Кейс-практикум № __
Тема: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА
Вопросы для индивидуальной и самостоятельной работы:
1. Основные компоненты и принципы, определяющие значение организационной культуры предприятия в управленческой деятельности.
2. Развитие организационной культуры:
– формирование организационной культуры;
– поддержание организационной культуры;
– изменение организационной культуры.
3. Влияние культуры на организационную эффективность:
– подходы к измерению влияния организационной культуры;
– соответствие организационной культуры принятой стратегии.
Практические задания:
Задание 1. Практикующее упражнение «Организационная культура учебной группы».
Цель: научить студентов подмечать и формулировать составляющие содержания отношений организационной культуры для ее описания в соответствующих терминах.
Процедура.
Шаг 1. В течение 5–10 минут студенты индивидуально заполняют прилагаемую форму «Организационная культура».
Шаг 2. В течение 10–15 минут в малых группах студенты составляют общий согласованный перечень позиций по каждому из пяти разделов прилагаемой формы.
Форма «Организационная культура»
1. Важные и разделяемые ценности и предположения.
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
2. Разделяемы ценности материального мира.
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
3. Разделяемые выражения
|
|
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
4. Разделяемые действия.
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
5. Разделяемые мысли и чувства.
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
– __________________________________________________________
Примечание. Сформулированные пункты разделов 1–5 должны, с одной стороны, быть разделяемы большинством членов вашей группы и должны, с другой стороны, отличать вашу группу от других, ей подобных.
Шаг 3. В аудитории под руководством преподавателя обсуждаются и обобщаются позиции малых групп и в течение 10 минут вырабатывается сводное для всей группы описание ее культуры.
Обобщенные результаты предоставляет делегированный представитель группы.
Задание 2. Разбор конкретной ситуации «Проблемы качества на электромеханическом заводе».
По мере того как громадный грузовик перекрывал его путь на завод, Александр Крылов приходил во все большее расстройство. Его группе была поручена разработка сложного прибора для управления суперсовременным электропоездом, планируемым для пассажирских перевозок на новой скоростной магистрали между двумя столицами. Пока еще качество созданного прибора значительно уступало не только зарубежным образцам, но и тем, которые разрабатывались другими группами на заводе. В группе Александра что-то шло не так, и положение надо было исправлять. Не опоздает ли он из-за этого медленно ползущего грузовика на совещание группы, которое он назначил на начало рабочего дня и на котором он хотел обсудить с группой проблемы качества?
|
|
Александра интересовало, может ли вибрация поезда еще больше повлиять на качество работы создаваемого прибора. Этим ему и хотелось поделиться с группой. На совещании все достаточно скептически отнеслись к сомнению Александра по поводу влияния вибрации. Он еще не закончил своего объяснения, как Сергей Григорьевич Тяглов, директор завода, вошел в помещение лаборатории, где проходило совещание. Александр немедленно встал и пошел ему навстречу для формального приветствия. Несмотря на то, что Александр сразу же предоставил слово вошедшему директору, Сергей Григорьевич попросил руководителя группы не прерывать своего выступления. Это несколько обнадежило Александра и он с еще большим энтузиазмом стал развивать свою идею.
В ответ на выступление Александра директор сказал: «Вообще-то такое может случиться. Нужно определить, какова вероятность такого исхода и что следует сделать в этой ситуации». Ведущий конструктор Владимир Петрович Ельников первым предложил, чтобы группа провела новые испытания прибора на вибростенде в течение определенного времени и только после этого вернуться к обсуждению проблемы. Группа согласилась с тем, что Александр должен продолжать руководить работой группы в ходе этих испытаний. Испытания показали, что сомнения Александра не были напрасными. В результате группа запросила помощь главного конструктора, прошедшего обучение и стажировку на аналогичном заводе в одной из иностранных фирм. На заводе Василия Петровича Звягинцева знали как высококлассного специалиста по решению подобных технических проблем. Александр вышел на Василия Петровича через одного своего старого друга, работавшего в группе главного конструктора. Звягинцев вместе со своим прежним коллегой, который был уже на пенсии, но продолжал преподавать в вузе, предложил ряд изменений в конструкции прибора, которые значительно приблизили его к установленному стандарту.
|
|
Продвинувшись в решении проблемы качества, Александр со своей группой продолжил совершенствование прибора, и сдал его приемной комиссии на неделю раньше установленного срока.
Вопросы к конкретной ситуации:
1. Что вы можете сказать об организационной культуре на электромеханическом заводе? Конкретно, какие аспекты культуры вы подметили в этой ситуации? Какие общие ценности и верования разделяются участниками событий?
2. Как вы прокомментировали бы субкультуру в группе Александра? Считаете ли вы данную субкультуру группы поддерживающей или мешающей заводу выполнить порученное задание? Почему? Объясните свою позицию.
3. Что вы могли бы сказать о том, каким образом поддерживается существующая на заводе организационная культура? Соответствует ли, по вашему мнению, она целям и стратегии завода? Как в целом вы охарактеризовали бы организационную культуру на заводе?
Задание 3. Рассмотрите основные черты организационной культуры японских фирм:
Идентификация себя с группой. Японец с детства идентифицирует себя с группой – семьей, соседями – и до конца своих дней не представляет себе жизнь вне ее пределов. В европейских языках в слове я заключается смысл индивидуум, личность. В японском слове дзибун – эквиваленте европейского я – моя доля, моя часть. Японец рассматривает себя частью какой-либо общности и приучается к этому с детства. В каждом детском саду – свои, отличающиеся по цвету, рисунку курточки, платьица, панамки – обязательно с эмблемой. В многолюдных местах воспитателям легко следить за детьми, а они без особого труда замечая друг друга, привыкают держаться вместе, одной группой, одной семьей. И на производстве, чтобы лучше чувствовалась общая принадлежность к данной компании, все работники носят одинаковую рабочую одежду. Все средние школы и вузы имеют свои знамена и гимны. Такое воспитание приносит плоды, так как приходя на работу, вчерашние школьники и студенты дадут обет преданности новой группе, семье, общине, в которую отныне будут приняты.
Исполняя гимн, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему, забывая домашние заботы, неприятности. Японцы не считают это время непродуктивным, взамен потери времени они получают укрепление дисциплины и повышение производительности труда.
Группа важнее отдельной личности. В Японии среди всех основных сфер жизнедеятельности человека (семья, хобби, досуг, самообразование и т.д.) для работника корпорации именно она, корпорация, является, бесспорно, важнейшей. Тот, кто хочет руководить, должен принести семью в жертву и рассматривать службу в фирме единственным смыслом своего существования. У японских работников формируется чувство сопричастности к общему делу, вырабатывается такое отношение к труду, при котором это дело рассматривается как средство решения в первую очередь групповых и общефирменных интересов, а также интересов общества в целом, а только потом – как средство решения личных проблем работника.
Группа важнее отдельной личности – этот принцип сформировался под влиянием идей китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен. За счет фирмы человек обучился данной специальности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму – признак неблагодарности. Выполнение долга признательности, выражающееся в скрупулезном следовании правилу, – интересы общины важнее личных, требует нередко дорогой платы: попрания в себе всего личного и, бывает, человеческого.
Гармония превыше всего. Японец счастлив, когда его поступки согласованы, приноровлены, приспособлены к взглядам окружающих, их оценкам. Каждый должен быть как все, а все – как каждый. Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом ва. Ва означает стремление каждого к взаимному согласию и равновесию внутри группы. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии.
Японцы убеждены, что гармония целого – группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества.
Система ринги (получение согласия на решение путем опроса). Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва. Этот метод называется в Японии методом ринги и действует следующим образом. Менеджер – инициатор решения составляет специальный документ рингисё, где излагается проблема и намечается решение. Затем необходимо зафиксировать одобрения инициативы всеми теми, кто в этом заинтересован. Нэмаваси (одобрения) осуществляются путем личных контактов, чаще – неформальных. Поскольку продвижение по службе зависит от возраста и стажа, то рингисё на первом этапе среди менеджеров одного уровня согласуется быстро, т.к. менеджеры-одногодки вместе вступили в фирму и образовали в ней свой клан, свою общину. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок рингисё доводят до приемлемого для всех варианта.
Второй этап – документ передается на следующий уровень управления, где вся процедура повторяется. Таким образом, поднимаясь по иерархической лестнице рингисё доходит до вице-президента или президента. После того, как он одобрит этот документ, решение считается принятым и возвращается к составителю для исполнения уже в качестве директивы.
Инициатор рингисё не несет персональной ответственности за принятие ошибочного решения, также как не пользуется привилегиями в том случае, если решение приносит успех. Убеждение, что именно группа выработала, а руководитель лишь подписал директиву, регулирующую деятельность фирмы, цементирует группу и рождает у нее веру в ее участие в управлении производством, гарантирует выполнение принятого решения – ведь группа считает решение своим, добровольным.
В ходе нэмаваси каждый в группе вник в существо проблемы, собрал сам и получил от других подробную о ней информацию, поразмыслил над множеством альтернативных решений и сообща с другими членами группы остановился на том единственном, которое должно привести к удаче. К моменту официального утверждения никого уже не надо убеждать в его полезности, не надо терять время на его разъяснение и после верховного одобрения рингисё группа сразу же приступает к претворению решения в жизнь, поскольку уже продуманы все шаги. Чем активнее персонал будет участвовать в подготовке решений, тем меньше он будет сопротивляться переменам, вызванными этими решениями.
«Забивание гвоздей». Японец поднимается вверх по ступенькам иерархической лестницы только двигаясь вместе со всеми. И только при поддержке всех членов группы может занять лидирующее положение. Успех фирмы рассматривается как результат усилий группы, а не отдельного человека. По японским понятиям, каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. У японцев есть поговорка забивать гвозди. По возвысившейся над группой индивидуальности могут ударить, как бьют по шляпке гвоздя, вылезшего из доски. Удар тем сильнее, и, следовательно, больнее, чем больше шляпка и заметнее гвоздь. Молотки, которыми заколачивают шляпки вылезающих гвоздей, особенно громко стучат в школах. Учителя признают существование различий в способностях у детей, но, тем не менее, считают недопустимым выделять кого-либо и ставят всему классу одинаковые оценки.
Подбор работников со школьной скамьи. На работу принимаются, главным образом, выпускники вузов и специальных технических школ, которые, как предполагается, будут работать в фирме длительный срок. В идеале – всю свою трудовую жизнь. Основной упор делается на то, чтобы закупать выпускников средних или высших учебных заведений, пока они еще являются студентами, а именно: посредством тщательного отбора определять наиболее способных и усердных молодых людей, знакомить их с работой фирмы, поощрять материально, чтобы впоследствии иметь гарантию найма высокообразованного сотрудника. Новоявленного работника в торжественной обстановке принимают в фирму. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним.
Существует специальная программа обучения, которую проходят новички в течение 3```6 месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы, знакомятся с ее структурой, системой коммуникаций и принципами коллективного труда. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы. Для того, чтобы стать менеджером фирмы, необходимо иметь не только отличную биографию и образование – преимуществом при приеме на работу пользуются те, кто имеет на фирме родственников.
Концепция непрерывного обучения. Японцы уверены, что непрерывное обучение приводит к постоянному совершенствованию мастерства. Каждый человек путем непрерывного обучения может улучшить выполнение своей работы. Это приводит к саморазвитию, а достигнутые результаты приносят моральное удовлетворение. С другой стороны, целью обучения является подготовка к более ответственной работе и продвижению по службе. Но, в отличие от западного подхода к управлению, японцы придают особое значение долгу в совершенствовании мастерства без ожидания какой-либо материальной выгоды. Японцы убеждены, что улучшение мастерства само по себе может приносить человеку огромное удовлетворение. Они полагают, что любой, даже самый опытный инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет, поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.
Пожизненный найм работников. Каждый год в начале апреля, по окончании учебного года, выпускники школ и университетов заполняют имеющиеся у фирм вакансии. Фирмы гарантируют своим работникам занятость не только до их выхода на пенсию в 55```60 лет, но и в случае спада производства или возникновения других непредвиденных обстоятельств. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую фирму лишается трудового стажа и начинает все с начала. Ведь размер выходного пособия будущего пенсионера исчисляется путем умножения месячного заработка на количество проработанных в фирме лет. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.
Пожизненный найм создает атмосферу уверенности и стабильности. Получив пожизненный найм, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибыли их фирмы. Система пожизненного найма выгодна как предпринимателям, так и работникам. Предприниматели приобретают верных и преданных работников, готовых трудиться на благо фирмы с наибольшей отдачей. Работники, пожизненно нанятые фирмой, испытывают чувство глубокого удовлетворения от того, что получили признание их способностей, образование и уровень подготовки. У работника появляется чувство стабильности своего положения в жизни, уверенности в завтрашнем дне. К нанявшей их фирме работники проникаются чувствами благодарности, преданности и привязанности. На протяжении всего времени работы на фирме работник чувствует себя ее должником. В связи с этим японскую систему пожизненного найма следует рассматривать как мощное средство мотивационного воздействия.
Система продвижения по старшинству (система синьоризма). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. Система синьоризма отвечает требованиям принципа уравниловки: каждый в свое время займет соответствующее положение. Система старшинства гарантирует новому работнику, что по мере накопления опыта он с годами будет продвигаться по служебной лестнице. Этот упорядоченный способ продвижения по службе создает у работника чувство безопасности. В Японии руководитель отдела может быть уверен, что его не обойдет более предприимчивый младший менеджер. Со своей стороны, младший менеджер знает, что со временем и он тоже получит повышение. Таким образом удается избежать пагубного соперничества и агрессивного поведения. В такой обстановке и обмен информацией осуществляется проще. Поэтому высшие менеджеры делегируют большую часть власти заведующим отделами, а те – еще дальше вниз – заведующим секторами. Во многих фирмах именно заведующие отделами решают как вести дело и берут на себя ответственность за его итоги. Высший менеджмент наблюдает, комментирует, сообщает необходимую информацию, но вмешивается только в чрезвычайных ситуациях. Система «синьоризма» имеет психологические плюсы – в фирмах нет «подсиживания» работниками друг друга, старшие по положению щедро делятся опытом с младшими. Гармония по вертикали остается нетронутой.
Традиция «минарай». Трудовые навыки у японцев передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется минарай и означает наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности, учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарай не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. Японцы считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает только общие способности, а научится тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.
Оплата труда по старшинству. Размер заработной платы непосредственно зависит от непрерывного стажа работы. Эта система вытекает из характерного для японского общества уважения к старшим. При принятии работников на работу им устанавливается одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивается в зависимости от стажа работы на данном предприятии. В состав заработной платы входят три основные составляющие: базовый оклад, надбавки и бонусы (премии). Базовый оклад обеспечивает прожиточный минимум работников. Если это условие нарушается, то подтягивание заработной платы до прожиточного минимума производится с помощью надбавок: за групповое мастерство; за сверхурочную работу; за руководство людьми; молодым людям, создавшим семью, также полагается надбавка – ведь его расходы возросли; кроме того, надбавки полагаются и за рождение каждого ребенка. Под оптимальной заработной платой японцы понимают такую ее величину, которая дает возможность японской семье ежемесячно отложить в банк не менее 20 % своих доходов.
Рабочего убеждают, что он работает на заботливых родителей, которые воздают за труд тем щедрей, чем выше его, работника, потребности, а они, в свою очередь, зависят от возраста. Система представляется выгодной работнику: независимо от личного трудового вклада он имеет возможность в течение всего своего срока найма удовлетворять свои определенные потребности. Японские предприниматели всячески поддерживают эту уверенность. Система повышает заинтересованность работника в труде на фирму и укреплении его преданности ей. Увеличение заработной платы с возрастом и стажем создает у работника призрачную уверенность в стабильности его материального положения.
Величина бонусов определяется прибыльностью фирмы. Работникам как бы указывается: чем выше производительность и, следовательно, больше прибыли фирмы, тем крупнее бонусы, которые выдают в июле и декабре. Солидная сумма (до 30 % годового дохода) порождает у работников чувство благодарности фирме и заставляет забывать, что бонусы – это часть невыплаченной заработной платы, фактически удержанной у работника в течение предшествующих шести месяцев. К примеру, в стоимости продукции фирмы «Ниссан» доля заработной платы составляет 7 % (у «Форда» – 30 %). За последние 30 лет производительность труда в японской обрабатывающей отрасли возросла в 10,2 раза, а заработная плата трудящихся – в 3,6 раза. Норма эксплуатации достигает 300 % - гораздо больше, чем в какой-либо другой развитой капиталистической стране.
Можно также отметить, что эта система – смирительная рубашка для инициативных людей. Ведь вы можете быть кем угодно – менеджером, инженером; работать как угодно – высокопроизводительно или с ленцой, платить вам будут все равно столько же, сколько и всем работникам одного с вами возраста.
Ротация работы. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. В первые 10–12 лет работы каждый служащий переводится из отдела в отдел через каждые 2–3 года и каждый раз заново приобретает необходимые знания. Фирма стремится избавить работника от тоннельного виденья, т.е. дает работнику представление о разных областях деятельности фирмы. Он повышает квалификацию, меняет специализацию, продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы. Благодаря разностороннему опыту, управляющие могут разрешать многие, подчас сложные проблемы административного руководства компанией. Ротация преследует цель превратить рабочего в универсала. Он чувствует себя не носителем какой-либо определенной профессии, а представителем фирмы – семьи в целом.
На протяжении всей карьеры в результате смены работ японский управляющий устанавливает личные контакты в рамках всей организации. В процессе таких контактов создается чувство взаимного доверия. Личные контакты облегчают обмен информацией и координацию деятельности подразделений, участвующих в процессе принятия решений. Смена работ обеспечивает и незаметный внешний контроль, который стимулирует к взаимопомощи и совместному принятию решений. С помощью смены работ японский управляющий становится специалистом общего профиля, четко осознающим сильные и слабые стороны фирмы, имеющим личные контакты и понимающим самобытность культуры фирмы.
Патриотизм. Руководители обязаны работать так, чтобы подчиненные думали: «Наш начальник работает очень усердно – мы должны ему помогать». Начальники, руководители цехов часто являются на работу в выходной день. Персоналу сообщается об усердии начальников и в следующий выходной, проявляя чувство общинной гармонии, подчиненные добровольно приходят в фирму. Японский рабочий обходится предпринимателю на 30 % дешевле, чем американский или западноевропейский. При примерно одинаковой заработной плате рабочий в Японии трудится на 250–450 часов больше, чем рабочий в США. Несмотря на это, считается непатриотичным полностью использовать свой отпуск. Большинство рабочих отдыхают не более 1 недели в год, так как они убеждены, что их долг работать, когда компания в этом нуждается, тем самым проявляя преданность компании.
Рабочие образуют «семью». Рабочих часов в Японии существенно больше, чем где бы то ни было в развитых странах. И в свободное время среди работников фирмы принято подолгу находиться в обществе друг друга, так или иначе занимаясь решением деловых вопросов. Управляющие стремятся превратить бригаду из групп сослуживцев в кружок близких друзей, знакомых семьями. Для этого организуются субботние и воскресные кружки по интересам; организуются выезды на пикники на природу с обязательной явкой не только всех сотрудников, но и членов их семей. В японском языке существует термин учи, в который входят и понятие семья, и понятие фирма. Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы и считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом. Все члены трудовой семьи должны чувствовать общее единство. Даже управляющий в японской фирме обычно избегает отдельных кабинетов, которые в Европе и Америке служат признаком высокого положения и престижа, и работает в одном помещении со всеми. Начальник показывает, что он – член коллектива, семьи.
Кружки качества. Брак ассоциируется у японцев со стихийным бедствием. Даже если брак составляет 0,01 % от общего количества продукции фирмы, то для отдельно взятого покупателя, который приобрел единицу товара, процент брака составляет 100 %, – такая мысль прививается всем рабочим. Каждый японец знает, что любое общинное дело может быть выполнено только в том случае, если каждый внесет свой вклад и приложит все усилия. Тогда и повышение качества сделается реальным и достижимым в результате совместных стараний. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют кружки качества, участвуя в которых рабочие вносят свои новаторские предложения.
Кружок состоит из 8```10 человек, руководитель – рядовой рабочий. Собрания – еженедельно или 2 раза в месяц. Повестка включает не разнообразные вопросы, а, как правило, один. Выступать обязаны все. Когда члены кружка решат, что проблема решена, повестка изменится. Кроме повышения качества продукции, кружки занимаются изысканием путей снижения себестоимости продукции, повышения эффективности производства на своих участках. Заседание кружков – единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенный в рабочее время. Кружки работают не за деньги, а за всеобщее признание. Они легко вписались в понятие общинных отношений.
Усиленно пропагандируемая иллюзия о том, что члены кружка, наряду с менеджерами, решают вопросы производства и вместе с высшим руководством обеспечивают усиление позиций фирмы на рынке, способна повлиять на моральный климат в коллективе. Каждый занятый на заводе – управляющий. Менеджеры насаждают мысль о равной доле на производстве трудящихся и предпринимателей.
Менеджеры с успехом использовали в интересах бизнеса еще одну японскую черту – почти полное отсутствие у японцев общественной жизни и внеслужебного общения друг с другом. У японцев не принято ходить в гости, но людей тянет к общению, неформальному контакту, что и обеспечивают кружки качества.
Другая японская черта, которая превращает кружки в сильное средство выявления способностей и вдохновения рабочих – это необыкновенная забота японцев о собственной репутации, о производимом на окружающих впечатлении. Стыд в Японии ест глаза. Чувство принадлежности к группе, отрицательное суждение которой ужасней, чем гнев далеких богов, заставляет рабочего с жаром участвовать в деятельности кружка качества.
Если существует много проблем, то это – положительный фактор, поскольку проблема – это то, чем надо заниматься для улучшения дел. В каждом цехе висит список проблем, сроки их решения и фамилия ответственного; после решения проблемы она считается закрытой, и на ее место вписывается новая. Отсутствие проблем есть признак слабости менеджмента в коллективе. Проблема создается в процессе исследования существующего положения дел и постановке вопросов типа: «Нельзя ли это сделать быстрее, дешевле, лучше и т.п.?». Предприятие рассматривается как гипотетический водоем, проблемы которого не видны под слоем воды, но следует искусственно снизить уровень, когда проблемы выйдут на поверхность.
Обычный круг проблем – избыточная численность, несбалансированность производственных процессов, неисправность оборудования, недостатки в управлении, большие затраты времени на подготовку производства, брак. Японский подход к проблемам резко отличается от американского («No news is good news» – «Отсутствие новостей – хорошая новость»).
Система «камбан» («из ложки – прямо в рот»). Суть системы заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказываются от производства продукции крупными партиями и создают непрерывно – поточное производство. Таким образом, производить материалы необходимо к моменту изготовления деталей, детали – к моменту компоновки узлов, узлы – к моменту сборки готового изделия, а выпускать готовые изделия – к моменту его продажи. Станочник выдает соседу-сборщику столько деталей, сколько тому нужно, причем передает их точно вовремя – к моменту сборки очередного узла.
Система камбан – действенная форма достижения высокого качества товаров – джасто ин тайму – точно вовремя. Она оказывает непосредственное влияние на размер складских запасов, сокращая их до оптимальных размеров. Так, количество деталей на складах фирмы «Тойота» рассчитано на 1 час, а поставщики поставляют детали (узлы) 3```4 раза в день в нужное время и высокого качества.
Японская женщина работает дважды в жизни. В первый раз – после окончания высшего учебного заведения. Поручать серьезную работу ей, да еще тратить деньги на производственное обучение, по мнению японского предпринимателя, бессмысленно, поскольку после замужества она, скорее всего, будет уволена, а уж после рождения ребенка – точно. Второй раз – когда ребенок вырастет. При повторном трудоустройстве ей не засчитывается прошлый стаж. Следовательно, женщина не имеет права на выходное пособие, когда придет время уйти с работы по возрасту, т.е. система пожизненного найма на женщину не распространяется. Заработная плата женщины составляет чуть более половины от заработной платы мужчины, выполняющего такую же работу.
Собака выбивается из сил, а пища достается соколу. Эта японская пословица отражает взаимоотношения между крупными фирмами и мелкими мастерскими. Дело в том, что наслаждение пожизненным наймом, ежегодным повышением заработной платы, представлением льготных ссуд в банках на собственный дом и т.д. доступно только 30 % японских рабочих, занятых на заводах «Мацусито дэнки», «Ниссан», «Сейко», «Сони» и т.д. Остальные 70 % трудятся в средних и мелких мастерских, фабриках. Они-то и являются источником финансирования относительного благополучия работников крупных фирм. Пожизненный найм и все, что связано с ним в положении рабочих и служащих, сохраняется за счет вечного страха остаться без средств к существованию именно у этих 70 %. К примеру, крупная фирма делает заказ на производство сеток для вентилятора и покупает каждый из них за 350 йен. В стоимости готового вентилятора, выпускаемого крупной фирмой, доля сетки уже 900 йен. Разница идет на вложение в персонал внутри фирмы. Временные, внештатные, поденные работники лишены привилегий, полагающихся постоянному штату.
Задание: Составьте перечень традиций, которые вы считаете целесообразными для внедрения в практику отечественных предприятий и организаций.