Японская модель корпоративного управления

Социальная сплоченность и взаимозависимость - очень важный аспект де­ловой жизни в Японии, глубоко уходящий корнями в Японскую культуру и тра­диции. Современная модель корпоративного управления сложилась с одной сто­роны под влиянием этих традиций, с другой - под влиянием внешних сил в после­военный период. В довоенной Японии экономика была представлена небольшим числом финансово-промышленных конгломератов - зайбатсу, собственность которых была сконцентрирована в руках отдельных семейных кланов. При реализа­ции плана Маршалла послевоенного восстановления экономики безусловными требованиями был демилитаризация и демонополизация экономики, а также дезинтеграция зайбатсу. Эти задачи были возложены на вновь созданное министерство промышленности и торговли. Министерство реализовало эту задачу с традиционным японским изяществом. С одной стороны, оно выполнило требова­ния разукрупнения и акционирования зайбатсу, с другой - сохранило высокий уровень взаимосвязи компаний посредством перекрестного владения акциями. На этом этапе японские компании обменивались пакетами акций, неформально дого­вариваясь взаимно не продавать эти пакеты. Тем самым сохранялся сконцентри­рованный контроль над компаниями, но формально собственность была доста­точно раздробленной. Это был один из тех процессов, который привел к формированию современных финансово – промышленных групп Японии – кейретсу.

Разукрупнение проводилось в основном в сфере промышленности и торгов­ли и не коснулось банковского сектора. В дальнейшем Японское правительство разработало собственную программу развития, четко сформулировав перспек­тивные направления. Оно сконцентрировало для целей реализации существенные финансовые ресурсы и распределило их среди шести крупных банков. Банки са­мостоятельно должны были организовать инвестиционный процесс, взяв все рис­ки на себя. Вокруг этих банков сконцентрировались группы взаимосвязанных и торговых предприятий, страховых компаний. Таким образом постепенно сформировались 6 горизонтальных финансово-промышленных групп (таблица 1).

Таблица 1. Горизонтальные финансово-промышленные группы Японии

Обычно ядро финансово-промышленной группы составляют банк промышленная и торговая компании. Вокруг них концентрируется несколько десят­ков основных членов группы и несколько сотен аффилированных членов группы. Аффилированными компаниями считаются такие компании, не менее 10% капи­тала которых принадлежит основным компаниям группы. Наряду с горизонтальными группами постепенно формировались вертикальные финансово-промышленные группы такие, как Тойота, Сони, Ниссан. Основные процессы здесь связаны с вертикальной интеграцией бизнеса. Сетевые процессы пронизы­вают всю экономику Японии независимо от того, оформлены они как-либо фор­мально или нет.

Для японской модели корпоративного управления характерны следующие три и аспекта:

• система главных банков

• сетевая организация внешних взаимодействий компаний

• система пожизненного найма персонала.

Банки играют настолько важную роль в Японском бизнесе, что каждое предприятие стремится установить очень тесные отношения с одним из них. Та­кой банк называется главным банком компании. Он выполняет самые разные функции. Прежде всего, это кредитор. Главный банк является первым или вторым по объемам кредитования в 85% наиболее крупных японских компаниях.

Главный банк одновременно является крупным акционером компании. Для 16% компаний он самый крупный акционер, в 22% случаев - второй по величине, в 15% случаев - третий. Одновременно банк выполняет роль финансового и инве­стиционного аналитика, достаточно хорошо информирован о состоянии дел ком­пании и играет роль финансового консультанта. Главный банк может предупре­дить компанию о надвигающихся финансовых проблемах и разработать програм­му выхода из кризиса. В случае мелких предприятий главный банк иногда даже ведет их бухгалтерский учет. Банк также является венчурным капиталистом, фи­нансируя высоко рискованные проекты компаний.

В каждой горизонтальной компании имеется один главный банк, в вертикальных группах их может быть два.

Формально органы корпоративного управления в Японии не отличаются от англо-американской модели, неформальная же практика их деятельности существенно различна. Большую роль играют различные неформальные объединения - союзы, клубы, профессиональные ассоциации. Для финансово-промышленным групп наиболее влиятельным органом такого типа является президентский совет группы. Члены этого совета избираются из числа президентов основных компа­ний группы. Обычно не существует какого-либо формального регламента его ра­боты, декларируемая цель - это всего лишь поддержание дружеских отношений между руководителями компаний Президентский совет собирается ежемесячно. В неформальной обстановке происходит обмен важной информацией и мягкое со­гласование ключевых решений, касающихся деятельности группы. Внешне это похоже на времяпровождение в очень привилегированном закрытом клубе. Тем не менее, ключевые решения вырабатываются и согласовываются именно этим органом.

В вертикальных группах Тоуота и Ниссан по сути объединены поставщики комплектующих для головного сборочного завода. Формально, предприятия, вхо­дящие в группу, независимы. Тем не менее они не имеют права поставлять свою продукцию другим сборочным компаниям. Вертикальные группы также имеют аналог президентского совета. В группе Тойота, например, это Kyoho-kai, что примерно можно перевести как «клуб содействия процветанию Тойоты». Не­формальные органы в японской модели корпоративного управления играют важ­ную роль в поддержке дружеских, доверительных отношений и способствуют глубокому обмену информацией в среде менеджмента верхнего уровня различных взаимодействующих между собой компаниях.

К сетевой организации внешних взаимодействий компаний относится:

• наличие сетевых элементов - советов, ассоциаций, клубов

• практика внутригруппового передвижения менеджмента

• избирательное вмешательство

• внутригрупповая торговля

Как мы уже обсуждали, финансово-промышленные группы имеют различ­ные неформальные сетевые структуры, способствующие глубокому обмену ин­формацией и поддержанию неформальных дружеских отношений в среди руково­дителей верхнего уровня.

Активные процессы внутригруппового взаимодействия происходят и на уровне среднего управленческого звена, а также на уровне технических специали­стов. Широко распространена практика внутригруппового передвижения ме­неджмента, когда менеджер сборочного завода может быть откомандирован на длительный срок на предприятие, поставляющее комплектующие, чтобы решить какую-либо проблему совместно. Уходящие на пенсию менеджеры верхнего уровня часто назначаются в совет директоров одной из компаний -поставщиков. Важнейший аспект такой практики - это создание личных отношений в среде ме­неджмента, способствующих глубокому обмену информацией и эффективному использованию совместного опыта и знаний.

Еще одним сетевым элементом является практика избирательного вмеша­тельства в управленческий процесс со стороны других компаний группы. Очень часто такие вмешательства осуществляет главный банк компании, корректируя ее

финансовое положение. Практикуются совместные меры нескольких компаний по выводу из кризисного состояния какого-либо предприятия группы. Банкротство компаний, входящих в финансово-промышленные группы явление очень редкое, так как им оказывается не только финансовая, но и управленческая помощь. Вмешательство может осуществляться с целью решения технологических и опе­рационных проблем.

Внутригрупповая торговля - очень важный элемент сетевого взаимодейст­вия внутри группы. В горизонтальных финансово-промышленных группах имеет­ся центральная торговая компания (The Sogo Shosha) и несколько торговых ком­паний второго плана. Основная роль торговых компаний - координация деятель­ности группы по всем аспектам торговли. Поскольку группы являются широко диверсифицированными конгломератами, то многие материалы и комплектующие покупаются и продаются внутри группы. Уровень внутригрупповой торговли в среднем в 6 горизонтальных группах колеблется около 20%. Естественно, что внешние относительно группы торговые сделки осуществляются также через цен­тральную торговую компанию. Поэтому обороты таких компаний, как правило, очень большие. Например, компания Си Ито имела в 1992 году оборот 160 млр долл. При этом чистая прибыль составила всего 80 млн. Это означает, что фи­нальная маржа от торговых операций только очень низкая. В данном случае около 0.05%. При этом операционные издержки также очень низкие. Следовательно, и торговая надбавка небольшая. Торговая компания - это не центр генерирования прибыли, а инфраструктурный элемент группы. Торговая компания играет и вспомогательную финансовую роль, являясь источником краткосрочных кредитов и выполняя квазистрахование торговых операций.

Наконец третьим ключевым элементом японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма персонала. Естественно, что она не охватывает полностью весь рынок труда в Японии. Доля тех, кто действи­тельно всю трудовую жизнь остается в одной компании примерно 50%. В аспекте корпоративного управления этот принцип нужно рассматривать значительно ши­ре. Речь идет о деловой культуре, где чувство сопричастности, отношении к ком­пании как к семье активно культивируется и играет очень важную роль для ком­паний. Единожды родившись в семье, навсегда остаешься ее членом. Так и здесь единожды появившись в трудовой семье, навсегда остаешься ее членом.

Проблемы и критика японской модели корпоративного управления. За по­следние 30 лет в структуре японского акционерного капитала происходило посто­янное падение доли индивидуальных инвесторов (Таблица 2).

Таблица 2. Структура акционерного капитала в Японии

Она снизилась почти на 20%. Это подтверждает широко распространенный вывод о том, что в рамках японской модели корпоративного управления не уделя­ется должного внимания доходности инвестиций. Она остается низкой, что делает такие инвестиции не привлекательными для частных инвесторов. Дело в том, что основные цели японских корпораций связаны с ростом рыночной доли, что в ко­нечном итоге создает высококонкурентную экономику. Конкурентоспособность экономики в целом создает национальное богатство и ведет к процветанию стра­ны в целом и ее граждан. Создания индивидуального богатства посредством фи­нансовых инвестиций при этом не происходит. Это подтверждается исследова­ниями расслоения доходов населения в разных странах. В США доходы 20% са­мых богатых граждан в 9 раз превышают доходы 20% самых бедных. В Германии этот показатель равен 6, а в Японии 4. С учетом разницы в среднем покс^ателе доходов положение 20% наименее обеспеченных граждан США вдвое хуже, чем положение соответствующей группы в Японии. Поскольку инвестиции не при­влекательно, то сбережения населения находятся в банках и, соответственно, уча­ствуют в инвестиционных процессах, но уже под управлением банков. Эффек­тивны ли при этом инвестиции банков? Многие примеры свидетельствуют, что не всегда, что и создает реальную проблему.

Проблема же связана с глобальными финансовыми рынками. При низкой доходности инвестиций рассчитывать на активный их приток извне невозможно. Поэтому одна из ключевых задач японской системы корпоративного управления -поиск путей повышения доходности инвестиций.

Рост доли иностранных инвестиций в структуре акционерного капитала в Японии, скорее всего, отражает процесс активизации японских компаний на ми­ровом рынке в 90-е годы и распространение сетевых взаимоотношений за преде­лы страны.

Другой ключевой проблемой японской модели корпоративного управления является система пожизненного найма. Ей сопутствует медленный во многом за­ранее предопределенный картерный рост. В современном очень динамичном мире это все больше и больше не устраивает японскую молодежь.

Формы объединения.

Горизонтальные объединения – группа предприятий, осуществляющих одни и те же стадии производства и являющихся собственностью одной фирмы.

Вертикальные объединения – группа предприятий, осуществляющих разные стадии производства готового продукта и являющихся собственностью одной фирмы.