приспособления, условия)? ВСЕГДА
6. Вовлекаете ли вы клиента в процесс демонстрации продукта (в качестве оператора, контролера, испытателя)? ОБЫЧНО
7. Прибегаете ли вы во время демонстрации продукта к дополнительным (световым, звуковым, цветовым, механическим) эффектам? РЕДКО
8. Располагаете ли вы во время представления продукта всем, что может привлечь внимание (проспекты, инструкции по эксплуатации, технические описания, таблицы цен и т. д.)? ОБЫЧНО
9. Делаете ли вы выводы для клиента по завершении демонстрации, еще раз подчеркивая важнейшие достоинства продукта? обычно
10. Предъявляете ли вы клиенту после окончания демонстрации продукта заранее заполненный бланк заказа для подписи? Обычно
Результат: 110 баллов.
Оценка
Всегда — 15 баллов; обычно - 10; редко - 5; никогда — 0 баллов.
Более 120 баллов — очень хорошо;
от 95 до 120 баллов — хорошо;
от 70 до 95 баллов — удовлетворительно;
менее 70 баллов — неудовлетворительно.
Тест «Готовы ли вы к нововведениям»
Хотя решение о необходимости преобразований принимается трудно, все же оно возможно. Гораздо более сложным представляется реализация решения. Предлагаемая методика позволяет выявить свои возможности влиять на развитие своей организации.
Против номера каждого утверждения теста напишите ту оценку, которая показывает, в какой степени вы одобряете или применяете на практике данный метод.
0 – не годится для использования в моей должности;
1 – вызывает у меня сомнение;
2 – никогда не использовал, но мог бы обдумать;
3 – иногда использую;
4 – использую всегда, когда возможно.
1. Вы пытаетесь сделать так, чтобы начальник принял участие в учебном мероприятии или собрании, на котором будут поддерживаться ваши идеи. 3
2. Вы высказываете свои мысли односторонне, из различных вариантов выделяете тот, который вам наиболее подходит. 3
3. Вы просите специалиста изучить данную проблему и воплотить ее в жизнь.3
4. Вы пытаетесь сделать так, чтобы клиенты поддерживали вашу точку зрения.4
5. Вы вновь выдвигаете отвергнутое ранее предложение в несколько измененном виде. Часто люди готовы одобрить однажды отвергнутую ими мысль, если им дадут достаточно времени для раздумий.3
6. Вы предугадываете потребности и требования начальника и вовремя предлагаете идею, которую он сможет одобрить, как свою.2
7. Вы принимаете самостоятельные решения в тех областях, которые потребовали бы особой компетенции или личного опыта других работников.2
8. Вы вступаете в коалицию с другими людьми, имеющими влияние на ваши планы, путем заключения взаимных договоров о сотрудничестве и помощи.3
9. Вы обращаетесь в профсоюзную организацию или к ее руководству, чтобы оказать влияние на руководство организации.2
10. Вы проводите изменения постепенно, продвигаясь ступенчато от прямой деятельности к более многосторонней.3
11. Вы добиваетесь одобрения своих идей у начальника путем убеждения в их ценности наиболее влиятельных людей, пользующихся его доверием.2
12. Вы сами начинаете выполнять важные обязательства в отсутствие начальника.1
13. Вы нарушаете субординацию, рассказывая о своей идее высшему руководству, отвечающему за политику предприятия.0
14. Вы используете внешнего консультанта, чтобы он порекомендовал систему, поддерживающую ваши собственные идеи.2
15. Надеясь на устранение людей, препятствующих вашим планам, вы ждете сменяемости кадров, осуществляющейся естественным путем или в результате реорганизации.0
16. Вы составляете служебные записки и рапорты, подписываемые начальником, в соответствии с собственной точкой зрения. Начальник редко отказывается подписывать их, так как основная работа уже сделана.1
17. Вы начинаете экспериментальный проект, имеющий большую вероятность успеха, или решаете сложную проблему за других, чтобы показать пригодность вашего способа проработки проблемы.2
18. Вы используете любые средства, чтобы сделать свою точку зрения широко известной.0
19. Вы высказываете свои мысли людям вне предприятия, которые контролируют его деятельность.2
20. Вы спокойно воспринимаете противодействие, руководствуясь тем, что вначале всегда встречаются трудности, и надеясь на то, что впоследствии ваша точка зрения будет одобрена.3
21. Вы аргументировано высказываете свои идеи на собраниях коллектива.3
22. Вы определяете общие потребности и устремления работников и следуете им как общим целям.3
23. Вы широко включаете свое никому не известное и еще не опробованное предложение в уже одобренную программу и «выезжаете» на этом.2
24. Вы организовываете ситуацию, когда представители других предприятий рассказывают о своем успехе, достигнутом благодаря идеям, схожим с вашими.2
25. Вы отказываетесь от личного вознаграждения, чтобы одобрили вашу идею. В конце концов вы получаете повышение и тем самым право начать осуществление своих планов.3
26. Вы высказываете свою мысль в присутствии начальника своего руководителя.1
27. При формировании своих планов вы заботитесь о том, чтобы в планировании принимали участие лица, проявляющие наибольшее недоверие к этим планам. Если они принимают участие в проекте, их недоверие ослабевает.1
28. Вы создаете формальные системы для получения обратной связи или графические методы, которые помогают вам оценивать и уточнять существующую практику, а также находить возможности для расширения деятельности в других областях.4
29. Вы допускаете утечку информации к человеку, который занимается публичной критикой и которого можно использовать для достижения изменений насильственными средствами.0
30. Вы втравливаете людей, противодействующих вам, в неразумные мероприятия и наблюдаете за их неудачами.0
31. Вы показываете сотрудникам с помощью тщательно продуманной и документированной работы, что ваша идея повышает эффективность деятельности организации при сравнительно низких затратах.4
32. Вы излагаете свои предложения в области преобразования в форме служебной записки и рассылаете копии важнейшим лицам, принимающим решения.2
33. Вы мобилизуете своих союзников и докладываете вопрос руководству вместе с ними.3
34. Вы произносите речи, пишите статьи, которые концентрируют внимание на вашей идее.3
35. Вы по возможности затягиваете решения «взрывоопасных» вопросов: непредсказуемые изменения в жизни организации решат проблему естественным путем.1
36. Вы вселяете в своего начальника страх перед неприятными последствиями, которые могут возникнуть, если ваше предложение, касающееся изменений, не будет одобрено (потеря конкурентоспособности, рост авторитета других работников, появление проблем морального плана и т. д.).1
37. При появлении возможности вы склоняете людей, занимающих ключевые посты, к поддержке вашей позиции и формируете группу по вопросам изменений.3
38. Вы ищите пустоты в деятельности организации и заполняете их прогрессивными планами и программами.3
39. Вы пытаетесь воздействовать на внешние силы с тем, чтобы получить новые льготы и возможности для своей организации и реализации своих планов.4
40. Вы замедляете выполнение тех заданий или решений, которые вы не можете одобрить, чтобы привлечь внимание к своим идеям.2
41. Вы отстаиваете свои принципы, угрожая увольнением.0
42. В частной жизни вы устанавливаете отношения с людьми, обладающими властью в организации, и ищете их поддержки.1
43. Вы предлагаете объединить взаимосвязанные, но распыленные в разных отделах устремления. Затем берете дело под свой контроль и меняете их направленность.2
44. Вы организуете дело так, чтобы контролирующие органы были прежде всего партнерами фирмы, а не стремились заставить ее одобрить определенные мероприятия или спорные обязанности.2
45. Вы увольняетесь из фирмы и, возможно, забираете с собой наиболее серьезных явных своих сторонников, но планируете возвращение на предприятие сразу после существенного улучшения организационного климата.0
46. Вы доставляете своему начальнику важную информацию, которую он не знает, но которая окажет влияние в желательном для вас направлении.2
47. Вы заставляете тех, от решений, ресурсов или услуг которых вы зависите, так делать свою работу, чтобы вы могли исполнять свою.1
48. Вы проводите свои мысли в официальные доклады через подходящие каналы.3
49. Вы принимаете участие в различных общественных группах и поддерживаете организованные объединения, которые могут потребовать от своего предприятия законных изменений.3
50. Вы предоставляете организации то, что для нее важнее, чем для вас, чтобы позже получить точку опоры для осуществления своих идей.3
51. Вы советуетесь с начальником о целях и круге полномочий, а также о схеме ответственности, которая отражает полномочия лиц, ответственных за результат.4
52. Чтобы получить возможность выполнить ценные новые действия, вы отказываетесь от контроля за, возможно, менее ценными, но важными действиями.2
53. Вы устанавливаете другим отделам организации необходимый им для работы объем важной информации или ресурсов.4
54. Вы придаете своему предложению дополнительную ценность, добывая извне денежные средства для покрытия издержек.3
55. Вы осуществляете свои принципы деятельности, методы, решения, даже если все считают их непрактичными и невозможными.1
56. Вы повышаете личную квалификацию и благодаря своему авторитету заслуживаете право участвовать в принятии решений.3
57. Вы ссылаетесь на предсказуемые темы, волнующие работников, чтобы получить поддержку при сопротивлении начальника.2
58. Вы «создаете обстоятельства» для важных с точки зрения успеха людей, действуя им во благо в рамках своей рабочей роли.3
59. Вы публично продаете свою специальную компетенцию и упрочиваете положение своей продукции или услуг в качестве источника дохода.0
60. Вы ссылаетесь на критические тенденции по внешней среде (снижение продаж, успех конкурентов, государственные ограничения, забастовки, снижение производительности труда, скудость ресурсов и т. д.), чтобы заставить руководство обдумать ваши предложения.
61. Вы ведете себя как можно более лояльно, компетентно и демонстрируете желание сотрудничать всегда, когда возможные конкуренты находятся в немилости, чтобы начальник яснее заметил противоположность между вами.2
62. Вы оказываете ценные услуги людям, занимающим ключевые посты, или важным отделам в организации, с которыми у вас есть «общий враг».3
63. Вы основываете рабочую группу, состоящую из представителей всех имеющих отношение к делу отделов, и изучаете отмеченные вами проблемы организации.4
64. Вы просите научных специалистов и сотрудничающие органы, чтобы они поддержали вас.3
65. Вы следите за своевременностью своих предложений и «куете железо пока горячо».3
66. Вы нейтрализуете влияние начальника на вас, выполняя то, чего ваш начальник не умеет делать или по крайней мере делает не так хорошо, как вы.4
67. Вы действуете демонстративно, чтобы привлечь к себе внимание.2
68. Вы добываете себе членство в органах, занимающихся планированием, формированием политики организации и принятием решений, имеющих значительное влияние, и тем самым способствуете или препятствуете проведению организационных мероприятий.3
69. Вы привлекаете на свою сторону членов различных комиссий.3
70. Вы упрочиваете поддержку, осуществляя стратегические реформы, когда появляются возможности реорганизации.1
71. Зная свои цели и интересы, вы тем не менее даете своему начальнику возможность влиять на ваше решение.1
72. Вы следуете принципу: «Чем больше предложений, тем больше из них может быть воплощено в жизнь».2
73. Вы изменяете форму собрания, служебной записки и т. п., чтобы обратить внимание на меняющиеся или значительные обстоятельства.3
74. Вы участвуете в совместных проектах с людьми, имеющими прочное положение, чтобы уменьшить риск в таких вопросах, при решении которых вы можете попасть в неловкое положение.1
75. Вы не выдвигаете на обсуждение старые затруднительные вопросы, о которых перестали говорить или решению которых противодействовали многие работники.1
19.2. Ключи и результаты теста
Ключ к тесту 19.1 «Готовы ли вы к нововведениям?»
Заполните таблицу, следуя указаниям, приведенным в инструкции к тесту. Отметьте галочкой те утверждения, которые вы пометили цифрами 3 и 4. Затем суммируйте галочки в каждом столбце. Отметьте крестиком вопросы с оценкой в 2 балла.
Таблица результатов
| A — оценка | В — оценка | С — оценка | Д — оценка | Е — оценка; |
| 1 -3.... | 2-3...... | 3-3...... | 4-4...... | 5 -3..... |
| 6 -2..... | 7-2...... | 8-3...... | 9-2...... | 10-3.. |
| II -2..... | 12 -1..... | 13-0.. | 14 -2..... | 15 -0..... |
| 16-1.. | 17 -2..... | 18 -0..... | 19-2.. | 20 -3..... |
| 21 -3..... | 22-3.. | 23-2.. | 24 -2..... | 25 -3..... |
| 26 -1..... | 27-1.. | 28 -4..... | 29 -0..... | 30 -0..... |
| 31 -4..... | 32 -2..... | 33-3.. | 34 -3..... | 35 -1..... |
| 36 -1..... | 37 -3..... | 38 -3..... | 39 -4..... | 40 -2..... |
| 41 -0..... | 42 -1..... | 43 -2..... | 44 -2..... | 45 -0..... |
| 46 -2..... | 47 -1..... | 48 -3..... | 49 -3..... | 50 -3..... |
| 51 -4..... | 52 -2..... | 53-4.. | 54 -3..... | 55 -1..... |
| 56 -3..... | 57 -2..... | 58 -3..... | 59 -0..... | 60 -1..... |
| 61 -2..... | 62 -3..... | 63 -4..... | 64 -3..... | 65 -3..... |
| 66 -4..... | 67 -2..... | 68 - 3.... | 69 -3..... | 70 -1..... |
| 71 -1..... 6 | 72 -1..... | 73-2.. | 74 -3..... | 75-1.. |
| Итого (сумма галочек) | ||||
Впишите соответствующие числа из строки «Итоговый результат» таблицы ответов в первую графу («Ваш результат») в нижеприведенную таблицу. Заполните графу «Ранг», придавая наивысшему итоговому результату первой таблицы ранг I, второму – II и т. д. Наименьший результат получит ранг V. Заполните графу «Обратный ранг», придавая наименьшему результату ранг I и т. д. Наивысший результат получит ранг V.
| Ваш результат | Возможность получения поддержки | Ранг | Обратный ранг • |
| А —6.... | |||
| В —4 | |||
| С-10...... | |||
| д-8........ | |||
| Е-6....... | |||
| Сильные стороны | Слабые стороны |
Подведение итогов
1. Постройте на основе полученной суммы баллов диаграмму в виде столбцов
2. Выберите наиболее подходящий стиль.
3. Отметьте вверху столбцов продолжение, отражающее потенциал развития (сумма крестиков в таблице ответов).
Оценка возможности влияния на развитие организации:
0‑4 – незначительная;
5‑9 – средняя;
10‑15 – значительная.
Тест «Определение силы корпоративной культуры»
Возможные варианты ответов: Всегда Часто Иногда Нет
1. Доверяете ли вы руководителю фирмы? всегда
2. Доверяет ли вам руководитель фирмы самостоятельно выполнять ответственную работу? всегда
3. Поддерживает ли большинство сотрудников нововведения руководства? часто
4. Является ли ваш руководитель примером для подражания? всегда
5. Всегда ли сотрудники открыто высказывают свое мнение о руководстве? иногда
6. Быстро ли улаживаются возникающие конфликты? иногда
7. Чувствуете ли вы поддержку своих сослуживцев и руководства, когда у вас бывают трудности? часто
8. Возможно ли в вашей организации получить повышение за 3–5 лет эффективной работы? часто
9. Справедливо ли оплачивают труд работников? часто
10. Обучают ли персонал за счет организации? иногда
11. Всегда ли вы получаете необходимую информацию для выполнения своей работы? часто
12. Устраивает ли вас рабочее место? часто
13. Пропагандирует ли компания корпоративный стиль? часто
14. Уверены ли вы в том, что большинство сотрудников компании ведет здоровый образ жизни? нет
15. Нравится ли вам то, как организовано питание в компании? часто
16. Всегда ли сотрудники компании могут получить своевременную медицинскую помощь? часто
17. Испытываете ли вы чувство гордости за свою компанию и сослуживцев? часто
18. Всегда ли поддерживаются в компании сложившиеся хорошие традиции? часто
19. Получаете ли вы подарки и поощрения от руководства за отличную работу? часто
20. Интересно ли вам участвовать в корпоративных мероприятиях? Иногда
Подсчитайте баллы и оцените результат. Результат: 36 баллов
За ответ «всегда» – 3 балла, «часто» – 2 балла, «иногда» – 1 балл, «нет» – 0 баллов.
Если вы набрали 60–50 баллов, в вашей организации все в порядке, остается только поддерживать сложившуюся корпоративную культуру и не сдавать позиций.
Если вы набрали 50–30 баллов, есть некоторые недоработки в этой области, но, скорее всего, менеджеры компании смогут справиться с ними своими силами.
Если же ваш результат меньше 30 баллов, лучше будет поручить создание корпоративной культуры в вашей организации внешним консультантам.
Тест «Стиль управления»
Постарайтесь оценить свое отношение к этим утверждениям в соответствии с вашими привычными мыслями и поведением.
С — явление наблюдается систематически (в 80–100% случаев от того, насколько это вообще возможно);
Ч — явление наблюдается часто (60–80% случаев);
И — явление наблюдается иногда (40–60%);
Р — явление наблюдается редко (20–40%);
Н — явление не наблюдается никогда (0–20%).
1. В критических ситуациях провожу в коллективе обследования социальнопсихологического климата, мнений, настроений людей. С
2.В работе коллектива используются, где необходимо, стандартные правила, методические указания, инструкции и другие управленческие документы.С
3.Я обосновываю и отстаиваю мнение коллектива (если убежден в его справедливости) перед вышестоящим руководством.С
4.Тщательно планирую работу аппарата управления.С
5.Прикладываю все усилия, чтобы добиться от подчиненных выполнения плана.С
6,Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед коллективом.С
7.Я лично решаю, что и как должно делаться в коллективе для достижения поставленных целей, предоставляя подчиненным исполнительские функции.Ч
8.Допускаю в работе подчиненных проявление высокого уровня инициативы и самостоятельности в выборе способов достижения стоящих перед ними целей.Ч
9.Допускаю это не только в выборе способов, но и в самом процессе выработки целей при условии, что подчиненные обосновывают их важность.Ч
10.Мне как руководителю приходится в отступление от установленного графика идти на организацию в коллективе работ сверхурочно.Н
11.Для обеспечения контроля за выполнением планов и дисциплины исполнения требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.С
12.Допускаю, чтобы подчиненные устанавливали свой собственный темп, режим и порядок выполнения работы, если это не отражается отрицательно на конечных результатах.Ч
13.Осуществляю руководство, консультируясь и советуясь в разумной мере с подчиненными.Ч
14.Стараюсь поддерживать в коллективе определенный этикет, стиль отношений и поведения. Слежу, чтобы подчиненные придерживались их.С
15.Планирую служебный рост подчиненных так, чтобы люди знали перспективы своего продвижения и условия, требуемые для этого.С
16.Считаю, что в современных условиях лучшие результаты в управлении (качество, надежность, точность и т. д.) достигаются, когда человек или коллектив работает в условиях принудительного режима, задаваемого извне.Р
17.В работе коллектива, которым я руковожу, бывают сбои, авралы.Н
18.Информирую коллектив о событиях, происходящих в нем, и общем положении дел в системе управления.И
19.Поддерживаю свой внешний вид, одежду, порядок в кабинете, манеры поведения на должном уровне.С
20.Оценка и стимулирование труда в коллективе осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.С
21.Как руководитель я провожу в жизни долгосрочную кадровую политику (придерживаюсь на практике определенных, известных коллективу принципов найма, продвижения, увольнения работников).Ч
22.Анализируя работу своих подчиненных, прихожу к выводу, что они — недостаточно знающие и умелые работники, у них не хватает инициативы, деловитости и других необходимых качеств.Н
23.В руководстве использую личный положительный пример как средство повлиять на подчиненных и создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе.И
24.В коллективе, которым я руковожу, бывают конфликты.И
25.Создаю условия, при которых подчиненные имеют благоприятные возможности высказать мнение и оказывать практическое влияние на производственный процесс.Ч
26.В руководстве использую распределение полномочий (оставляю за собой решение наиболее важных вопросов, а второстепенные делегирую на нижние уровни).С
27.Читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе руководства.Ч
28.Как руководитель придерживаюсь на практике известных мне теоретических и прикладных рекомендаций по работе с людьми.Ч
29.Считаю, что для повышения отдачи от людей в сфере управления ведущую роль должны играть организационно-технические факторы (технические сре
дства, приказы, регламенты, инструкции и т. п.), а на втором плане должны находиться социально-психологические (доверие, морально-психологический климат, сознательность и др.).Р
30.Производственные результаты коллектива, которым я руковожу, бывают высокими.С
31.Как руководитель я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в быту, побуждаю их укреплять свое здоровье.С
32.Для обеспечения высоких производственных результатов создаю в коллективе условия для проявления творчества, новаторства, инициативы.Ч
33.Требую от подчиненных точных обоснований при формировании производственных планов и мероприятий по совершенствованию производства и управления.С
34.Ради производственной необходимости приходится отодвигать на второй план решение таких вопросов развития коллектива, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда и т. п.Р
35.Прилагаю усилия, чтобы добиваться от подчиненных обеспечения высокой дисциплины и выполнения принятого распорядка дня.Р
36.Работа коллектива осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности, их справедливого распределения между подразделениями и членами коллектива.С
37.Для достижения высоких производственных результатов в коллективе осуществляется профессиональная учеба и поощряется самостоятельная работа по повышению квалификации.С
38.Большое внимание (как руководитель) я уделяю контролю действий подчиненных, поддержанию высокого темпа и качества их работы.Ч
39.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов коллектива, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.С
40.Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на производственные результаты коллектива.С