ПРИНЦИПЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ

ВОЛГОГРАДСКИЙ ФИЛИАЛ

 

 

Кафедра менеджмента

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПО ОСНОВАМ МЕНЕДЖМЕНТА НА ТЕМУ:

«ПРИНЦИПЫУПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩИХ КОМПАНИЙ»

 

 

Студента группы МТ-сз

 

Научный руководитель

 

Волгоград – 2003

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Принципы управления преуспевающей компанией

1.1.Основные принципы менеджмента

1.2.Централизованная и децентрализованная формы управления

1.3.Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными

фирмами

2. Стратегия рыночного поведения фирмы. Управление маркетингом

2.1.Содержание и задачи планирования

2.2.Виды планирования

3. Организационное проектирование в системе менеджмента

3.1.Ранжирование стратегических задач

3.2.Принципы планирования в маркетинге

3.3. Основные задачи планирования в маркетинге

4. Управление риском

4.1.Риск в предпринимательстве и любой другой хозяйственной деятельности

4.2.Риски, страхуемые в страховых компаниях

4.3.Снижение рисков без привлечения страховых компаний

5. Культура управленческой деятельности. Деловой этикет

5.1. Фирменная культура

5.2.Фирменный стиль

5.3.Деловой этикет

Заключение

Список используемых источников и литературы

Приложения

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Ход экономических реформ в нашей стране показал, что преимущественно монетаристская политика, основанная на регулирование денежной массы и финансовых потоков, не оправдала себя. Постепенно общество пришло к пониманию, того обстоятельства, что стабильная социально-экономическая ситуация в стране возможна только при развитии производства, формировании высокого производственного потенциала. В этих условиях особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства, а следовательно обеспечить рост производства в целом.

Нельзя сказать, что эффективность производства зависит исключительно от эффективного управления. Существует множество иных факторов, оказывающих влияние на эту величину, однако тенденции развития производственного потенциала в странах с эффективной экономикой показывают, что системе управления предприятием уделяется первостепенное значение. Это обусловлено тем, что в современных условиях глобальной конкуренции и стремительного движения НТП, когда продукция, технологии, операционные методы и даже организационные структуры устаревают с небывалой скоростью - основным источником конкурентоспособности и долгосрочного процветания любой компании становятся знания и навыки ее сотрудников, их лояльность к организации, их мотивация к высокопроизводительному труду и т.д. Иными словами, в основе процветания предприятия в современной экономике лежит адекватная современным условиям система управления. Логика развития НТП привела к переосмыслению менеджерского фактора в обеспечении конкурентоспособности, признанию того, что компетентность и активность руководителей становятся важнейшими факторами эффективности, которая выражается не только и не столько в прибыльности и стабильности положения предприятия, а скорее в ее готовности своевременно адаптироваться к изменяющейся внешней среде.

Таким образом, предприятие для того, чтобы сохранить или повысить эффективность деятельности, должно непрерывно совершенствовать систему управления, ее структуру.

Россия включается в мировую экономическую систему, а это приводит к обострению конкуренции на рынках, как мировых, так и внутрироссийских. Появление на российских рынках иностранных компаний, которые имеют возможность инвестировать большие финансовые средства в развитие производства, заставляет российские предприятия в таких условиях уделять больше внимания управленческой работе в целях повышения своей конкурентоспособности, поскольку в сложившихся условиях у них нет возможностей для масштабных инвестиций.

Однако зачастую, на практике деятельность в этой области ограничивается отдельными элементами процесса формирования системы управления. Не отработаны методы, нет взаимосвязи между элементами. Это объясняется прежде всего отсутствием понимания у большинства руководителей взаимосвязи высокой компетентности и эффективности работы предприятия, сегодняшним положением на рынке.

Проблема управленческой эффективности достаточно исследована. Среди российских исследователей следует выделить работы авторов И.Н.Герчиковой[8], А.Н.Романова[10], О.Виханского[7], в которых процесс управления описан достаточно полно и комплексно, а также работы А.А.Ващенко[4], А.К.Семенова[17], в которых представлены конкретные пути и методы формирования кадрового потенциала. Следует отметить, что в российской среде всегда уделялось большое внимание вопросам культуры управленческой деятельности, деловому этикету. Этому, в частности, посвящены работы авторов В.О.Венедиктовой[5], Э.Соловьева[18], С.В.Шекшни[20]. В зарубежных исследованиях выделяются работы Д.Трейси[19], И.Ансоффа[3], Ф.Котлера[9].

Тем на менее в исследованиях по данной проблематике существует множество пробелов. Можно отметить, в частности – отсутствие устоявшейся терминологии, понимания цикла управления как единого процесса, единых подходов к трактовке понятия и составляющим цикла. Все это свидетельствует об актуальности данной темы и ее недостаточной разработанности.

Предметом настоящего исследования являются принципы управления преуспевающих компаний.

Цель данной работы: раскрыть роль и значение системы управления предприятием, а также выявить пути оптимизации этого процесса в современных условиях российских предприятий.

Для достижения цели в работе решаются следующие задачи:

1) Раскрывается сущность, значение и структура управленческой деятельности.

2) Раскрываются формы и виды планирования, управления маркетингом.

3) Выявляются основные этапы и технологии организационного проектирования.

4) Анализируется современное состояние управленческих систем отечественных предприятий.

Источниковой базой данной работы послужили:

* Опубликованные результаты экономических исследований, посвященных проблемам управления предприятий.

* Работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента и маркетинга.

* Материалы дискретных исследований по данной проблематике, опубликованные в 1999-2003 годах в газетах и журналах: «Человек и труд», «Экономическая газета», «Проблемы теории и практики управления», «Вопросы экономики», «Российский экономический журнал», «Управление персоналом», и др.

Структура данной дипломной работы включает в себя введение, пять глав, заключение, список использованных источников и литературы, приложения.

 

 

ПРИНЦИПЫУПРАВЛЕНИЯ ПРЕУСПЕВАЮЩЕЙ КОМПАНИЕЙ

1.1. Основные принципы менеджмента

 

Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управ­ленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления.

Основным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте − это проблема распределения полномочий на принятие конкретно определенных решений на каждом уровне управленческой иерарх Оптимальным вариантом считается подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики − целей и стратегии фирмы в целом, а централизованными - решения, относящиеся к оперативному управлению.

Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному звену − производственным отделение пользующимся хозяйственной самостоятельностью. Это предполагает высокую степень координации деятельности на всех уровнях управления фирмой, выступают как единое целое.

Принцип сочетания централизации и децентрализации в менеджменте предполагает необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности. Под единоначалием понимается предоставление высшему руководителю фирмы или подразделения такой полноты власти, которая необходима для принят, решений, и персональной ответственности за порученное дело.

Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня и прежде всего исполнителей конкретных решений − руководителей производственных отделений. Коллегиально повышает объективность принимаемых решений, их обоснованность и способствует успешной реализации таких решений. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности.

В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделя­ется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Отрицательным моментом в реализации такого принципа является то, что руководи­тель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности, поскольку его непосредственные подчиненные могут препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление.

Таким образом, менеджмент основан на административном управлении и управлении производством, базирую­щемся на технологии производства.

 

1.2.Централизованная и децентрализованная формы управления

 

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления.

Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Такая форма организации управления используется обычно небольшими ком­паниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, тех­нологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в до­бывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда:

▪ функциональные подразделения играют более важную роль, чем производствен­ные отделения;

▪ имеется значительное число функциональных служб (отделов);

▪ исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материн­ской компании;

▪ при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производст­венных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

▪ функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуще­ствляют функциональный контроль над отделениями по продукту, производствен­ными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных широкими полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования. Обычно на производственные отделения возлагается вся полнота ответственности за организацию производственно-сбытовой деятельности. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность, вступает на коммерческой основе в партнерские отношения с любыми третьими сторонами. Однако сам факт создания производственных отделений еще не означает, что компания управляется на основе децентрализации. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. В некоторых фирмах при большом числе производственных подразделений и ведающих ими высших администраторов президент компании принимает решения по всем более или менее важным вопросам единолично, т.е. управление такой компанией по существу является централизованным.

Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, насчитывающими значительное число производственных предприятий, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки сбыта и имеющими непосредственные связи с конечными потребителями их продукции.

 

1.3.Сочетание централизации и децентрализации в управлении крупными фирмами

 

Характерной чертой организации управления в современных ТНК является сочета­ние принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического по­рядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции выс­шей администрации материнской компании входят контроль за оперативной дея­тельностью отделений, координация их работы и определение основных направле­ний для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей по­литике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика ин­вестиций, организация научно-исследовательских работ и внедрение новой техники. раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ве­дение финансовых расчетов и управление транспортными операциями.

В усилении принципов централизации в управлении ТНК большое значение имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программиро­вание и моделирование, экономико-математические методы, теория операций и тео­рия игр, а также внедрение электронно-вычислительных машин, методов автомати­зированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено характерное для современных условий стремление упро­стить структуру управления, что играет порой решающую роль в повышении эф­фективности производства.

Важнейшую организационную проблему управления составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций управле­ния в основном на выполнение задач централизованного управления, других - де­централизованного.

К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика (включая разработку схем специализации и кооперирования производства), материально-техническое обеспечение и руково­дство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного управления от­носятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально-техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадро­вых вопросов, взамоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.