Главные факторы, определяющие эффективность стратегии, закладываются задолго до ее реализации, еще на этапе ее определения. При разработке подхода к построению системы мотивации важно найти оптимальную комбинацию двух факторов: во-первых, целей компании, а во-вторых, особенностей сложившейся организационной культуры.
Прежде всего, чем точнее мотивационная стратегия вписывается в общую стратегию развития компании, тем она эффективнее. Например, в одной компании, в зависимости от глобальных целей, мотивационная стратегия должна ориентироваться на стимулирование высокой индивидуальной результативности, поддержку инициативы, конкуренции и т.п. В другой компании мотивационная стратегия будет направлена на достижение командного результата, работу над долгосрочными проектами с результатами в будущем. Компания может ориентироваться на быстрый "карьерный лифт" или на удержание ключевых сотрудников за счет создания возможностей для горизонтальной карьеры, профессионального развития. А третья успешная компании вообще сознательно не будет создавать стратегию удержания.
Однако разработанная стратегия должна быть адаптированна для определенной организации. Система мотивации будет реалистичной и действенной, если она соответствует ожиданиям и потребностям персонала. Можно сказать, что она должна отражать и формировать образ успешного сотрудника именно этой компании. На наш взгляд, действенность мотивационной стратегии обеспечивается, прежде всего, благодаря согласованности целей компании, ее организационной культуры и потребностей персонала (см.: приложение В и Г).
Рассмотрим ошибки, которые встречаются при разработке стратегии мотивации персонала.
1). Самая распространенная ошибка: вспоминать о системе нематериальной мотивации, когда очевидно, что все ресурсы материальной мотивации исчерпаны. Существует мнение, что деньги – главный мотиватор. Однако, как показывают исследования, действенность этого стимула относительна: эффект повышения зарплаты на мотивацию сотрудника составляет не более двух месяцев.
Опытные менеджеры знают, что на самом деле деньги не мотивируют, а контролируют. И удержать персонал, а тем более вдохновить на выполнение новых задач только при помощи повышения зарплаты невозможно. И хотя сотрудники действительно указывают, что материальные стимулы для них значимы, в реальности они не являются главными факторами, влияющими на лояльность персонала к компании. Известен факт: приходя в компанию, человек интересуется компенсационным пакетом и функциями. А среди причин ухода часто называет неэффективность руководства, плохие отношения в коллективе, неинтересную работу.
На Украине тенденция снижения значимости материальной мотивации, характерна пока на определенных сегментах рынка, но она стремится к быстрому распространению. Сотрудники все больше заявляют о том, что им очень важна интересная работа, профессиональный рост, возможность влиять на принятие решений. Проводя опросы удовлетворенности персонала, экономисты, сталкивались на практике с парадоксальной ситуацией, когда именно после повышения зарплаты сотрудники высказывали недовольство системой материальной мотивации. Оно было связано с тем, что ожидания сотрудников не оправдывались: люди были не довольны тем, что не знают критериев, по которым формировался подход к материальной мотивации, система рассматривалась как несправедливая, у них не было правильной информации о рынке и т. д [49].
2). Вторая ошибка условно называется "универсальным снадобьем менеджера". На украинском рынке существуют некоторые заблуждения относительно принципов построения мотивационных систем для персонала. Руководство компании ожидает от менеджеров легкого решения проблемы, и нередко работодатель стремится приобрести универсальную эффективную систему мотивации вместе с новым менеджером. Новый HR часто пытается перенести с собой ту модель, которая успешно апробирована в другой компании, на другом рынке. И только через какое-то время убеждается, что она не подходит для данной компании. Поэтому мы будем более активно внедрять модифицированную систему мотивации.
Изучая значимость факторов мотивации для персонала, мы отчетливо видим связь потребностей персонала с особенностей рынка, на котором работает компания, корпоративной культуры, стиля руководства компанией и других факторов. И это нельзя не учитывать при построении системы мотивации. Например, в одной небольшой компании, в которой четко проявляется культура личности, сотрудники очень мало ориентированы на карьерный рост. Это означает, можно ожидать мало эффекта от построения системы карьерного роста. А в другой компании, где ярко проявилась культура власти, создание системы кадрового резерва и разработка ряда проектов для ключевых сотрудников, позволило существенно улучшить мотивационный климат компании. Зато в этой компании все мероприятия по развитию командного духа – пикники, семейные праздники, спортивные соревнования – наталкивались на глухое сопротивление персонала и вызывали неизменное неудовольствие [50].
А в реальности каждая компания имеет своей индивидуальный профиль мотивационных факторов, которым необходимо управлять.
Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:
1. объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;
2. предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;
3. адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;
4. своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);
5. значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;
6. справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.
Несмотря на простоту и очевидность перечисленных требований, не стоит ими пренебрегать. Как показывает практика, несоблюдение этих требований приводит к нестабильности в коллективе и оказывает сильный демотивирующий эффект. По опыту работы можно сказать, что это гораздо сильнее сказывается на производительности труда персонала компании, чем отсутствие каких бы то ни было механизмов определения вознаграждения за результаты труда.
Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.
При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:
I. - платить за результат или за успех;
II. - использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
III. - управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
IV. - конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.
После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать «пилотное» перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов, что показано на рисунке 5.
Этап 1. Описание системы «как есть».
Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).
Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»).
В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:
1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования (повышение производительности, качества продукции и т. д.).
2. Разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать:
– роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции,
– степень его ответственности,
– планируемые результаты и показатели эффективности деятельности,
– определить целевые показатели стимулирования,
– создать соответствующие инструменты стимулирования,
– определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения.
Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.
Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации.
Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.
1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.
2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.
Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов — это так называемый эффект нормирования.
3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.
4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При пилотном внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется беспилотный переход, то есть единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.
Эффективность созданной системы мотивации должна оцениваться по трем параметрам: лояльность персонала, продуктивность его деятельности, привлекательность компании на рынке труда. Лояльность персонала оценивается в течение месяца после внедрения новых мотивационных схем на основании коэффициента текучести. К примеру, после того как было объявлено о новой системе мотивации в крупной розничной сети, где текучесть кадров составляла больше 50%, этот показатель снизился до нуля в течение нескольких недель. Для оценки продуктивности требуется больше времени, которое зависит от целей системы мотивации. Если сотрудников необходимо ориентировать на рост стоимости компании, потребуется несколько лет, чтобы увидеть результаты, а если на увеличение продаж — то квартал или полгода. Привлекательность на рынке труда оценивается на основании таких показателей, как количество кандидатов на вакантное место или процент согласившихся сотрудников из числа тех, кому компанией было сделано предложение.
В заключение хотелось бы отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически мониторить работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.
Предлагаем методику для оценки менеджмента, на ОАО «Одессельмаш», в которой могут участвовать рядовые сотрудники компании.
Самооценка системы менеджмента организации на основе функциональной модели (ФМОМ) проводится методом анкетирования. Вопросы анкеты экспресс-оценки разделены на пять групп в соответствии с критериями модели (см. табл. 2.4.).
Таблица 2.4.
| Вопрос (категория) | Средняя оценка, балл | ||
| Менеджеры (I рук. n) | Работники (I раб. n) | Средний балл (I ср. n) | |
| Критерий 1 "Планирование" | |||
| 1. Установлена ли цель организации, ясно ли определены стратегические и текущие задачи? | |||
| 2. Производится ли сбор и анализ данных о потребителях? | |||
| 3. Отчетливо ли разделены сферы деятельности на предприятии? | |||
| 4. Анализируется ли на предприятии информация о конкурентах и опыт других компаний? | |||
| 5. Рационально ли распределяются ресурсы предприятия: материальные, людские, финансовые, информационные? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 2 "Организация" | |||
| 6. Понятна ли организационная структура предприятия? | |||
| 7. Существуют ли документы и стандарты предприятия, регламентирующие должностные обязанности и рамки ответственности для отдельных подразделений и каждого работника? | |||
| 8. Создаются ли условия для совершенствования и развития предприятия? | |||
| 9. Эффективно ли организован процесс производства продуктов (услуг)? | |||
| 10. Привлекательны ли для потребителя производимые продукты (услуги)? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 3 "Мотивация" | |||
| 11. Высоки ли лидерские качества руководителей организации? | |||
| 12. Создаются ли в компании условия для обучения и развития работников? | |||
| 13. Удовлетворены ли личные потребности работников? | |||
| 14. Участвуют ли работники в деятельности по развитию предприятия? | |||
| 15. Удовлетворены ли работники результатами своего труда? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 4 "Контроль" | |||
| 16. Существует ли на предприятии система оценки качества процесса производства (обслуживания)? | |||
| 17. Существует ли на предприятии система оценки полученных результатов? | |||
| 18. Учитываются ли мнения и пожелания клиентов в работе предприятия? | |||
| 19. Оценивается ли эффективность использования ресурсов на предприятии? | |||
| 20. Соответствуют ли полученные результаты поставленным целям организации? | |||
| Итого по критерию | |||
| Критерий 5 "Координация" | |||
| 21. Существует ли на предприятии эффективная система управления? | |||
| 22. Установлены ли внутренние связи между подразделениями организации? | |||
| 23. Проводится ли работа по урегулированию и предотвращению конфликтных ситуаций? | |||
| 24. Производится ли корректировка и уточнение планов и задач организации? | |||
| 25. Применяются ли новые информационные и телекоммуникационные технологии в работе предприятия? | |||
| Общая оценка менеджмента |
Каждый вопрос имеет пять вариантов ответа. Напомним шкалу оценки (см. табл. 2.4.). Наивысшая оценка по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) составляет 4 балла. Соответственно максимальный результат по каждому из пяти критериев - 20 баллов.
Таблица. 2.5.
Шкала оценки управленческой деятельности
| Шкала оценки, балл | Состояние категории |
| деятельность не ведется | |
| деятельность ведется непостоянно, от случая к случаю | |
| деятельность ведется частично, в зависимости от ситуации | |
| деятельность ведется постоянно и систематически | |
| деятельность ведется максимально эффективно (эталонный уровень) |
Особо отметим, что оценка менеджмента производится не только руководителями, менеджерами различных уровней, но и рядовыми работниками, то есть теми, кто выполняет управленческие решения. Для получения объективных данных необходимым условием является участие в опросе не менее 80% руководителей и не менее 50 % работников. Средний балл по каждой из 25 оценочных категорий (вопросов) вычисляется по формуле (максимум 4 балла):
(2.3.)
Где:
Iср.n – средний балл по категории;
Iрук.n – средняя оценка руководителей;
Iраб.n – средняя оценка работников;
n – оценочная категория (вопрос).
Оценка каждого критерия представляет собой сумму средних баллов категорий, соответствующих данному критерию (максимум 20 баллов):
(2.4.)
Где:
I крит. – общая оценка по критерию;
Iср.n – средний балл по категории;
n – оценочная категория.
Общая оценка менеджмента организации (ТМЕ) определяется суммой оценок по всем пяти оценочным критерия ФМОМ (максимум 100 баллов):
(2.5.)
Где:
TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);
I крит. – оценка по каждому критерию; n – оценочный критерий.
Адекватность руководства компанией определяется следующим образом.
Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел на предприятии соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I рук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (I РАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (КАМ) по следующей формуле:
(2.6.)
Где:
КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;
Iрук – средняя оценка руководителей;
Iраб – средняя оценка работников;
4 – максимально возможная оценка по категории.
Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика (см. рис 2.2.).
Рис. 2.2. Зона адекватной оценки
Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону)
Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.
Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону).
Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.
Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).
Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:
1 выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
1 установление более тесного контакта с персоналом;
1 определение степени удовлетворенности работников;
1 укрепление корпоративной культуры.
Сплоченность коллектива.
Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (КСК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле 2.7.:
(2.7.)
Где:
КСК – коэффициент согласия в коллективе;
m – число опрашиваемых работников;
I раб – оценка работника;
n – номер вопроса (категории).
Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно. В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4. Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный.
Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (см. рисунок 2.3.).
В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (КСК; КАМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Мы выделяем четыре зоны анализа:
1. Эффективная: результативность программы улучшений высока.
2. Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.
3. Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
4. Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей КСК, КАМ.
Рис. 2.3. Матрица возможности улучшений.
Прикладной аспект модели.
Наш опыт экспериментального применения модели в ОАО «Одессельмаш» показывает, что модель функциональной оценки помогает систематизировать подход к управлению, повышая тем самым конкурентоспособность и улучшая бизнес-результаты организаций. В таблице 2.6. мы конкретизировали конкурентные преимущества, которые получило предприятие, применяя ФМОМ.
Таблица 2.6.
Конкурентные преимущества при применении ФМОМ
| Ключевые точки приложения | Получаемые конкурентные преимущества |
| Совершенствование процессов | Ясное понимание того, как создавать ценности для потребителей |
| Достижение целей организации | Реализация стратегических целей и задач на основании имеющихся возможностей и раскрытия потенциала сильных сторон организации с учетом мнения работников |
| Эталонное сопоставление ключевых результатов деятельности | Способность измерять динамику совершенствования и уровень достижения установленных целей |
| Создание системы оперативного планирования на основе политики и стратегии организации | Ясность и единство целей внутри всей организации способствуют эффективности процесса непрерывного совершенствования |
| Объединение всех инициатив по совершенствованию в единый процесс | Взаимосвязанность всех направлений деятельности в рамках системного подхода к принятию управленческих решений |
| Развитие командной деятельности | Сплочение коллектива на основе общих ценностей, доверия, корпоративной культуры |
В целом, алгоритм организационной самооценки на базе функциональной модели оценки менеджмента можно представить следующим образом:
Шаг 1: Вычисление общей оценки менеджмента (формула 2.3).
Шаг 2: Анализ полученных результатов по 25 категориям модели.
Определение сильных и сильных областей в системе менеджмента.
Шаг 3: Вычисление коэффициента адекватности менеджмента, КАМ – (рис 2.2., формула 2.4.).
Шаг 4: Вычисление коэффициента согласия в коллективе, Кск (формула 2.5.).
Шаг 5: Построение матрицы возможности улучшений (рисунок 2.3.).
Анализ и определение возможных направлений для улучшений.
Шаг 6: Повторная оценка и анализ изменений (повторение шагов 1-5).