Делери и Доти (Delery and Doty, 1996) выделили три основных подхода к разработке стратегий УЧР, которые получили названия «универсалистский», «ситуационный» и «конфигурационный». Ричардсон и Томпсон (Richardson and Thompson, 1999) переименовали первые два из них в подход «наилучшей практики» и подход «наилучшего соответствия» и сохранили за третьим подходом на звание «конфигурационный», подразумевая под этим «связывание». Гест (Guest, 1997) употребляет термин «соответствие» в трех смыслах: как идеальный комплекс практических подходов, как ситуацию и как «связывание».
Метод «наилучшей практики ». Этот метод основывается на утверждении, что существует «система наилучшей практики» УЧР и что ее реализация приведет к повышению эффективности. Возможно, самая узнаваемая практическая система - это список Пфеффера (Pfeffer, 1994) из семи направлений практики УЧР в успешной организации:
1. Гарантия занятости означает, что организация не проводит немедленного увольнения сотрудников в условиях экономического спада или вследствие стратегических ошибок высшего руководства, которые находятся вне компетенции сотрудников. Это условие обязательно при реализации таких практических аспектов управления формированием высокой степени эффективности, как избирательный наем, экстенсивное обучение, обмен информацией и делегирование полномочий. Компании не выгодно вкладывать средства в тщательный отбор и обучение новых людей, если она не планирует удерживать их достаточно долго, чтобы окупить свои инвестиции. При политике, направленной против увольнений, компания, как правило, проводит ограниченный наем.
2. Избирательный наем требует от организации четкого определения критериев необходимых ключевых умений, навыков и качеств, с тем, чтобы проводить отбор персонала на основе постоянных или трудно модифицируемых качеств и обучение легко приобретаемым типам поведения и умениям. Организации ищут людей с определенными установками, ценностями и внутренней культурой, т.е. теми качествами, которые трудно приобрести или изменить, однако именно они способны спрогнозировать степень эффективности работы индивидуумов и вероятность их пребывания в компании.
3. Самоуправляемые команды - важнейший элемент системы управления формированием высокой степени эффективности. Они: а) используют коллегиальный контроль вместо иерархического контроля; б) способствуют устранению иерархических уровней; в) позволяют работникам объединять идеи в процессе поиска более эффективных и творческих решений рабочих проблем.
4. Высокий уровень оплаты по результатам труда - один из элементов высокоэффективных рабочих систем. Высокий уровень оплаты может зависеть от эффективности работы организации (например, участие в доходах и/или в прибылях), от результатов индивидуальной/командной работы или от индивидуальной квалификации.
5. Обучение; практически все трактовки высокоэффективной рабочей практики подчеркивают важность обучения для получения высококвалифицированной и мотивированной рабочей силы, которая имеет определенные знания и способности, требуемые для выполнения поставленных задач.
6. Сокращение различий в статусе - фундаментальная предпосылка высокоэффективных рабочих систем; организации работают эффективно, если они способны собрать и использовать идеи, знания и усилия всех работников. Однако этого не случится, пока различия в статусе сигнализируют, что люди не представляют ценности для организации и не ценятся ею.
7. Обмен информацией - существенная составляющая высоко эффективных рабочих систем по двум причинам. Во-первых, обмен информацией по вопросам финансовой эффективности и деловых стратегий символизирует определенную степень доверия по отношению к работникам. Во-вторых, даже мотивированные и обученные работники не в состоянии полноценно участвовать в процессе повышения организационной эффективности, если они не обладают информацией по важнейшим показателям эффективности или не обучены интерпретировать и использовать эту информацию.
Метод «наилучшей практики» подвергся критике со стороны многих ученых. Каппелли и Крокер-Хефтер (Cappelli and CrockerHefter, 1996) пишут, что сама идея существования единого набора лучших практических подходов слишком преувеличена: «Фактически на примере каждой отрасли можно наблюдать различия в организационных подходах к управлению. Мы утверждаем, что эти отличительные подходы к вопросу использования человеческих ресурсов способствуют созданию уникальных компетенций, которые дифференцируют предлагаемые организациями товары и услуги и, тем самым, являются фактором развития конкуренции в отрасли... Отличительные практические системы в области человеческих ресурсов формируют ключевые компетенции, определяющие способы конкурентной борьбы между компаниями».
Пурчелл (Purcell, 1999) также критиковал «универсалистский» подход, или подход «наилучшей практики», отмечая непоследовательность связи между ним и ресурсным подходом, сосредоточенным на использовании нематериальных активов, в том числе ЧР, которые позволяют компании работать лучше конкурентов. Он задает вопрос, как «универсализм "наилучшей практики" будет сочетаться со взглядом, что только некоторые ресурсы и рутинные процедуры важны и ценны за счет своей редкости и невоспроизводимости?» Опасность, по мнению Легге (Legge, 1995), заключается в том, что «политику и практику УЧР пытаются технически подогнать под стратегию организации». Опираясь на ситуационную теорию, трудно согласиться с тем, что существует единственно верная практика. То, что хорошо для одной организации, может плохо работать в другой из-за несоответствия ее стратегии культуре, стилю руководства, технологии или рабочим процессам. Как отмечают Беккер и соавторы (Becker et al, 1997): «Высокоэффективные рабочие системы организации в значительной степени самобытны, поэтому, чтобы добиться оптимального результата, эти системы нужно тщательно подстраивать под конкретные ситуации каждой отдельной компании».
Метод «наилучшего соответствия». В силу вышеописанных причин многие ученые считают, что метод «наилучшего соответствия» более обоснован, чем метод «наилучшей практики». Как правило, не существует универсальных рецептов разработки политики и практики УЧР, многое зависит от конкретной ситуации. Это, однако, не означает, что «наилучшая практика», т.е. практика, которая хорошо работает в какой-либо организации, должна полностью игнорироваться. Она полезна как метод выявления потенциала для развития или инновации в тех конкретных направлениях деятельности, которые дают хорошие результаты в других организациях. Сумев определить источники успешной (а в идеале и неудачной) работы в сравниваемых организациях, компания в состоянии принимать решения по поводу соответствия ключевых моментов и извлеченных уроков, степени применимости результатов для удовлетворения конкретных стратегических и операционных требований. Исходной точкой должен служить анализ потребностей организации в рамках ее культуры, структуры технологии и процессов. Такой анализ позволит точно определить необходимые действия. Еще один полезный метод состоит в том, чтобы собрать и смешать различные «ингредиенты» «наилучшей практики» с целью разработки способа удовлетворения выявлен ных организационных потребностей.
Однако и метод «наилучшего соответствия», по мнению Пурчелла (Purcell, 1999), не безгрешен. Раскритиковав метод «наилучшей практики», он приступил к аналогичной операции в отношении метода «наилучшего соответствия»:
«Между тем поиск ситуационной модели УЧР, или модели соответствия УЧР, также ограничен невозможностью моделирования всех ситуационных переменных, сложностью их взаимных связей и взаимовлиянием системных элементов». Пурчелл считает, что организации должны уделять меньше внимания методам «наилучшего соответствия» и «наилучшей практики» и больше внимания процессам организационных изменений с тем, чтобы «избежать попадания в ловушку рационального выбора».
«Связывание». Ричардсон и Томпсон (Richardson and Thompson, 1999) утверждают: «Успех стратегии строится на комбинировании "вертикально го", или внешнего соответствия, и "горизонтального", или внутреннего соответствия. Это предположение подчеркивает важность "связывания" практических действий в области ЧР». Авторы ссылаются на исследования Макдаффи (MacDuffie, 1995), Артура (Arthur, 1992), Ичниовски и соавторов (Ichniowski et al, 1997), которые в своих работах попытались определить уровень формализации комбинаций практических действий и степень влияния таких «связок» на организационную эффективность. Авторы пришли к выводу, что внедрение «связок» практических действий УЧР в деятельность организации напрямую связано с повышением уровня ее эффективности, при условии одновременного достижения высокого уровня соответствия этих «связок» с конкурентной стратегией организации.
По мнению Макдаффи (MacDuffie, 1995):
«Понятие "связка" органично переплетается с идеей внутренней согласованности и взаимной обусловленности практических действий внутри "связок", причем, чем больше "связок", тем лучше это влияет на организационную эффективность благодаря эффекту наложения и взаимного усиления множества практик». Проблема метода «связывания» состоит в определении наилучшего способа «связывания» различных практических действий в единое целое. Не было получено прямых доказательств преимущества одной «связки» перед другой, хотя типичными способами создания целостности всего диапазона действий в области ЧР традиционно является использование таких практических подходов, как управление эффективностью и схемы компетентности.