Структура модели GE/McKinsey
В центре внимания модели - будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены организациям.
Цель: проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса.
Особенность модели: рассматриваются не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса (такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.) различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли, что делает оценку каждого бизнеса более точной
Каждому показателю присваивается вес, соответствующий его важности для руководства организации и той роли, которую он играет в выборе стратегии. Сумма всех весов равна 1,0. Взвешенные оценки привлекательности рассчитываются путем умножения оценки каждого показателя привлекательности отрасли (при оценке можно использовать шкалу от 1 до 5 или от 1 до 10) на вес данного показателя. Сумма взвешенных оценок всех факторов привлекательности дает долгосрочную отраслевую привлекательность.
Алгоритм построения матрицы
1. По осям У и Х выставляются оценки соответственно привлекательности рынка или отрасли бизнеса и относительного преимущества организации на соответствующем рынке или сильных сторон соответствующего бизнеса организации.
2. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, или "пузырьков", центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X).
3. Оси условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу-вверх.
4. Выделяются три области стратегических позиций:
· область победителей,
· область проигравших,
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Пять шагов, которые должны быть рассмотрены для того, чтобы сделать матрицу:
· Перечислить ассортимент продукции, производимой СБЕ
· Определить факторы, которые делают конкретный рынок привлекательным
· Оценить, где СБЕ находится на этом рынке
· Определить необходимые процессы, посредством которых достигается увеличение конкурентоспособности и привлекательности рынка
· Определить, к каким категориям СБЕ принадлежит: высокой, средней или низкой.
Анализ позиций, занимаемых СБЕ
Виды бизнеса в области «победителей»:
Имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Такие виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.
· «Победитель 1» наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать организации может только возможное усиление позиций отдельных конкурентов. стратегия организации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения преимущественно с помощью дополнительных инвестиций
· «Победитель 2» высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. стратегической задачей организации является, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.
· «Победитель 3» рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходимо, прежде всего: определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов; увеличивать объемы производства и через это добиваться увеличения прибыльности своего организации.
«Проигравшие» виды бизнеса:
Это такие виды, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях Х и У. Дополнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует.
· «Проигравший 1» средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразен поиск возможностей улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развитие тех областей, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска, стремление превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего этого невозможно, то просто покинуть данную бизнес-область.
· «Проигравший 2» низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке. Отрасль бизнеса скорее можно назвать непривлекательной; организация явно не является лидером в таком виде бизнеса, хотя ее можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. Стратегия: целесообразно сконцентрировать усилия на снижении риска, защите своего бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а если конкуренты стремятся выкупить данный бизнес и предлагают хорошую цену, то лучше согласиться.
· «Проигравший 3» низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Стратегические задачи: стремиться получать прибыль, которая может быть получена, воздержаться вообще от каких-либо инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса вообще.
«Пограничные» виды бизнеса.
Это такие виды бизнеса, которые могут как расти при определенных условиях, так и, наоборот, сокращаться:
«вопрос»: неопределённое, но перспективное положение в бизнесе. Стратегия: укрепление конкурентных преимуществ, инвестирование, в противном случае, уход с рынка.
«средний бизнес»: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. Стратегия: инвестировать выборочно и только в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
«производители прибыли»: низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации в данной отрасли. Стратегия: краткосрочные инвестиции в наиболее привлекательные рыночные сегменты.
Преимущества
· Повышает осведомленность менеджеров о производительности своей продукции на рынке и помогает в разработке стратегий, чтобы получить максимальную отдачу от имеющихся ресурсов.
· Помогает извлечь информацию о сильных и слабых сторонах того или иного подразделения и разрабатывать стратегии, чтобы ускорить и улучшить производительность.
· Оценка бизнеса на выращивании и в предоставлении информации о потенциальные рыночные возможности.
· Он является более сложным по сравнению с матрицей БКГ.
К преимуществам можно отнести то, что модель позволяет рассматривать динамику второго фактора — привлекательность стратегической зоны бизнеса. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Ограничения
· Существуют проблемы с оценкой веса каждого фактора.
· Разработка таблицы GE. е. является очень дорогой и трудоемкой.
· Инвестиционные стратегии часто не реализуется в точном и правильном порядке.
· Модель находится в большой зависимости от субъективного мнения экспертов при её составлении. К тому же деление силы бизнеса на низкую, среднюю и высокую, на наш взгляд, так же достаточно субъективно, поскольку нет четко количественно очерченных критериев выделения данных параметров.
· Нахождения места фирмы в матрице и дальнейшая стратегия для неё носит рекомендательный характер. И не определяет, какие из стратегических решений следует предпочесть, менеджер опять-таки должен положиться на собственное субъективное мнение и накопленный опыт.
· Стратегия компании позволяет фирме занимать ту или иную нишу на рынке с целью получения высокого уровня доходности, однако ни одна из стратегий не учитывает все рекомендуемые параметры. Поэтому при функционировании фирмы следует исследовать вспомогательные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы, поскольку одновекторность стратегии не является аксиомой.
· Лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений, однако если изменяться тенденции мирового, а соответственно и внутреннего рынков, что повлечет изменение в действиях игроков, сможет ли данная модель учитывать подобные изменения?
· Можно утверждать, что при проводимом анализе присутствует вероятность получить неоднозначные результаты, в силу того, что будет положено в основу категории «привлекательность рынка». Например, если учитывать те критерии, как сделали мы выше, выделив рыночные структуры (их конкурентные преимущества, относительный размер, относительную доходность, дифференциацию товара, вход и выход с рынка), или же учитывать только товары, а может только конкретные ниши, в которых представлены позиции компании?