Данная аттестация необходима для принятия обоснованного решения о приеме сотрудника в постоянный штат, либо о прекращении сотрудничества.
Оценка проводится методом 360 градусов, т. е. сотрудник оценивается с разных уровней: руководителем подразделения, наставником, коллегами, подчиненными и самим аттестуемым.
Процедура оценки:
менеджер по персоналу за две недели раздает бланки оценки участникам аттестации
обработка полученной информации.
формирование заключения на сотрудника.
принятие решения Непосредственным руководителем на основе заключения: прием в постоянный штат/продление испытательного срока/увольнение
непосредственный руководитель совместно с менеджером по персоналу проводят собеседование по результатам аттестации, на котором сообщают решение, дают оценку результатам работы, сильным и слабым сторонам, рекомендации к развитию, сотрудник высказывает свое мнение о работе.
Ø Планирование высвобождения и сокращения персонала
Основная цель: избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для этого персонала социальных трудностей, а также всевозможного смягчения перемены сотрудником рода деятельности.
Высвобождение персонала - это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников
Функции службы управления персоналом в зависимости от вида увольнения
| Вид увольнения | Функции службы управления персоналом |
| 1. По инициативе сотрудника | 1. Анализ текучести кадров (выявление причин текучести). 2. Проведение заключительного интервью (анализ узких мест в организации, попытка повлиять на решение сотрудника об увольнении) |
| 2. По инициативе работодателя | 1. Использование альтернативных мер: - прекращение приема на работу; - сокращение рабочего дня; - направление на учебу с отрывом от производства; - стимулирование ухода по собственному желанию; - аутплейсмент 2. Обеспечение соблюдения трудового законодательства. 3. Выбор кандидатов, подлежащих сокращению. 4. Решение проблемы наглядности процесса увольнения для персонала. 5. Юридические консультации по поводу претензий и компенсаций. 6. Профессиональные и психологические консультации. 7. Анализ и выявление узких мест в подготовке сотрудников. 8. Психологическая поддержка. |
| 3. Выход на пенсию | 1. Курсы подготовки к выходу на пенсию. 2. Организация «скользящего пенсионирования». 3. Работа по дополнительному пенсионному обеспечению. |
Для того, чтобы разработать мероприятия по высвобождению персонала, направленное на снижение социальной напряженности по поводу предстоящего сокращения штатов, следует провести анализ политики высвобождения персонала на исследуемом предприятии.
Для смягчения социальной напряженности при высвобождении персонала используют следующие мероприятия:
- сначала происходит разработка прогнозов по высвобождению персонала;
- затем планирование путей альтернативного использования сотрудников.
Главным критерием в процессе сокращения численности работников в этой ситуации - это максимальное трудоустройство работников сокращаемых цехов внутри предприятия на вакантные и вновь освобождающиеся места. Поэтому следующий этап - планирование мероприятий, направленных на сокращение сотрудников.
Преимущество отдается тем мероприятиям, при которых работники покидают предприятие добровольно. При этом:
- производится выплата денежных компенсаций при увольнении (до 35 месячных зарплат в зависимости от стажа работы и других показателей);
- досрочный уход на пенсию. При выходе сотрудников на пенсию предусмотрены выплаты единовременного пособия в размере, зависящем от стажа работы на предприятии, кроме того, отдельным работникам выплачивается корпоративную пенсию. Это способствуют поддержке оптимального возрастного состава работников, создают мотивацию для пожилых сотрудников к уходу на пенсию, к своевременному увольнению, смягчают последствия увольнения.
- помощь работнику в подборе нового места работы и др.
Высвобождаемым сотрудникам оказывается разносторонняя помощь в адаптации после высвобождения, включая программы по обучению, переподготовке и новому трудоустройству.
Ø Планирование переподготовки и повышения квалификации персонала.
Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, тесно связано с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.
Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от служебных обязанностей, от повседневной работы.
Раздел IX Трудового кодекса РФ посвящен профессиональной подготовке
Подготовка кадров – это производственно – техническое обучение, которое направлено на получение необходимой профессии или специальности. Обучение – это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами обучения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей.
Основные требования, обеспечивающие эффективность освоения программ обучения, сводится к следующему:
для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели обучения;
для работающих руководителей предприятия должны создать условия, благоприятные для обучения;
если навыки, приобретаемые в процессе обучения, сложны, то этот процесс нужно разбить на последовательные этапы.
По степени организации процесса обучения выделяют организованные и неорганизованные формы обучения персонала.
Предметом обучения являются знания, умения, навыки, способы общения.
Для осуществления обучения персонала кадровым менеджером определяется следующая очередность этапов обучения:
1. Описание и анализ работы сотрудников.
2. Определение потребности в обучении.
3. Формирование бюджета обучения.
4. Определение целей обучения.
5. Определение критериев оценки результатов обучения.
6. Определение содержания программ обучения.
7. Обучение.
8. Оценка эффективности обучения.
В зависимости от содержания мероприятия по обучению выделяют лекции, семинары, стажировки, обучение в профессиональной области, отработка поведения, проблемно – ориентационное обучение.
К методам обучения на рабочем месте относятся наставничество, консультирование, показ приемов работы.
Переподготовка кадров означает производственно- техническое обучение тех работников, профессия или специальность которых стали ненужными.
Переподготовка – это обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда или овладения новой профессией.
Подготовка и переподготовка рабочих, высвобожденных в организациях в результате развития научно-технического процесса, производится с учетом их желания и потребности производства. Обучение рабочих вторым профессиям осуществляется для расширения их производственного профиля. Это имеет важное значение для повышения производительности труда за счет взаимозаменяемости рабочих и совмещение функций и профессий
Согласно ст. 197 ТК РФ работник имеет право на профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям. Для этого заключается дополнительный договор работодателя с работником.
В главе 26 ТК РФ изложены гарантии и компенсации работникам, совмещающим работу с обучением.
Формами повышения квалификации руководителей, специалистов и служащих являются:
- самостоятельная учеба;
- повышение квалификации в процессе учебы;
- повышение квалификации в специальных учебных заведениях.
Ø Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения
Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения заключается в необходимости организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника с момента его принятия и до предполагаемого увольнения по системе должностей или рабочих мест.
Деловая карьера - это процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития человека в организации, сопровождающийся его продвижением по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.
Этапы деловой карьеры работника (Самыгин С.И.)
| Этап карьеры | Возрастной период | Краткая характеристика | Особенности мотивации (по Маслоу) |
| Предварительный | До 25 лет | Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности | Безопасность, социальное признание |
| Становление | До 30 лет | Освоение работы, развитие профессиональных навыков | Социальное признание, независимость |
| Продвижение | До 45 лет | Профессиональное развитие | Социальное признание, самореализация |
| Завершение | После 60 лет | Подготовка к переходу на пенсию | Удержание социального признания |
| Пенсионный | После 65 лет | Занятие другими видами деятельности | Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
1) Предварительный этап. Включает в себя учебу в школе, получение среднего и высшего образования. Длится до 25-летнего возраста. Человек может сменить несколько мест работы в поисках такого вида деятельности, который соответствовал бы его потребностям и интересам. Когда найдено место работы, удовлетворяющее человека на данном этапе, начинается процесс его самоутверждения и как работника, и как личности. Для успешного продвижения на этом этапе нужно быть готовым к тому, чтобы смириться с осознанием своей зависимости от вышестоящих лиц.
2) Этап становления. Этот период занимает пять лет. Работник осваивает выбранную профессию, приобретает практические навыки, квалификацию, происходит его самоутверждение. Появляется потребность в независимости. Перейдя во вторую стадию карьеры, работник получает возможность стать профессионалом в выбранном виде деятельности. Второй этап очень важен для работника в психологическом плане он может потерпеть неудачу, опуститься на первую ступень и снова оказаться в зависимом положении, но может и утвердиться, став независимым.
3) Этап продвижения. Работник продолжает повышать квалификацию, продвигаться по службе, накапливать практический опыт, формировать навыки. У работника растет потребность в самоутверждении, в достижении более высокого статуса, еще большей независимости. На этом этапе работник начинает самовыражаться как личность. Одновременно с должностным ростом часто начинается процесс творческого развития. Многие работники с высшим образованием стремятся получить ученую степень и звание, начинают заниматься преподавательской деятельностью, передают свои знания молодежи, публикуются в СМИ. Основные усилия работников направлены на увеличение своих доходов. Больше внимания они уделяют здоровью. Профессионалы, вступая в третий этап трудовой карьеры, становятся наставниками тех, кто находится на первом этапе карьеры. Они стремятся расширить свои возможности, налаживают отношения с другими организациями, начинают работать по совместительству. На третьем этапе карьеры работники несут ответственность уже не только за себя, но и за своих подчиненных. В то же время, в силу определенных внешних обстоятельств, работник может опуститься на уровень второй стадии карьеры. Работник достигает вершин независимости и максимально реализует возможности самовыражения. Он начинает испытывать чувство заслуженного уважения к себе, его заслуги находят признание. Работник задумывается о том, как обеспечить себя после выхода на пенсию, старается найти для себя другие источники доходов.
4) Этап завершения карьеры. Приходится на возраст от 60 до 65 лет, когда работник готовится к выходу на пенсию. Основные усилия направлены на поиск и обучение собственной смены, обеспечение преемственности своих достижений. Основная потребность работника на этом этапе - сохранить социальное признание своих заслуг.
5) Пенсионный этап (после 65 лет). Человек начинает заниматься другими видами деятельности, иногда продолжая сотрудничать с организацией, в которой он работал ранее, в качестве консультанта или работать там на часть ставки. Основная потребность человека в этот период - поиск возможности для самовыражения в новых сферах деятельности (общественной, семейной и др.)
Исследование управления деловой карьеры персонала организации проводится методом анкетного опроса для выяснения мнения о кадровой политике организации в области управления карьерным ростом персонала и факторов, влияющих на управление деловой карьеры в исследуемой организации.
На основании ответов анкеты, видим наличие слабых сторон в реализации кадровой политики в области карьерного роста персонала предприятия.
Ø Планирование безопасности персонала и заботы о нем
Данное планирование осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации. Для этого необходимы соответствующие усилия организации в области планирования. Имидж организации и микроклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу проблем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Создание и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к выполнению производственного задания, обустройства рабочего места, техники безопасности, производственной медицины, соблюдения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.
Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых условий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, столовая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование неформальных групп, установление принципов и систем вознаграждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно заниматься этой составной частью кадрового планирования отдельно. Этот вид планирования имеет решающее значение для качества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют заниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для работающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия - условия окружения труда в самом широком смысле - в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенности трудом и профессией, а также ощущение безопасности, если необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению работником целей, то нельзя отказываться от своевременно разработанного, социально ориентированного кадрового планирования в этой области.
Ø Планирование затрат на персонал:
Расходы на персонал являются основой для разработки производственных и социальных показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено:
•отсутствием прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
• внедрением новых технологий, предъявляющих более высокие требования к квалификации персонала, который становится более дорогим;
• изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости (внешние факторы).
При планировании расходов на персонал в первую очередь следует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового психологического климата в организации, расходы на создание рабочих мест.
Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению ее конкурентоспособности.
По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды затрат, связанных с участием работников в прибылях и капитале организации.
Задачи по дисциплине «ОСНОВЫКАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ»
Метод расчета по нормам обслуживания.
Данный метод используется в том случае, если численность персонала зависит от количества обслуживаемых агрегатов, аппаратов и других объектов
Расчитайте численность персонала Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов:
Вариант 1
| Виды работ | Время выполнений операции, час. | Кол-во операций за смену |
| 1. Загрузка агрегата | 0,02 | |
| 2. Контроль рабочего процесса | 0.08 | |
| Э. Выгрузка агрегата | 0,03 | |
| Количество агрегатов | ||
| Коэффициент загрузки | 1,5 | |
| Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. | 7.0 | |
| Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час. | 1,4 |
Вариант 2
| Виды работ | Время выполнений операции, час. | Кол-во операций за смену |
| 1. Загрузка агрегата | 0,03 | |
| 2. Контроль рабочего процесса | 0.07 | |
| 3. Выгрузка агрегата | 0,03 | |
| Количество агрегатов | ||
| Коэффициент загрузки | 1,5 | |
| Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. | 7.0 | |
| Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час. | 1,2 |
Вариант 3
| Виды работ | Время выполнений операции, час. | Кол-во операций за смену |
| 1. Загрузка агрегата | 0,02 | |
| 2. Контроль рабочего процесса | 0.07 | |
| 3. Выгрузка агрегата | 0,03 | |
| Количество агрегатов | ||
| Коэффициент загрузки | 1,5 | |
| Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. | 7.0 | |
| Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час. | 1,3 |
Вариант 4
| Виды работ | Время выполнений операции, час. | Кол-во операций за смену |
| 1. Загрузка агрегата | 0,02 | |
| 2. Контроль рабочего процесса | 0.06 | |
| 3. Выгрузка агрегата | 0,03 | |
| Количество агрегатов | ||
| Коэффициент загрузки | 1,5 | |
| Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. | 7.0 | |
| Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час. | 1,4 |
Вариант 5
| Виды работ | Время выполнений операции, час. | Кол-во операций за смену |
| 1. Загрузка агрегата | 0,02 | |
| 2. Контроль рабочего процесса | 0.08 | |
| 3. Выгрузка агрегата | 0,02 | |
| Количество агрегатов | ||
| Коэффициент загрузки | 1,5 | |
| Полезный фонд времени одного рабочего за смену, час. | 7.0 | |
| Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата, час. | 1,3 |
Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса
Задача 1: Исходные данные и постановка задачи. В связи с увеличением объема производства на промышленном предприятии необходимо рассчитать дополнительную потребность в рабочих-сдельщиках. Для проведения плановых расчетов численности рабочих требуется определить полезный фонд времени одного рабочего.
Вариант 1
| Наименование показателей | Вид работы а | Вид работы б |
| Квалификация X | Квалификация V | |
| Трудоемкость изделия, час. Изделие А | 0,5 | 0,8 |
| Изделие Б | 0,4 | 0,3 |
| Производственная программа, шт. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость программы, час. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, час. | ||
| Полезный фонд времени одного работника, час. | ||
| Расчетная численность персонала, чел. | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. |
Вариант 2
| Наименование показателей | Вид работы а | Вид работы б |
| Квалификация X | Квалификация V | |
| Трудоемкость изделия, час. Изделие А | 0,5 | 0,8 |
| Изделие Б | 0,4 | 0,3 |
| Производственная программа, шт. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость программы, час. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, час. | ||
| Полезный фонд времени одного работника, час. | ||
| Расчетная численность персонала, чел. | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. |
Вариант 3
| Наименование показателей | Вид работы а | Вид работы б |
| Квалификация X | Квалификация V | |
| Трудоемкость изделия, час. Изделие А | 0,4 | 0,7 |
| Изделие Б | 0,3 | 0,2 |
| Производственная программа, шт. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость программы, час. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, час. | ||
| Полезный фонд времени одного работника, час. | ||
| Расчетная численность персонала, чел. | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. |
Вариант 4
| Наименование показателей | Вид работы а | Вид работы б |
| Квалификация X | Квалификация V | |
| Трудоемкость изделия, час. Изделие А | 0,5 | 0,6 |
| Изделие Б | 0,3 | 0,2 |
| Производственная программа, шт. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость программы, час. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, час. | ||
| Полезный фонд времени одного работника, час. | ||
| Расчетная численность персонала, чел. | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. |
Вариант 5
| Наименование показателей | Вид работы а | Вид работы б |
| Квалификация X | Квалификация V | |
| Трудоемкость изделия, час. Изделие А | 0,4 | 0,7 |
| Изделие Б | 0,4 | 0,3 |
| Производственная программа, шт. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость программы, час. А | ||
| Б | ||
| Итого трудоемкость валовой продукции по программе для обоих изделий, час. | ||
| Планируемый процент выполнения норм, % | ||
| Время, необходимое для выполнения программы, час. | ||
| Полезный фонд времени одного работника, час. | ||
| Расчетная численность персонала, чел. | ||
| Принимаемая численность персонала, чел. |
Задача 2
На основе данных о технологической трудоемкости, трудоемкости обслуживания, трудоемкости управления и численности вспомогательного персонала определить, производственную трудоемкость, численность основного и численность управленческого персонала.
| Показатели | Ед. измерения | Варианты | |||||||||
| Технологическая трудоемкость, Ттехн | Тыс. руб | 2,5 | 3,7 | 4,5 | |||||||
| Численность вспомогательных рабочих, Чвсп | Чел | ||||||||||
| Трудоемкость обслуживания, Тобсл | Тыс. руб | 2,4 | 2,5 | 1,3 | 4,6 | 1,1 | 3,4 | 4,1 | 1,5 | 1,9 | 2,2 |
| Трудоемкость управления, Тупр | Тыс. руб | 1,00 | 1,07 | 0,52 | 18,0 | 0,46 | 1,13 | 1,41 | 0,75 | 0,95 | 0,94 |
Задача 3 На основании данных табл. 1 рассчитать численность основных рабочих предприятия в плановом году.
| Вариант | Трудоемкость годовой производственной программы, тыс. нормо-ч. Тб | Процент снижения трудоемкости производственной программы с 1 июля, % | Плановый процент выполнения норм выработки в среднем по предприятию, Кв.н., % | Эффективный фонд рабочего времени по плановому балансу рабочего времени одного рабочего дн., Фэф | Продолжительность рабочего дня, ч |
| 7,6 | |||||
| 8,0 | |||||
| 7,6 | |||||
| 7,93 | |||||
| 7,6 | |||||
| 8,0 | |||||
| 7,9 | |||||
| 8,0 | |||||
| 7,9 | |||||
| 8,0 |
Вопросы для подготовки к промежуточной аттестации по дисциплине «ОСНОВЫКАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ»
| 1. | Определение понятия «кадровая политика организации» |
| 2. | Место и роль кадровой политики в политике государства. |
| 3. | Этапы формирования кадровой политики. |
| 4. | Принципы формирования кадровой политики |
| 5. | Дайте характеристику активной кадровой политике |
| 6. | Охарактеризуйте превентивную кадровую политику |
| 7. | Пассивная кадровая политика. |
| 8. | Дайте характеристику активной кадровой политике. Какие ее разновидности вам известны и в чем принципиальное различие между ними? |
| 9. | Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики (открытой закрытой) |
| 10. | Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики (Уровень планирования: долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный) |
| 11. | Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом типе кадровой политики (Уровень планирования: долгосрочный, среднесрочный и краткосрочный) |
| 12. | Факторы внешней и внутренней среды влияют на формирование кадровой политики |
| 13. | Механизм формирования государственной кадровой политики. |
| 14. | Понятие «Стратегическое управление». |
| 15. | Этапы процесса стратегического управления организацией. |
| 16. | Понятие «внешняя среда» (группы и принципы деления) |
| 17. | Понятие «внутренняя среда» (группы и принципы деления) |
| 18. | Анализ внешней и внутренней среды. |
| 19. | Анализ внутренней среды. |
| 20. | Понятие «Трудовой потенциал». |
| 21. | Понятие «стратегическое управление персоналом» |
| 22. | Объект и Субъект стратегического управления персоналом. |
| 23. | Функции системы управления персоналом. |
| 24. | Понятие «стратегия управления персоналом». |
| 25. | Факторы внешней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом. |
| 26. | Факторы внутренней среды, влияющие на разработку стратегии управления персоналом. |
| 27. | Реализация стратегии управления персоналом. |
| 28. | Сущность, цели и задачи кадрового планирования |
| 29. | Содержание кадрового планирования. |
| 30. | Уровни кадрового планирования |
| 31. | Требования к кадровому планированию |
| 32. | Структура оперативного плана работы с персоналом |
| 33. | Содержание оперативного плана работы с персоналом |
| 34. | Понятие «планирование потребности в персонале» |
| 35. | Баланс рабочего времени |
| 36. | Метод расчета по нормам обслуживания |
| 37. | Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности |
| 38. | Планирование привлечения персонала |
| 39. | Планирование адаптации персонала |
| 40. | Планирование использования и аттестации персонала |
| 41. | Метод трудоемкости |
| 42. | Метод Розенкрамца |
| 43. | SWOT-анализ |
| 44. | Планирование обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала |
| 45. | Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения персонала |
| 46. | Планирование безопасности труда персонала и заботы о нем |
| 47. | Планирование расходов на персонал организации |
| 48. | Кадровый контроллинг |