СП «Инструм-Рэнд» создано в 1993 году на базе СКБ «Мехинструмент». 60% акций ЗАО «Инструм-Рэнд» принадлежит Ingersoll-Rand, 25% – ОАО «ГАЗ», 15% – АО «Мехинструмент». (Ingersoll-Rand входит в список ста ведущих фирм мира, имеет 58 заводов в США и 140 – в двадцати других странах).
Потребители «Инструм-Рэнд» – более двухсот предприятий России, СНГ, Европы и США. 90% произведенной «Инструм-Рэнд» продукции идет на экспорт. Оборот за 2003 год составил $6 млн, прогнозы на 2004 год – $9 млн.
В «Инструм-Рэнд» работает 276 сотрудников. Компания обладает 256 патентами на изобретения. Имеет сертификаты ISO/TS 16949:2002 (международный стандарт, разработанный для автомобильной промышленности), ISO 9001–2000, VDA 6.1 (стандарт качества автомобильной промышленности Германии). Компания прошла технологический аудит Mercedes-Benz (МВТА).
Начальный замысел совместного предприятия заключался в том, чтобы производить инструмент для внутреннего российского рынка. Но вскоре выяснилось, что рынок этот переживает тяжелейший спад и непригоден для сбыта. Пришлось разрабатывать план «Б». Им стали поставки гайковертов из Павлово на заводы Ingersoll-Rand в США.
– Мы были рады предложению американцев и, казалось, уже видели свет в конце тоннеля,– вспоминает генеральный директор «Инструм-Рэнд» Вадим Сорокин.– Но на самом деле это был свет фар поезда, который шел навстречу.
Дело в том, что чертеж в понимании американцев – это закон, и обсуждать изложенные в нем требования им даже не приходит в голову. Но в «Инструм-Рэнд» искренне не понимали связи между крохотной царапиной на продукте и дефектностью. А американцы так же искренне не могли взять в толк, почему исполнитель не бракует детали с царапиной, раз ее нет в чертеже. В чертеже нет ее глубины, ширины, профиля, наклона. А изделие, 100% параметров которого не отвечают данным технической документации, равносильно браку.
Цифру 65,9% в «Инструм-Рэнд» будут помнить долго. Это забракованная американцами доля первой партии гайковертов. Менеджеры из США настоятельно рекомендовали внедрить два инструмента: процесс «5 шагов» и анализ Парето, причем желательно объяснив его суть рабочим.
Люди должны были понимать, что 20% их рабочего времени и производимой продукции дают компании 80% прибыли. В то же время 20% технологических операций приносит 80% дефектов. Но с этими 20% операций нужно было что-то делать, и здесь помогал второй инструмент: процесс «5 шагов». Он формализовал деятельность и схематично выглядел так: описание проблемы – временное решение – поиск корня проблемы (путем проведения мозгового штурма) – выработка плана действий и его реализация – контроль результатов.
В текущем году «Мерседес-Бенц» планирует поставить на конвейер очередную модель автомобиля класса «А» с рулевой колонкой принципиально новой конструкции, созданной их американским партнером – компанией «Ингерсолл-Рэнд». По результатам испытаний 2007 г. эта колонка признана лучшей в своем классе. Когда немцы заказали разработку новой колонки для нового «Мерседеса», американская компания поставила условие «Производство будет размещено на нашем заводе в России». Речь шла о компании «Инструм-Рэнд». Выдержать требования МВТА («Мерседес-Бенц» технологический аудит) почти невозможно. К новичкам же требования вдвойне жесткие. При этом аудиторы оценивают не качество конечного продукта–детали, а качество производственных и управленческих процессов для того, чтобы исключить возможность появления дефектной продукции.
Из интервью журнала «Эксперт» с генеральным директором компании «Инструм-Рэнд» Вадимом Сорокиным.
- Откуда у Вас была уверенность, что вы справитесь?
- У нас безупречная репутация в области качества – ноль дефектов с 1998 г., ни одного возврата, ни одной жалобы от потребителей.
- Много ли оказалось проблемных точек по результатам предварительного аудита, проведенного немцами?
- Нам было дано 3 месяца на исправление ошибок. По стандарту VDA6.1 предприятие должно обеспечить абсолютнуюпрослеживаемость каждого компонента на входе и выходе с завода: поставщик, номер партии и т.д. Это связано с тем, что «Мерседес-Бенц» требует на каждый элемент поставки 15-летней гарантии и «нулевой» показатель износа при пробеге 250 тыс. км.
Мы работали сутками, каждый день на «Инструм-Рэнд» выходил листок «Вести с линии фронта», гендиректор сам обращался к коллективу, объясняя текущие задачи. Чтобы аудиторы не поставили «0» баллов, для работников купили ботинки с металлическими носами (вдруг что упадет!), а каждую бочку с охлаждающей жидкостью на случай протечки поставили в еще одну бочку.
Когда немцы подвели итоги, оказалось, что завод набрал 92,8 % из 100 по стандарту.Подобный уровень достижений позволяет говорить о ряде командных качеств менеджеров «Инструм-Рэнд». Это хорошее бизнес-образование, широкая информированность, умение всегда быть в курсе дел, энергичность и самодисциплина, позволяющая за единицу времени делать на порядок больше, чем нормальный человек. А самое главное – способность к изменениям.
Стратегия качества, как шутливо отмечает Сорокин, началась с любви менеджеров к хорошим сорочкам. Мы анализировали причины дефектов статистическими методами, в частности с помощью анализа Парето и добились этим снижения уровня потерь с 65,9 % до 10 %. Дальше улучшить процесс было невозможно без вовлечения всего коллектива в поиск причин брака.
Для начала мы отказались от сдельной оплаты труда и системы внешних стимулов в виде поощрений и наказаний. Рабочий перестал гнать вал, не думая о качестве. Так родилась концепция «бриллианта». Дело в том, что слово «брак» несет негативный заряд. Мы хотели найти точное слово, которое бы подчеркивало ценность бракованной детали для компании. Такая деталь несет информацию о сбоях в технологической цепочке. Дефектную деталь теперь никто не прячет, а несет на стол для «бриллиантов» с биркой со своими данными и информацией о том, почему, по его мнению, случился дефект. Мастер даже выписывает такому рабочему премию за то, что эта деталь не попала на конвейер.
Сейчас нами подготовлена новая программа обучения персонала по принципам TQM (TotalQualityManagement), за которую отвечает наш менеджер по уходу за персоналом. Обучение по программе «шесть сигма» прошли 32 сотрудника «Инструм-Рэнд». Двое из них получили черные пояса. В Ingersoll-Rand считается, что их обладатель должен принести компании экономию в $140 тыс.– вдвое больше суммы, потраченной работодателем на его обучение.
Основные силы по контролю качества здесь сводятся к тому, чтобы отслеживать комплектующие, поступающие на завод от поставщиков. Рабочие «Инструм-Рэнд» контролируют себя сами. Они проверяют 100% выпущенных изделий, отсортировывают брак, записывают в контрольный лист все оговоренные критические показатели. Кстати, в перспективе этот процесс на заводе хотят автоматизировать. Начальник отдела информационных технологий Евгений Самсонов видит будущую модель похожей на то, что уже есть на европейских заводах Ingersoll-Rand. На рабочих местах стоят мини-компьютеры. Операторы видят задания на мониторах, информация о ситуации в цехе доступна практически в онлайн-режиме.
– Оператору неинтересно выполнять обезьяньи функции: вставлять, промывать, вынимать, мерить, складывать,– говорит Виктор Пикин.– Но вот поразительный момент,–здесь мой собеседник переходит на вкрадчивый шепот,– записывая измерения, рабочий начинает ощущать себя хозяином процесса. Психологически каждый оператор хочет показать свое профессионально превосходство перед другими. Поэтому в контрольной карте, где надо только зафиксировать соответствие стандартам, мы ввели специальную зону – зону отличной работы. Так мы добиваемся внутренней мотивации.
«Компания, окрашенная в цвет танков, не может быть успешной и зарабатывать прибыль» – так сказал когда-то о заводе ДенМур, первый консультант от «Ингерсолл-Рэнд». Сегодня на этажах «Инструм-Рэнд» светло и просторно, стены всех служб и отделов, выходящие в коридор стеклянные. Посторонний при этом испытывает сложные ощущения: вроде бы не очень уютно быть на виду у всех, но, с другой стороны, видя твое замешательство, сотрудник «за стеклом» тут же открывает дверь и приветливо спрашивает, чем помочь.
Еще одной идеей стали визитные карточки для рабочих. Их первый тираж компания напечатала в середине 1990-х годов. Имен и должностей там не было – только слова: «„Инструм-Рэнд” будет развиваться всегда, независимо от изменения среды, опираясь на талант и трудолюбие своих сотрудников и работая как одна команда». Директор утверждает, что многие тогда поставили визитки у себя дома в сервант. При случае их демонстрировали гостям. С тех пор карточки рабочим выдаются регулярно – только сейчас с текстом целей на месяц.
- Какая у вас долгосрочная цель сегодня?
- Если вчера цель была – стать лучшим заводом в России, то сейчас - лучшим заводом в «Ингерсолл-Рэнд». Оценив то, что сделано у нас, руководство европейского подразделения холдинга будет строить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии, включая концепцию «бриллианта».
ВОПРОСЫИ ЗАДАНИЯ:
1. Определите тип реализуемой стратегии компании, идентифицируйте этап жизненного цикла.
2. Определите тип реализованной стратегии управления человеческими ресурсами и реализуемой в настоящее время стратегии.
3. Проанализируйте соответствие выбранной стратегии УЧР компании и текущего этапа жизненного цикла.
4. Определите за счет каких стратегических изменений в системе управления человеческими ресурсами компании может быть осуществлен переход на следующий этап ЖЦО.