Евгений Доценко
Волшебная сила действия HR
Евгений Доценко, руководитель направления HR-консалтинга, ГК «Институт Тренинга — АРБ Про»
21 августа 2012 г.
Перед любым HR-специалистом стоят серьезные вызовы. Работает он в огромной или небольшой компании, является руководителем или рядовым сотрудником, ему придется соотносить свою работу с 4 глобальными вызовами:
1. Глобализация
2. Состояние экономики
3. Изменение демографической ситуации и смена поколений
4. Внедрение новых технологий.
Посмотрим, как именно эти вызовы отражаются в работе HR.
Вызов 1. Глобализация
Если говорить просто, глобализация — это осознание себя частью мирового сообщества и действия «без границ». Ее проявление на уровне компаний — рассмотрение рынка сбыта в масштабах не только своей страны, но всего мира. «Евраз», «Северсталь», «Лаборатория Касперского» и другие изначально российские компании давно перешли рубежи России и успешно работают на глобальном рынке. Проявление глобализации на уровне человека — рассмотрение возможности жить и работать в любой стране мира. Пословица «Где родился, там и пригодился» под влиянием глобализации перестает быть непреложной народной мудростью. Люди перемещаются по миру. Рынок труда становится глобальным.
Наиболее привлекательными для талантов становятся растущие рынки BRIC. К счастью, Россия в них входит, а значит, российские HR-специалисты могут рассчитывать пусть на небольшой, но ручеек талантов из-за рубежа,и на то, что российские топ-таланты все-таки будут рассматривать нашу страну для жизни и работы.
Глобализация рынка труда приводит к разнообразию трудовых ресурсов. В компаниях наблюдается смешение культур, образований, возрастов, представлений о трудовых отношениях и пр. HR-специалисты ищут консультантов по кросс-культурным коммуникациям, в модели компетенций или ценностей входит «толерантность». Но компании рассматривают разнообразие персонала не просто «как неотвратимое добро» глобализации, но как способ увеличения пула талантов для повышения эффективности. Это приводит компании к переосмыслению HR-стратегий и привнесению в них составляющей «diversity&Inclusion».
По данным SHRM[1], компании, которые увеличивают пул талантов за счет реализации политики разнообразия, чаще всего ориентируются на женщин и сотрудников старше 50 (рис. 1).
Рис. 1. На кого должна ориентироваться политика разнообразия для увеличения пула талантов? SHRM, 2009.
По данным PwC[2], усилия российских компаний в отношении женщин уже приносят результаты. Если в 2008 году в числе руководителей женщин было 31%, то в 2010 — уже 39%. Исполнительность, адаптивность и умение выстраивать отношения с коллегами — за счет этих качеств и происходит карьерный рост женщин. В 37% компаний женщины работают дольше, а в 43% компаний женщины дольше находятся на одной позиции. При этом программы для женщин содержат две ключевые составляющие — гибкий рабочий график и частичную работу дома, а также ДМС.
По данным компании «Малакут«[3], доля женщин в кадровых резервах российских компаний растет третий год подряд. Если в 2009 году они составляли 31% от пула кадрового резерва, то в 2011 — уже 40%. Если тенденция сохранится, пул талантов российских компаний серьезно усилится за счет женщин.
Итак, если ваша компания думает о выходе на зарубежные рынки, если вы готовы или уже приняли на работу сотрудников из-за рубежа, если вы сонастраиваете бренд компании как работодателя под привлечение разных типов талантов или готовы дать больше возможностей сотрудникам 50+ и женщинам — вы, как HR, находитесь под влиянием глобализации.
Чтобы начать работать с этим вызовом осознанно, Мел Клейман (Mel Kleiman) советует честно ответить на вопрос — «У вас есть написанный список из 10 пунктов, почему лучшие кандидаты должны работать у вас?». Нет?! Тогда откуда кандидаты его узнают? Самое время этот список создать.
Вызов 2. Состояние экономики
В 2008 году стартовал мировой экономический кризис. Оставшийся на плаву бизнес всерьез озадачился повышением своей эффективности, в частности, повышением отдачи от вложений в собственный персонал. Сложилось представление, какие именно усилия нужно предпринять, чтобы вложения работали более эффективно (табл. 1) — повышение производительности, снижение затрат, оптимизация численности и управление вознаграждением.
Табл. 1. Действия компаний по повышению отдачи вложений в персонал. «ИсследованиеHR-практик», ГК Институт Тренинга — АРБ Про«, 2011.
Если говорить о повышение производительности, McKinsey Global Institute сформулировал 3 задачи бизнеса в этом направлении:
1) Реализовать программы повышения операционной эффективности на основе принципов бережливого производства.
2) Сформировать навыки управления проектами.
3) Внедрить передовые системы управления эффективностью и развивать лидерский потенциал руководителей.
С тем или иным успехом эти задачи реализуются в компаниях. Целесообразность внедрения идеологии бережливого производства обсуждается даже в банках, управленческие процессы становятся сродни управленческим проектам, внедряются ежегодные оценки деятельности (ЕОД), а спрос на программы по развитию лидерства растет.
По данным ГК »Институт Тренинга — АРБ Про«[4], только 6.6% компаний в России не проводят оценку эффективности сотрудников на регулярной основе. При этом около трети компаний России и Украины реализуют программы по повышению эффективности сотрудников (рис. 2). Повышение эффективности сотрудников вышло на первое место среди HR-приоритетов в 2012 году.
Рис. 2. Оценка эффективности сотрудников на регулярной основе. 2012, ГК «Институт Тренинга — АРБ Про».
Примечательно, что компании фокусируются на оценке эффективности ключевых специалистов и менеджеров (56% и 55% компаний соответственно). Оценкой эффективности топ-менеджеров занимается меньшее число компаний — 41%.
В борьбе за производительность сотрудников компании уделяют внимание всему, что может повлиять на ее повышение.
Например, адаптация сотрудников. Ее задача — как можно скорее выводить новичков на нужную производительность при минимальной текучке. При этом необходимо помнить, что у людей различная скорость привыкания. Первое, что нужно сделать HR-специалистам в этой связи — перестать путать «испытательный срок» (он какой назначат) и «период адаптации» (он у всех разный). А второе, как советует Мел Клейман (Mel Kleiman), ответить на вопрос, что мы делаем, чтобы сделать первый час работы лучшим часом, первый день работы лучшим днем, а первый месяц лучшим месяцем. Часто этими усилиями становится обучение новых сотрудников, но оно может быть довольно затратным. По данным ВШЭ[5], российские работодатели на переобучение новых сотрудников тратят до 500 млрд. руб. в год. Примерно столько же составляет государственный бюджет профессионального образования.
Другой аспект — улучшение здоровья сотрудников. Например, с целью повышения производительности труда Johnson&Johnson реализовала программы по отказу от курения, программы для имеющих повышенное давление, малоактивных и обладающих излишним весом сотрудников, а также программы лечения для больных СПИД. Результат — за 10 лет сэкономлено $250 млн. на медицинских расходах, а каждый вложенный в оздоровительные программы доллар вернулся в 2.7 кратном размере.
Еще один аспект — организация офисного пространства. Вроде — мелочь, что на нее обращать особое внимание. А, например, в компании ТНК (производство и продажа алкогольной продукции) реорганизация офиса из открытого пространства в кабинеты позволила отделу поддержки клиентов уменьшить процент невыполненных заявок с 11 до 7%, отделу телефонных продаж увеличить продажи на 17%, а отделу кадров ускорить процедуры приема-увольнения.
Итак, если ваша компания внедряет ЕОД, реализует программы по оздоровлению сотрудников при разумном сокращении затрат на персонал, модернизирует производство и оптимизирует численность персонала, — вы, как HR, работаете с вызовом, который дает состояние экономики.