ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

 

3.1. Ранжирование стратегических задач

 

Принцип своевременных решений, положенный в основу системы управ­ления, путем ранжирования стратегических задан, как считают многие спе­циалисты по менеджменту, представляет собой наиболее рациональный подход к планированию хозяйственной деятельности и управлению крупными производствами в условиях неопределенности развития внешней среды, рез­ких изменений в политике правительств, политической неустойчивости, не­предсказуемости НТП с внезапными технологическими прорывами, быстрых изменений в позициях конкурентов и т.п. Управление и планирование путем ранжирования стратегических задач представляет собой ряд последователь­ных действий.

1. В рамках деятельности основной информационной системы устанавли­вается особое наблюдение за тенденциями развития факторов внешней сре­ды, особенно рыночных, общеэкономических, научно-технических, социальных, политических и др.

2. Результаты наблюдений и анализа тенденций докладываются руковод­ству предприятия регулярно или по мере обнаружения новых явлений во внешней среде, которые могут повлиять на положение предприятия на рынке.

3. Руководство вместе с соответствующими маркетинговыми службами разделяет возникшие проблемы на несколько категорий:

* самые срочные проблемы, требующие немедленного рассмотрения и при­нятия управленческих решений;

* важные проблемы средней срочности, которые могут быть решены в рам­ках следующего цикла планирования;

* важные, но либо не срочные, либо не понятые до конца явления (воз­можные проблемы), требующие дальнейшего постоянного наблюдения, на­копления специфической информации и анализа;

* проблемы, которые после детального анализа оказались несущественными для предприятия или вообще ложно понятыми и не заслуживающими даль­нейшего внимания.

4. Срочные проблемы передаются для детального изучения и выработки рекомендаций для принятия решения соответствующим подразделениям предприятия или же для проработки — специально формируемой временной целевой рабочей группе.

5. Принятие решений и контроль за их исполнением с точки зрения воз­можных тактических или стратегических последствий обеспечиваются вы­сшим звеном управления предприятием.

6. Перечень возникших проблем постоянно пересматривается и ранжиру­ется по их приоритетности высшим звеном управления предприятием.

Примерная схема управления хозяйственной единицей на основе ранжи­рования стратегических задач представлена на рис. 2.

 

Рис.2. Управление на основе ранжирования стратегических задач

 

Управление в виде деятельности, направленной на решение проблем и организацию планомерного, целесообразного функционирования любой про­изводственной системы, можно рассматривать и как сложный информаци­онный процесс. На любом из этапов управленческой деятельности руководи­тель предприятия получает информацию, группирует, систематизирует и ана­лизирует ее и передает каждому звену цикла управления. Цикл управления характеризуется следующей цепочкой действий:

- формирование целей, ясное и понятное не только для руководства, но и для всего коллектива, с особым акцентом на социальную значимость, общественную полезность такой деятельности;

- выявление проблем, которые могут возникнуть на пути к достижению поставленных целей;

- оценка находящихся в распоряжении предприятия средств для решения проблем;

- выявление возможных вариантов решения проблем, оценка благоприят­ных для предприятия условий достижения поставленных целей;

- оценка вероятных последствий планируемых действий предприятия на альтернативной основе;

- выбор наиболее предпочтительной альтернативы;

- разработка детального плана (программы) действий и обеспечение его бюджетом и другими средствами для достижения поставленных целей;

- непосредственное руководство программой (планом), включая коммуни­кационную деятельность (выдача рекомендаций, инструкций, указаний, ди­ректив, включение инструментария ФОССТИС, мотивационных рычагов и т.п.);

- оценка достижения поставленных целей, контроль исполнения;

- отслеживание важнейших тенденций развития внешней среды, возможных сбоев в деятельности предприятия, организация обратной связи.

 

 

 

Рис.3. Цикл управления

 

3.2. Принципы планирования в маркетинге

 

На западных фирмах планирование организовано на высоком уровне с использованием развитого математического и информационного обеспечения.

При внутрисистемном планировании, которое должно стать основным в прак­тической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отно­шений, важны по крайней мере три основных принципа:

- разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

- уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

- необходимо обеспечивать гибкость и адаптивность планирования в соот­ветствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия.

Последний принцип особенно важен для руководителей российских пред­приятий, для которых план всегда был «законом» и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен ли выпущенный товар обществу или нет. В системе уп­равления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые обязательно будут востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности в планировании, учитывающий перспективную динамику спро­са, становится едва ли не самым главным.

Связь между системой маркетинга и подфункцией планирования актив­ная и двусторонняя. С одной стороны, маркетинговые цели оказывают ре­шающее воздействие на систему планирования, с другой — реализация всех маркетинговых мероприятий взаимоувязана в рамках плана-программы. Плановость при реализации маркетинговых мероприятий выражается в раз­работке и реализации программы маркетинга, которая по существу пред­ставляет собой глобальный план и определяет содержание всех остальных планов предприятия.

 

3.3. Основные задачи планирования в маркетинге

 

Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:

- определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от вы­бранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетин­говых целей);

- задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увя­зывает планы реализации товаров по отдельным сегментам рынка, претво­ряет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производствен­ную деятельность региональных отделений и филиалов);

- устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспек­тивы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных поль­зователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков и т.п.);

- определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровни компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности органи­зационно-структурных подразделений предприятия и т.п.).

В управлении современным маркетингом наиболее целесообразно, как сказано выше, применение системы стратегического планирования с ранжи­рованием стратегических задач. Вначале рекомендуется провести анализ перспектив предприятия, т.е. выяснить неблагоприятные тенденции, опасные зоны предпринимательства, установить, где предприятие может иметь наи­лучшие шансы для развития, оценить возможность появления различных чрезвычайных ситуаций, которые могут оказать воздействие на выбранную линию развития. Удачное определение перспектив позволяет предотвратить выход фактических результатов деятельности за пределы оцененного диапа­зона развития.

Второй шаг в системе стратегического планирования — анализ позиций предприятия в конкурентной борьбе, определение необходимых для улучше­ния положения предприятия действий путем совершенствования товара и т.д., выбор наиболее эффективных стратегий. Анализ общей конкурентоспо­собности может показать, что некоторые направления деятельности не имеют хорошей перспективы и от них следует отказаться. В связи с этим рекомен­дуется сделать третий шаг, а именно, применить метод выбора стратегии путем сравнения ожидаемых результатов в различных направлениях дея­тельности, установить приоритеты и распределить имеющиеся ресурсы, чтобы обеспечить реализацию таких стратегических линий, которые сулят наиболь­ший коммерческий успех.

Естественно предположить, что предприятие, оценив результаты своей деятельности в перспективе и посчитав их вполне удовлетворительными, с точки зрения своих целей, может ограничиться имеющимся в его распоря­жении потенциалом и сегодняшними возможностями (финансы, кадры, конкурентоспособность товара на внутреннем и внешнем рынках, уровень развития НИОКР и т.п.). В этом случае процесс стратегического планиро­вания и связанные с ним анализ внешней среды и прогнозирование ее воз­можного развития может быть прекращен, руководящее звено предприятия переходит к разработке конкретных программ и бюджета.

Однако во многих случаях оказывается, что предприятие не в состоянии планировать свое будущее на основе нынешних возможностей и имеющегося потенциала развития. Чаще всего это связано с тем, что сложившиеся на­правления товарной политики не соответствуют стратегическим целям, осо­бенно в плане перспектив НТП. Тогда необходимо оценить возможные пути диверсификации направлений деятельности, чтобы определить новые, более эффективные виды деятельности, к которым следует перейти.

При оперативном планировании ближайшие цели предприятия трансфор­мируются в текущие программы действия, бюджеты и планы прибылей, которые доводятся до каждого подразделения предприятия; по каждому под­разделению устанавливается оперативный контроль за их исполнением. Те­кущие программы и бюджеты вместе с планом прибылей служат ориентиром для оперативных подразделений в работе по обеспечению рентабельности текущих операций.

Более сложной задачей представляется формирование стратегических программ, бюджетов и планов прибылей, в которые должны быть заложены основы будущей рентабельности планируемых операций. Стратегические цели плохо сочетаются с исполнением текущих операций, поэтому стратеги­ческое планирование должно осуществляться не по подразделениям пред­приятия, а по отдельным проектам, будущим направлениям деятельности, новым товарным группам на основе отдельной системы управления и кон­троля за исполнением. Разделение систем оперативного и стратегического планирования наглядно представлено на схеме (рис. 4.).

Следует отметить, что в условиях рынка стратегические цели — главное в планировании, а ошибки в стратегическом планировании представляют реальную угрозу выживанию предприятия.

 

 

 

Рис.4. Разделение систем оперативного и стратегического планирования

 

УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ

4.1. Риск в предпринимательстве и любой другой хозяйственной деятельности

 

В рамках функции управления маркетингом особое место занимает проблема управления рисками, такое управление предприятием, которое позволяет избегать излишних, непредвиденных рисков. В условиях рыночных отношений, при наличии конкуренции и возникновении порой непредсказуемых ситуаций предпринимательская и любая другая производственно-коммерче­ская деятельность невозможна без рисков. Задача маркетинговой службы предприятия состоит в том, чтобы в рамках основной хозяйственной деятельности минимизировать предпринимательские риски, вести дела в таких стратегических хозяйственных зонах, с такими товарами и такими методами, которые позволят получать определенные гарантии от коммерческих просчетов. Здесь крайне важно грамотное, профессиональное управление предприятием и разумное страхование от возможных рисков в системах государствен­ного и коммерческого страхования предпринимательской деятельности.

Любой предприниматель, хозяйственный руководитель в условиях рыночной экономики обязан нести риски, связанные с производственно-коммерческой деятельностью, и отвечать за последствия различных нежелательных событий, оказывающих отрицательное воздействие на конкурентные позиции предприятия на рынке. В производственно-коммерческой деятельности вероятность неблагоприятных для предприятия событий достаточно велика. Поэтому опытный, предусмотрительный администратор (предприниматель) стремится в своей работе предвидеть заранее возможные зоны риска, заблаговременно принимать адекватные контрмеры.

Вместе с тем даже при самом умелом управлении, когда учитываются все или почти все возможности наступления неблагоприятных событий, труд­но полностью исключить риски. К тому же опыт предпринимательства по­казывает, что сделки с наиболее высокой, но оправданной степенью риска при их благополучном исходе оказываются самыми выгодными. Излишне осторожный предприниматель направляет свою деловую активность в стра­тегические зоны хозяйствования, характеризующиеся наличием наименьших рисков, а значит, и минимальной прибыльностью сделок. Задача управления рисками сводится в итоге к принятию решений о том, какие риски следует покрыть страхованием в государственных или коммерческих компаниях и страховых фондах и какие можно минимизировать путем принятия грамот­ных управленческих решений.

С точки зрения деловой философии, риск — понятие достаточно противо­речивое. Каждый предприниматель рискует, но благодаря этому риску об­щество в целом выигрывает. Присутствие многочисленных и многообразных рисков в системе предпринимательства приносит выгоду обществу и наци­ональной экономике. Зная о степени риска, деловой человек, предпринима­тель старается быть осторожным при принятии управленческих решений. Чем больше времени и внимания уделено предварительной аналитической работе перед проведением ответственных коммерческих операций, осущест­влением крупных промышленных проектов, тем меньше вероятность ошибки, а соответственно и возникновения рисковых ситуаций.

Фактор риска заставляет предпринимателя экономить финансовые и материальные ресурсы, обращать особое внимание на расчеты рентабельности новых проектов, эффективности коммерческих сделок, целесообразность проведения внешнеторговых операций. Очевидно, что факторы риска в предпринимательской деятельности особенно увеличиваются в периоды нестабильного состояния экономики, сопровождаемого инфляционными процессами, сверхдорогими кредитами, падением курса национальной денежной единицы. Обеспечение условий для выживания предприятия в подобных сложных ситуациях под силу только тем предпринимателям и хозяйственникам, которые ищут способы наиболее эффективного ведения дел даже при повышенном риске.

Предпринимательский дух, желание идти на осознанный риск ради достижения поставленных целей — вот черты, проявляющиеся сегодня в деловых кругах России. Однако, чтобы идти на оправданный риск, российские предприниматели и хозяйственные руководители должны почувствовать вкус глубокой аналитической работы, предшествующей принятию серьезных хозяйственных решений. Риск — это неотъемлемая сторона предпринимательства, но на него нужно идти сознательно, после тщательных расчетов и раздумий. Наличие риска в предпринимательской деятельности шлифует искусство и повышает культуру управленческой деятельности.

 

 

4.2. Риски, страхуемые в страховых компаниях

 

 

Наиболее распространенный метод страхования риска — заключение страхового договора (страхового полиса) с одной из страховых компаний (государственной или коммерческой). Страховщик за установленную в договоре сумму (страховая премия) обязуется заплатить страхователю на условиях, оговоренных в страховом полисе, согласованную денежную сумму, если страхователь (предприятие) понесет убытки или будет иметь ущерб в своей хозяйственной деятельности в результате наступления определенных неблагоприятных обстоятельств. При этом страхуются последствия как неправильных действий страхователя, так и действия третьих лиц, которые могут нанести ущерб делу или имуществу страхователя. Рассмотрим наиболее распространенные виды страхования, связанные с предпринимательской деятельностью.

Страхование имущества предприятия.

Обычно имущество предприятия страхуется от стихийных бедствий (пожара, наводнения, землетрясения, урагана и т.п.). Номинальная сумма страховки составляет, как правило, 70-80% остаточной стоимости имущества. Под имуществом в страховых случаях понимаются производственные, служебные, жилые и иные вспомогательные помещения, запасы готовой продукции, сырья и материалов, технологическое оборудование, транспортные средства, сооружения и оборудование заводской инфраструктуры, территория предприятия со всеми сооружениями.

Страхование отгруженной с предприятия продукции на период ее пере возки.

В зависимости от базисных условий сделок, используемых транспортных средств и рисков полной или частичной гибели проданных и отгруженных покупателям товаров предприятие само либо по просьбе покупателя страхует товары на период их транспортировки. Обычно сумма страховки соответствует номинальной стоимости товаров, а при некоторых повышенных рисках может и превосходить ее на 10-30%, например, при транспортировке товаров через зоны, где идут боевые действия, при особо тяжелой ледовой обстановке по маршруту следования и т.п.

Страхование транспортных средств.

Предприятие страхует все принадле­жащие ему транспортные средства (грузовые и легковые автомобили, пере­движные подъемно-транспортные средства, средства внутризаводского транспорта и др.) на случай пожара, кражи, столкновения с другими транс­портными средствами и неподвижными предметами. При этом страховой полис покрывает не только убытки самого предприятия в связи с полной или частичной утратой транспортного средства, но и ущерб, нанесенный третьим лицам.

Компенсационное страхование.

Этот вид страхования предусматривает оп­ределенные суммы возмещения рабочим и служащим предприятия в случае частичной или полной потери трудоспособности в результате несчастного случая на производстве, заболевания или смерти. Как правило, частные производственные или коммерческие предприятия отчисляют из своих дохо­дов установленную сумму средств в страховой фонд. Тем не менее выгоднее оформлять компенсационное страхование работников предприятия в страхо­вых компаниях. Вообще компенсационное страхование заставляет админист­рацию предприятия принимать энергичные меры для создания своим работникам безопасных и здоровых условий труда. Если условия труда не отвечают стандартным нормам и требованиям, администрация предприятия вынуждена платить страховым компаниям повышенные страховые.премии, что может привести к ухудшению финансового положения и снижению уров­ня конкурентоспособности предприятия на рынке.

Медицинское страхование.

Часть средств страхового фонда направляется на основе медицинского страхового полиса в различного рода лечебные за­ведения, обеспечивающие медицинское обслуживание работников предприя­тия. Страхование в области здравоохранения обычно покрывает все или большую часть расходов по пребыванию работников предприятия в больни­цах, на оплату счетов лечащих врачей и хирургических операций.

Страхование вынужденной приостановки работы предприятия.

В случае стихийных бедствий (пожар, наводнение и т.п.) или иных обстоятельств не­преодолимой силы предприятие, помимо страхования стоимости имущества, может застраховать и упущенную выгоду, которая определяется разницей между суммами доходов и расходов предприятия, ожидавшейся в период вынужденной остановки предприятия.

К числу страховых случаев в западной практике относится также стра­хование жизни ведущих руководителей и специалистов компании, от дея­тельности которых в существенной мере зависит благополучие компании. Страховое вознаграждение в случае смерти этих сотрудников выплачивается не наследникам умершего, а самой компании.

Во многих западных компаниях существует должность управляющего по рискам, деятельность которого протекает под управлением финансового ди­ректора. Управляющий по рискам определяет состав подлежащего страхо­ванию имущества предприятия, уровень страхового покрытия возможных ущербов и размеры соответствующей страховой премии. Он выбирает на конкурентной основе страховщиков, обеспечивает получение вознаграждения в страховых случаях. В его задачи входит оценка всех возможных рисков, грозящих предприятию, и выбор компенсирующих противодействий либо пу­тем привлечения страховых компаний, либо путем самострахования, в том числе за счет улучшения управленческой деятельности.

 

4.3. Снижение рисков без привлечения страховых компаний

 

Далеко не все предпринимательские риски могут быть застрахованы в страховых компаниях. В некоторых случаях страховые компании были бы заинтересованы в получении договора на страхование, но с точки зрения нормальной деловой логики и финансового анализа ситуации руководителя предприятия часто принимают решения о самостраховании некоторых рис­ков. Чаще всего такое решение принимается, когда вероятность убытков или ущерба крайне мала, или стоимость рискового имущества относительно не велика по сравнению с общими финансовыми показателями всего дела. Формируемые на предприятиях резервные и рисковые фонды обеспечивают покрытие части убытков, возникающих в результате предпринимательской деятельности.

Рассмотрим наиболее типичные риски) сопровождающие нормальную коммерческую деятельность, и способы уменьшения отрицательных последствий от возникновения таких нестрахуемых рисковых ситуаций (табл. 1).

 

Таблица 1

Виды риска	Способы уменьшения отрицательных последствий
1. Коммерческие риски 1.1. Низкие объемы реализа­ции товаров	Более тщательная аналитическая работа по выбору целевых рынков методом ранжирования. Более ответственная работ по сегментации потребителей.
Продолжение таблицы 1
1.2.Неэффективная работа сбытовой сети     1.3. Неудачный вывод на ры­нок нового товара     1.4. Неудовлетворительное ис­полнение контрагентом усло­вий договора     1.5. Противодействия конку­рентов     1.6. Циклические изменения в экономике, падение спроса на товары     1.7. Изменение биржевых ко­тировок и цен на сырьевые товары	Тщательный подбор коммерческих посредников. Использование франчайзинга для повышения эффективности работы оптовых и розничных посредников.   Предварительное проведение рыночного тестирования, пробных продаж. Внесение в товар изменений, улучшающих его потребительские качества.   Более тщательный выбор партнеров путем их глубокого изучение получения банковских и аудиторских справок о деловой порядочности контрагентов, другой информации, характеризующей фирмы-контрагенты.   Предвидение возможной реакции конкурентов на деловую активность предприятия. Планирование контрмер в программе маркетинга предприятия.   Прогнозирование циклических колебаний конъюнктуры, их учет в инвестиционных и производственных планах, принятие других антикризисных мер на уровне предприятия: повышение уровня ликвидности за счет ускоренной реализации произведенной продукции, сокращение товарных запасов, закупок сырья, материалов и комплектующих изделий, инвестирование в НИОКР и т.п.   Тщательное прогнозирование цен в кратко- и среднесрочном плане. Использование фьючерсных сделок и снижение степени риска путем хеджирования, т е. одновременной покупки и продажи обязательств по фьючерсным контрактам. Заключение долгосрочных контрактов «с условным требованием».
2. Финансовые риски 2.1. Риск неплатежа за поставленный товар     2.2. Риск неоптимального распределения финансовых ресурсов при	Включение 100% авансового платежа в условия договора. Применение аккредитивной формы расчетов (документарный подтвержденный, безотзывный, делимый аккредитив). Возмездная передача права требования платежей по договору факторинговой фирме (фирме-фактору).   Тщательная аналитическая работа при определении приоритетных направлений деятельности предприятия. Более глубокая предва­рительная оценка рентабельности
	Продолжение таблицы 1
планировании производства товаров     2.3. Риск больших инвестиций в крупномасштабный проект (например, объект капитального строительства)	реализации произведенных това­ров. Внесение необходимых изменений в планы производства и инвестиционные планы.   Глубокая аналитическая работа в предконтрактный период. Распределение рисков за счет привлечения к осуществлению проекта других фирм через консорциальное соглашение. Привле­чение для осуществления проекта средств венчурных (рисковых) фондов.
3. Внутрифирменные риски 3.1. Недовольство работников предприятия и риск забастовки   3.2. Риск утечки коммерческой и научно-технической инфор­мации     3.3. Ошибки управляющих	Тщательная проработка с профсоюзными активистами условий коллективного договора. Разработка сильных социально-эконо­мических программ на предприятии. Понимание и использование в процессе управления предприятием мотивации работников. Создание благоприятного психологического климата в коллективе предприятия.   Тщательная проверка сотрудников, особенно инженерно-техни­ческого персонала, занимающегося НИОКР, на «склонность к компромиссам». Разработка новых (особенно «пионерных») товаров таким образом, чтобы по готовому изделию конкурент не смог открыть производственные секреты и «ноу-хау». Тщательный контроль за оборотом внутрифирменной документации. Ограничение доступа посторонних лиц в лаборатории, на экспериментальные участки и т.п. Дезинформационная (в пределах закона) обработка конкурентов.   Тщательный подбор управляющих среднего и высшего звена и эффективная мотивация и стимулирование их деятельности. Профессиональная подготовка и переподготовка управленческих кадров. Дублирование процесса управления наиболее дорогостоящими направлениями производственно-коммерческой деятельности Моделирование процесса управления по наиболее ответственным рисковым проектам. Создание временных целевых групп для управления дорогосто­ящими проектами. Организация контроля

Можно привести множество других вариантов уменьшения предпринима­тельского риска без обращения к страховым компаниям и фондам. Основная задача руководства предприятия по управлению рисками в любом случае должна сводиться к совершенствованию аналитических процессов на пред приятии, построению и использованию при подготовке и проведении крупных операций моделей, позволяющих принимать решения на просчитанной и смоделированной многовариантной базе. Оценка и снижение рисков в значительной мере зависят от характера деятельности предприятия, особенностей товаров, состояния выбранных целевых рынков, сегментов потребителей, принятой схемы товародвижения, товарной и транспортной логистики, методов позиционирования товаров в рыночном пространстве. Многие специалисты в области маркетинга и управления рекомендуют каждому предпринимателю и директору предприятия составлять таблицы специфических и характерных для данного предприятия или данного вида сделки рисков и соответствующей реакции на возникновение рисковой ситуации. Предупреждение возникновения рисковых ситуаций путем управляющих воздействий на контролируемые факторы внешней и внутренней среды предприятия с целью их модификации в интересах предприятия — наиболее действенный метод работы в хозяйственных зонах с наименьшим риском.