Одним из направлений исследования современной теории и практики управления является теория принятия решений в организации. Процесс управления среди прочих определений понимается как непрерывный процесс принятия решений. В современной отечественной и зарубежной литературе наблюдается значительная сложность и многообразие трактовок понятия «управленческое решение».
В данной лекции процесс принятия решений рассматривается в обобщенном виде как связующий процесс в управлении, состоящий из вполне определенной последовательности этапов. В литературе практически отсутствует рассмотрение каких-либо отраслевых особенностей данного процесса.
Между тем, специфика каждой отрасли, в том числе и отрасли образования, без сомнений, вносит свои коррективы в основные положения результатов исследований в данной области.
Система образования в настоящее время представляет собой централизованную модель управления, где часть полномочий в принятии решений сконцентрирована в образовательном учреждении.
Развитие экономики России по пути рыночных отношений требует от образовательного учреждения соблюдения всех законов рынка, одним из которых является преодоление конкуренции на рынке образовательных услуг, что возможно при достижении учебным заведением определенных конкурентных преимуществ, в частности, за счет создания широкого спектра образовательных услуг, наиболее благоприятных условий труда, поддержания хорошей репутации учебного заведения.
Состояние дел в образовательном учреждении, в том числе и достижение конкурентных преимуществ, во многом определяется эффективностью принимаемых руководителями управленческих решений.
Каждый руководитель в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения.
Решение —это выбор альтернативы действия.Руководителине только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности образовательного учреждения.
Организационные решения —это выбор,который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.
Цель организационного решения —обеспечить продвижениеобразовательного учреждения к поставленным перед ним задачам.
Организационные решения делятся на следующие виды:
- запрограммированные решения,принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;
- незапрограммированные решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает ростом неопределенности среды деятельности образовательного учреждения. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может быть множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха учреждений;
- компромиссы. В образовательном учреждении существуетнебольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в учреждении правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых участников и решала ключевые проблемы.
Процесс принятия решения —это психологический процесс,ипоэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный.
Интуитивные решения —это выбор,сделанный на основеощущений того, что он правильный. У хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе — это природное качество («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.
Решения, основанные на суждениях —это выбор,сделанныйна основе знаний и опыта. Зачастую руководители сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так»), не может быстро перестроиться, что в условиях быстро меняющейся внешней среды является существенной проблемой.
Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.
1. Первый шаг при принятии рационального решения — это диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотренияпроблемы:
- проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;
- проблема как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед образовательным учреждением.
Хорошо известно выражение: «Выявил проблему — считай, что на 50% ее уже решил». Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является началом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать не приходится. Существует некоторая процедура диагностики, которая включает следующие этапы:
- осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей;
- сбор и анализ информации о среде деятельности образовательного учреждения, как внешней, так и внутренней (например, помощью SWOT-анализа);
-отбор относящейся к делу (релевантной) информации.
2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.
Многие решения не могут быть реализованы по причине недоста-точности ресурсов, нехватки финансовых средств, отсутствия квалифицированных кадров, высокой конкуренции, демографических проблем и т.д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех вариантах, где отдача на вложенный капитал будет выше. Возникает стандарт принятия решения в виде коэффициента отдачи (ROI) не ниже определенного процента.
3. Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее,у руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы образовательного учреждения. Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит, поэтому зачастую принимают наибо-лее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.
4. Оценка альтернатив. Очевидно,что любое решение имееткак положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в учреждении должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного варианта.
5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:
- одного доминирующего критерия;
- совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу ОУ и приемлемо для всех участников образовательного процесса).
Итак, к факторам, влияющим на принятие решений, принимаемых руководителем, можно отнести:
- личностные качества руководителя;
- среда организации — неопределенность среды, ее турбу-лентность (изменчивость);
- наличие информации;
- процедура обмена информацией;
- риск;
- целостность и взаимосвязанность решений.
Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов.
1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна бытьсущественной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.
2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед образовательным учреждением, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т.д.
3. Проблемы бывают:
- стандартные,для их решения необходимы инструкции ируководства;
- жестко структурированные,для их решения необходимоприменение экономико-математических моделей;
- слабо структурированные,решение—проведение систем-ного анализа;
- неструктурированные (новые),решение—экспертныеоценки и мнения.
Методы выявления причин возникновения проблем
1. Выявление факторов, появление которых совпадает с мо-ментом возникновения проблемы.
2. Выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала.
3. Диаграмма «Рыбья кость» (автор К.Исикава). У этого метода есть несколько названий: «причина и следствие», «рыбья кость», «диаграмма Исикавы».
Метод помогает определить все факторы, влияющие на проблему или желаемый результат. Создание схемы лучше всего осуществлять во время мозгового штурма.
Цель — перечислить все факторы, влияющие на качество про-цесса, и составить схему взаимодействия между ними.
Диаграмма Исикавы — структурная наглядная схема. Она ил-люстрирует различные причины, их влияние на процесс, сортирует их и показывает их взаимосвязи. Для каждого следствия существует ряд причин. Нужно сгруппировать их по категориям. Этот прием необходим для определения возможных причин возникновения проблемы или выяснения факторов, ведущих к улучшению. Для создания диаграммы нужно выработать причины и следствия.
Например, данной диаграммой можно воспользоваться для определения текучести кадров в вузе. Эта диаграмма помогает наглядно представить причины конкретной проблемы с тем, чтобы в дальнейшем последовательно устранять или минимизировать воздействие выявленных причин.
Рис. 12.1. Пример диаграммы К.Исикавы для определения текучести кадров в вузе
Так, для решения проблем кадрового потенциала первоначально определяется вопрос, который необходимо устранить, например, большая текучесть кадров, — это основная «кость» диаграммы.
Далее определяются факторы, которые послужили причиной возникновения проблемы, — средние «кости» диаграммы — недостаточная мотивация научно-педагогического персонала вуза, его слабая вовлеченность в деятельность коллектива, квалификация, не соответствующая требованиям вуза, слабое социально-экономическое обеспечение научно-педагогического персонала, недостаточное информационное и материально-техническое обеспечение учебного и научно-исследовательского процессов в вузе и прочее. Экспертным путем оценивается степень влияния каждой из этих причин на проблему таким образом, чтобы оценки в сумме составляли единицу.
Затем по каждой из средних «костей» определяются причины неудовлетворительного состояния каждого из этих факторов, взвешивается влияние обнаруженных причин либо в долях единицы, либо в долях от веса, присвоенного рассматриваемому фактору. В результате получается ранжированный список причин, вызвавших высокую текучесть профессорско-преподавательского персонала вуза.
Можно рассмотреть пример использования диаграммы К.Исикавы для иллюстрации рейтинга преподавателя. Построение диаграммы включает следующие этапы:
- выбор результативного показателя, характеризующего исследуемый процесс;
- выбор главных причин, влияющих на показатель качества, (их помещают в прямоугольники — это «большие кости»);
- выбор вторичных причин («средние кости»), влияющих на главные;
- выбор (описание) причин третичного порядка («мелкие кос-ти»), которые влияют только на вторичные;
- ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.
Далее необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться законом Парето. Закон Парето или принцип 20/80 — эмпирическое правило, введенное социологом Вильфредо Парето, в наиболее общем виде формулируется как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий — лишь 20% результата».
3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т.е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:
1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования (Метод шкалирования предусматривает познание конкретного объекта вовзаимосвязи определенного количества переменных — характеристик или факторов, введенных для анализа и изучения их места и значения в рамках определенного элемента или всего предмета, как целостного явления. Целостное здесь познается через систему связей составляющих его элементов, внутренних и внешних характеристик и факторов, с которыми связано существование и развитие изучаемого явления);
2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:
- является ли альтернатива допустимой;
- является ли альтернатива удовлетворительной;
- является ли альтернатива оптимальной;
- какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;
3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».
4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителейбывают экономическими, организационными и воспитательными.
В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.
5. Этап реализации и оценки. Организация образовательногопроцесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартными показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.