Существенная проблема в области управления на заводе это опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы.
Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).
Ранее нами рассматривалось что, структура заработной платы состоит из базовой ставки, премиальные выплаты, социальные программы.
Базовая ставка. Считается, что базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве основы для определения базового уровня заработной платы.
Материальное поощрение предусматривается начиная со степени “соответствия работника установленным требованиям”. Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих требования — около 10% и просто превышающих требования — 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются [36,37].
Дополнительные выплаты предприятие может производить исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.
Оплата за квалификацию. Суть этой системы в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. Существенные факторы внедрения ОЗК — наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого применение этой системы оплаты труда может иметь обратный эффект, т. е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности.
|
|
Механизм этой системы включает в себя понятие “единица квалификации”, определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки.
Однако существует определенная проблема. На предприятии, резко возросли расходы на обучение персонала, а в связи с тем, что обучение осуществляется в рабочее время, соответственно увеличились потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30—50% ниже, чем при традиционной оплате), что в свою очередь дает возможность до 10—15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе — 3—4%) [49].
Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:
Ø обеспечение большей мобильности рабочей силы внутри предприятия благодаря ротации рабочих мест;
Ø большая удовлетворенность трудом;
Ø снижение уровня текучести кадров;
Ø сокращение потерь рабочего времени;
|
|
Ø повышение производительности труда;
Ø рост качества продукции.
В целом система ОЗК считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительной степени компенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготовку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие человеческих ресурсов. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее удовлетворение, данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Действительно, уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.
При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности, преодолевается отчуждение, что, безусловно, сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете, все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.
Участие работников в прибыли. Под системами участия работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всего предприятия или производственного участка, т. е. групповая или коллективная эффективность, и премирование всех работников, а не избранных. Отметим, что все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом. Это и служащие, и рабочие-повременщики.
|
|
Нами предложена еще одна система.
Система Ракера. Она основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на одну гривну заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяются объем условно чистой продукции и индекс ее роста на предприятии.
Условно чистая продукция определяется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплаты банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям.
Затем определяется так называемый стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в объеме условно чистой продукции. Это средняя величина за ряд лет.
Система Ракера применяется на предприятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост условно чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии разных видов затрат прошлого труда, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Так что даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в условно чистой продукции размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства на предприятии, может быть весьма ощутимым.
Система Ипрошеар. Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в единицах затрат рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количество человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.
Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.
Условия эффективности применения системы участия в прибылях. Существует большое количество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкретными условиями хозяйственной деятельности той или иной фирмы, предприятия, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бригады, команды, группы работников. И хотя все системы, используемые на предприятиях каждой фирмы, не похожи в деталях друг на друга, есть ряд характерных черт, предопределяющих эффективность их применения.
1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства.
Главное — понять, что системы участия в прибыли — это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать его так, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.
2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т. е. на что они могут повлиять (прежде всего в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.
3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.
Социальные программы.
Роль социальных льгот и выплат как части совокупного дохода работников в последние годы заметно возрастает. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер. Они превратились в жизненную потребность не только самих работников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк:
Ø оплаченные праздничные дни;
Ø оплаченные отпуска;
Ø оплаченные дни временной нетрудоспособности;
Ø оплаченное время перерыва на отдых;
Ø оплаченное время на обед;
Ø медицинское страхование на предприятии;
Ø дополнительное пенсионное страхование на предприятии;
Ø страхование от несчастных случаев;
Ø страхование по длительной нетрудоспособности;
Ø предоставление бесплатных стоянок для автомобилей;
Ø страхование туристов от несчастных случаев;
Ø помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке;
Ø участие в распределении прибылей;
Ø покупка работниками акций;
Ø предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений;
Ø предоставление помощи в переезде на новое место работы.
Развивая систему социальных льгот и выплат под давлением работников и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контроля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состоит в том, что более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать в каждый конкретный момент те из них, которые их больше устраивают, приспосабливая тем самым льготы под текущие нужды работников. Такой подход устраивает обе стороны — и предпринимателя, и работника.
Большой популярностью пользуются банки отпусков, которые объединяют оплаченные дни отпусков, больничные дни и т.п. Когда работнику требуется дополнительно взять какой-либо день (или несколько дней) для своих нужд, он может пользоваться запасом дней из банка отпусков, “выкупить” какое-то их число в счет будущих отпускных или взять в обмен на другие льготы.
Льготы и выплаты социального плана не фигурируют непосредственно в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защитой трудящихся, но и позволяют фирмам привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к фирме.
Нетрадиционные способы мотивации.
Средством мотивации могут служить не только деньги, но и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения.
Определенные результаты может дать использование патерналистской стратегии, дополненной патриотизмом, когда общность судьбы предприятия и работников закладывается в общую философию фирмы и воплощается во всех аспектах деятельности предприятия и работы с персоналом. В частности, это могут быть выпуск высококачественной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей продукции, эффективная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Это можно эффективно использовать, прежде всего, на тех предприятиях и в тех производствах, где преобладают женщины, а также на предприятиях с богатой историей, где удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.
Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед промышленными предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности к меняющейся ситуации. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора.
Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.
Мотивационные аспекты управления трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось, в основном, в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие “мотивация” заменялось понятием “стимулирования”. Такая усеченность понимания мотивационного процесса приводила к ориентации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.
Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.
Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что управление социальной системой и человеком, в отличии от управления техническими системами, содержит в себе, как необходимый элемент согласование цепей объекта и субъекта управления. Результатом его будет трудовое поведение объектом управления и в конечном итоге определенных результат трудовой деятельности.
Р. Оуэн и А. Смит считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.
Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны и многообразны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.
При рассмотрении мотивации следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.
В ходе данного исследования удалось выявить следующее:
1. Эволюционное развитие мотивационных теорий прошло долгий путь от донаучных концепций материального стимулирования по принципу «кнута и пряника», которые признавались действенными, до научно обоснованных. Однако эти новые мотивационные модели в большинстве своем рассматривают лишь психологический, внутренний или индивидуальный аспект такого сложного организационного процесса, как мотивация. Поэтому вполне правомерен тезис о том, что в теории управления появилась потребность разработки более новых, функциональных теорий мотивации, которые бы адекватно отображали взаимодействие мотивационного и других организационных процессов.
2. Мотивация играет важнейшую роль в структуре организации. Она пронизывает все сферы организационных взаимодействий, ее можно представить в качестве кровеносной системы организации, которая позволят всем остальным органам нормально функционировать, снимая противоречие между общественными и индивидуальными потребностями в организации, она исполняет такие значимые функции в организации, как интеграционная, обучающая и адаптирующая.
3. В последние годы, в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию организационных ресурсов как способа повышения эффективности работы.
4. Все глубже укореняется представление о принципиальной необходимости использования стоимости человеческого капитала для разработки и принятия управленческих решений и оценки эффективности управленческой деятельности. Для этого разрабатываются представления о стоимости человеческой составляющей организации, выделяются параметры, существенно повышающие или снижающие капитал организации, инвестированный в персонал.
5. Кадровая политика организации направлена на приведение кадрового потенциала в соответствие целям и стратегии развития.
6. Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики должен стать мониторинг персонала.
7. Для поддержания работоспособности персонала менеджер должен проводить регулярный мониторинг ситуации в организации. Для этого важно разработать системы оценки эффективности труда, аттестации.
8. Для обеспечения потребности в кадрах, особенно в ситуации закрытой кадровой политики, важно продвигать уже работающий персонал — что создает совершенно особое, патриотическое отношение к организации.
9. Процедуры планирования карьеры, обучения персонала помогают и организации, и персоналу спрогнозировать удовлетворение как организационных, так и индивидуальных целей профессионального и должностного роста.
10. Для удержания благоприятной рабочей ситуации в организации важно правильно работать с конфликтной ситуацией.
11. Современное состояние теоретических разработок в сфере мотивации труда требует скорейшего и наиболее эффективного разрешения проблем практического мотивирования, которые имеют место в современной украинской экономике. К таким проблемам можно отнести: сведение мотивирования работников к голому материальному стимулированию, которое зачастую неэффективно ввиду превращения мотивационных побуждений работников в постоянную экономическую необходимость. Таким образом, можно сделать вывод, что современное состояние в сфере мотивации украинских предприятий находится на уровне Западной Европы 19 века. Можно констатировать существенный разрыв между теорией мотивации, признанием необходимости введения более современных мотивационных схем и их практической реализацией. Проблематичным также стало внутреннее стремление людей к работе, что существенно снижает эффективность труда. В целом проблема мотивации производственной деятельности может восприниматься уже не как локально отраслевая проблема, а как неэффективность функционирования общества в целом.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
2. Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989.
3. Афонин А.С. Основы мотивации труда: организационно-экономический аспект. – К.,-1999. – с. 365.
4. Арская Л.П. Японские секреты управления. М., 1998.
5. Атаманчук Г. В. Управление — социальная ценность и эффективность. М., 2002.
6. Бех В.П. Социальный организм. – Запорожье, 1998.
7. Бех В.П. Социальный организм учебной формы: теоретические и практические аспекты.\\ Культурологічний вісник Нижньої Наддніпрянщини. – вип. 2. – 2005. -С. 18-22.
8. Бородкин Ф.П., Коряк Н.М. Внимание—конфликт. Новосибирск, 1989.
9. Брэддик У. Менеджмент организации. - М., 2004.
10. Бугуцький О.А. Фактори розвитку мотивації праці.\\ Економіка АПК. - № 7. – 2003.- С 25-31.
11. Вершинин М.С. Конфликтология. – Спб., 2000.
12. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М., 1999.
13. Вилюнас В.К, Психологические механизмы мотивации человека. - М.,1990.
14. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М., 2006.
15. Волгин А.П., Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (Опыт ФРГ). М., 1992.
16. Вопросы совершенствования работы с кадрами // Государственная служба. Зарубежный опыт. Вып. 7. М., 2003.
17. Герчикова И.Н. Менеджмент. М., 2005.
18. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.. 1999.
19. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М., 1996.
20. Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб., 2002.
21. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. М., 1993.
22. Казмиренко В.К. Социальная психология организаций. – К.,1996.
23. Кокорев М.Ф. Мотивация в организациях. http//www.pstu.ru/books/kokorev/main.html
24. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М., 2001.
25. Кулапов М.Н., Маусов Н.К. Персонал предприятий в условиях перехода к рынку. М., 1993.
26. Липатов B.C. Управление персоналом предприятий и организаций. М., 1996.
27. Личность. Карьера. Успех. / Автор-составитель О. А Никитина. СПб., 1997.
28. Маккей X. Уцелеть среди акул: Деловой бестселлер; Технология успеха / Е. Ксенчук, М. Киянова: Гост В В Шарпило. Мн., 1997.
29. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в организации: Учебное пособие. М., 2005.
30. Мескон М.Х., Альберт М., Хеодури Ф. Основы менеджмента. М., 1992.
31. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. Казань, 2004.
32. Мэйланд Я. Руководство по управлению персоналом в малом бизнесе. М., 1996.
33. Мотивация и поведение человека в сфере труда. \\ Сборник научных трудов. – М.,1990.
34. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В., Безделов Д.А. Управление персоналом банка. М., 2004.
35. Общая теория управления / Под ред. Н.П. Пищулина. М, 1993.
36. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Генкина. М., 1996.
37. Паркинсон Н.К., Растомджи М.К., Сапре С.А. Эти невероятные японцы. Принципы японского управления. М., 1992.
38. Персонал: Словарь-справочник. М., 1994.
39. Персонал: Справочник / Одегов Ю.Г., Маусов Н.К, Мительман Ю.П. и др. М., 1994.
40. Психологический словарь / Под ред. В.П. Зинченко, Б.Г. Мещерякова. – 2-е изд. – М.: Педагогика-Пресс, 1996.
41. Романенко И.В. Управление персоналом. СПб., 2000.
42. Рынок, банки, биржи, маркетинг. Персонал: Словарь-справочник. М., 1993.
43. Скотт Д.Г. Конфликты, пути их преодоления. Киев, 1991.
44. Словарь иностранных слов. Под ред. И.В. Лехина и проф. Ф.Н. Петрова. – М.– ЮНВЕС.- 1995.
45. Сульповар Л.Б., Мазаева Н.П. Основы управления персоналом. М., 1995.
46. Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. М., 2002.
47. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. М., 1993.
48. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. М., 1997.
49. Уткин Э.А., Кочетков А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М., 1996.
50. Хеккаузен Х. Экстринсивная и интринсивная мотивация https://www.rtsnet.ru/tc/emp/satin/psychology/Hekhauz.htm
51. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М., 1996.
52. Forward Look of Government-funded Sciences, Engineering and Technology, 1995 (Statistical Supplement).
53. Main Science and Technology Indicators. — OECD, Paris, 1996, №1.
54. «Die Virtshcaftvissenschaftlichen Wessen» Die Welt, 5 Mai 2003.