1. Кредитор или друг?
Предприниматель дал взаймы своему хорошему Другу крупную сумму под небольшой процент на развитие проекта в области онлайн-образования. Из-за внезапно объявленного ограничительного режима на фоне пандемии вируса практически все предприятия в городе прекратили работу или перешли на режим удалённой деятельности. Друг не успел закончить этап разработки, поскольку Программист, работавший на проекте, был уволен с работы и уехал к себе в маленький городок, где не имеет нужных ресурсов для продолжения проекта. Полученный аванс Программист вернуть не может, так как деньги уже все потратил. Всё зависло на уровне идеи.
У Предпринимателя наступили тяжёлые времена: продажи упали, обязательные платежи никто не отменил. Жена предпринимателя требует от мужа объяснений: «Как ты мог, не посоветовавшись со мной, такие деньги выкинуть!» И настаивает на немедленном возврате денег.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Предприниматель — хочет вернуть деньги, но понимает, что это маловероятно. Неудобно выступать в роли «коллектора» перед другом, ведь тот тоже оказался в сложной ситуации.
Друг — очень расстроен всем происходящим. В действующем бизнесе – катастрофа, а новый бизнес он запустить не успел… Стыдно перед товарищем, но денег нет.
Программист — был бы очень рад работать и дальше над проектом, но для этого нужны ресурсы, которых нет (дорогая техника и т.п.).
Жена предпринимателя — возмущена таким поведением супруга. Требует от него вернуть деньги, ведь это совместно нажитое имущество, половина которого принадлежит ей!
2. Раздел сфер влияния
В крупной финансовой корпорации готовится запуск большого IT-проекта – корпоративного информационного интернет-портала. Бизнес-заказчик проекта — структура Члена правления компании, непосредственное курирование работ поручено Менеджеру проекта – одному из сотрудников корпоративного офиса проектного управления. Основным исполнителем работ назначен IT-департамент финансовой корпорации, сотрудники которого находятся в двух разных зданиях. При этом небольшая часть сотрудников под непосредственным руководством Начальника отдела внедрения находится в основном, новом здании корпорации, рядом с бизнес-заказчиком. Руководитель IT-департамента по роду своей деятельности половину недели работает в основном здании, половину — в старом здании корпорации, которое располагается в другом районе города.
Чем ближе запланированная дата выпуска готовой IT-системы, тем больше становится понятно, что работы по проекту отстают от графика, и продукт вряд ли будет готов к сроку. Менеджер проекта стал все больше времени проводить в кабинетах отдела внедрения, непосредственно на месте координируя деятельность разработчиков. Поскольку сроки сдачи проекта поджимают, в отделе внедрения стал часто появляться и Член правления, который «в ручном режиме» начал указывать программистам, что и как им нужно делать.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Начальник отдела внедрения — в целом доволен усилиями Менеджера проекта, но категорически против присутствия в своём отделе Члена правления; хочет убедить Руководителя департамента ограничить доступ Члена правления к разработчикам и отключить «ручной режим».
Менеджер проекта — рад участию Члена правления, ведь его усилия явно ускоряют процесс, но не хочет терять инициативу и свою роль в проекте, поскольку видит, что его собственные указания периодически не совпадают с указаниями Члена правления.
Руководитель IT-департамента — категорически против присутствия и Менеджера проекта, и Члена правления на своей территории, придерживается принципа «мы сами справимся, только не мешайте», но портить отношения с Членом правления не хочет.
Член правления — весьма недоволен темпами реализации намеченных планов; уверен, что для выполнения сложного проекта в срок и с требуемым качеством ему самому нужно включаться в работу, стремится всеми способами усилить свой авторитет и влияние в компании.
3. Управление удаленной командой
В компании ввели удаленный режим работы. Молодой Руководитель аналитического отдела привык управлять сотрудниками вживую: раздавать задачи на рабочих местах, контролировать работу, периодически вместе с подчиненными просматривая информацию на их мониторах, давать указания и вносить коррективы в работу.
Но все поменялось. Руководитель отдела теперь не имеет возможности оперативно контролировать работу. Планерки в режиме видеоконференции проводятся менее эффективно, чем очные встречи, задачи стали выполняться дольше и менее качественно. Руководителюотдела приходится самостоятельно доделывать работу за подчиненных – «так быстрее будет, чем объяснять детали». Директору компании стали поступать аналитические материалы, содержащие серьезные фактические ошибки. Очередной такой отчет с ошибками, который подготовил Сотрудник аналитического отдела, переполнил чашу терпения Директора. Он решает навести порядок.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании — считает, что Руководительотдела не умеет работать с подчиненными в удаленном режиме, хочет, чтобы качество аналитических материалов, по которым он принимает решения, было, как и прежде, на высоком уровне, иначе он лишит премий всех.
Руководитель аналитического отдела — понимает, что виной всему расслабленное состояние сотрудников на удаленной работе, хочет мотивировать подчиненных на качественную эффективную работу, и не имеет на это дополнительных ресурсов.
Сотрудник аналитического отдела — хочет остаться на удаленной работе максимально долго; не понимает, чего от него хотят, считает, что Руководитель отдела не умеет четко ставить задачи по видеосвязи, а ошибки появляются из-за правок Руководителя, который с ним не советуется.
4. Любимая сотрудница
У Директора компании, среди сотрудников которой существенно преобладают женщины, возникли близкие отношения с одной из рядовых сотрудниц. Сотрудница стала работать усерднее и со временем начала раздавать «ценные советы» за пределами своего отдела и своей компетенции. Влияние Сотрудницы достигло такого уровня, что как-то раз Директор вызывал руководящих работников и в присутствии Сотрудницы дал им указания принимать её советы в работу. Среди коллектива росло недовольство, но открыто его выражать побаивались, зная крутой нрав Директора.
Не обошлось без вмешательства Сотрудницы и в один из ключевых проектов отдела. В итоге проект был сорван, Руководителю проекта грозит лишение премии, а всему отделу – существенное ее уменьшение. Руководитель проекта видит причиной срыва вмешательство Сотрудницы и требует от Начальника отдела оградить себя от ее влияния, поскольку это уже напрямую вредит делу. Коллектив отдела в целом поддерживает Руководителя проекта и недоволен пассивностью Начальника отдела, однако считает, что и сам Руководитель проекта должен проявлять больше твердости и требовательности, а не брать под козырек перед фавориткой Директора.
Директор компании не считает значимыми имеющие место отдельные факты недовольства коллектива Сотрудницей, считает это происками завистниц.
РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:
Директор компании — наладить управляемость в коллективе, подавить недовольство своими решениями, побудить коллектив следовать идеям талантливой Сотрудницы и воплощать их в жизнь.
Начальник отдела — не готов открыто выступать против Сотрудницы, хочет поддерживать хорошие отношения с коллективом, демонстрирует преданность Директору, не хочет потерять Руководителя проекта.
Руководитель проекта — настаивает на выплате ему, как минимум, 50% премии, требует невмешательства в свою работу либо передачи всей ответственности за результаты проекта на тех, кто вмешивается и даёт «ценные» советы.
Сотрудница — уверена в полезности своих советов, поскольку видит, как высоко их оценивает Директор, стремится расширить влияние в коллективе, недовольных терпеть не готова.