Для достижения поставленных целей и выполнения соответствующих задач, менеджер должен создать организационную структуру предприятия — это совокупность связей и отношений между её элементами. Организационная структура управления представляет собой совокупность подразделений и должностей, связанных отношениями и подчинением.
Основные этапы создания организационной структуры управления:
1)определение типа организационной структуры;
2)выделение структурных подразделений;
3)делегирование и передача на нижестоящие уровни полномочий и ответственности.
Методы проектирования организационных структур.
1. Метод аналогии состоит в выработке на основе анализа передового опыта типовых структур управления для предприятий, функционирующих в сходных условиях.
2. Экспертный метод заключается в том, что изучается организация, выявляются и осмысливаются ее наиболее существенные специфические особенности и вырабатываются рекомендации исходя как из мнений экспертов, так и обобщения и осмысления наиболее передовых тенденций в области организации управления.
3. Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. Таким образом, структура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой сруктуры с качественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования.
4. Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации, чтобы на основе четко сформулированных критериев оценить степень рациональности организационных решений.
Типы структур управления:
- иерархический тип, к которому относятся линейная организационная структура, функциональная структура управления, штабная структура, линейно-штабная организационная структура, дивизионная структура управления;
- органический тип, включающий бригадную структуру управления, проектную, матричную структуру управления.
Иерархический тип структур управления наиболее распространен на современных предприятиях. Такие структуры управления были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными Ф. Тейлором в начале XX века. Немецкий социолог М. Вебер дал наиболее полную формулировку шести принципов.
1. Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим уровнем и подчиняется ему.
2. Вытекающий из предыдущего принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии.
3. Принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям.
4. Принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.
5. Принцип, вытекающий из предыдущего — обезличенности выполнения работниками своих функций.
6. Принцип квалифицированного отбора, в соответствии с которым наём и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.
Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры.
Всех сотрудников можно дифференцировать на три основные категории:
1) Руководители — лица, выполняющие главную функцию (ГФ) и осуществляющие общее руководство предприятием, его службами и подразделениями.
2) Специалисты — лица, выполняющие основную функцию (ОФ) и занятые анализом информации и подготовкой решений по экономике, финансам, научно-техническим проблемам и т.д.
3) Исполнители — лица, выполняющие вспомогательную функцию (ВФ), например, работу по подготовке и оформлению документации, хозяйственную деятельность.
 |
Линейный тип организационной структуры. В основу данного варианта структуры управления положен принцип единоначалия, который предполагает предоставление руководителю широких прав и полномочий для выполнения его функций. Линейная структура используется небольшими предприятиями с однородной и несложной технологией. Каждое звено организации имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящим уровнями управления. Горизонтальные связи отсутствуют полностью, поэтому при необходимости принять совместное решение смежные подразделения должны общаться через вышестоящего руководителя. С одной стороны это удобно, так как система проста, ее легко понять и применять. Ясно очерчены права и обязанности всех членов организации. Каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает к кому обращаться со всеми своими вопросами и проблемами. Но с другой стороны линейная структура не поворотлива и дает эффект только при решении простых по содержанию задач, требующих небольшого количества информации. Кроме того линейный руководитель просто физически не может быть компетентен во всех вопросах, которые ему приходится решать.
 |
Директор
 |
начальник цеха начальник цеха
 | |||
 | |||
мастер мастер мастер мастер
 |  |  |  | ||||
рабочие рабочие рабочие рабочие
 | |||||||
 |  | | |||||
Достоинства структуры: четкая система взаимных связей, ясная ответственность, быстрая реакция и обратная связь в ответ на указания вышестоящего руководства.
Недостатки структуры: отсутствие подразделений по планированию производства и подготовке решений, тенденция к волоките при решении смежных проблем подразделений, перегрузка менеджеров верхнего уровня.
Линейно — функциональный тип организационной структуры широко используется во всем мире. Базируется на функциональных службах: отдел снабжения, производственный отдел, финансовый отдел, отдел кадров, маркетинга и др. Каждая служба руководит своей стороной деятельности организации. По каждой службе формируется иерархия (шахта), которая пронизывает всю организацию сверху до низу. Эта структура наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
 |
заместители руководителя по функциям
|
Достоинства структуры: освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций; возможность координации действий между линейными и функциональными подразделениями; высокая степень специализации структурных подразделений предприятия.
Недостатки структуры: необходимость для линейных руководителей постоянного согласования при решении текущих вопросов производства, экономики, кадров, как с соответствующими функциональными службами, так и высшим руководством; длинная цепь команд и, как следствие, искажение коммуникаций.
|
|
|
|
|
Линейно-штабная структура управления характеризуется наличием специализированных служб (штабов), при каждом линейном руководителе. Штабы имеют совещательный (рекомендательный) характер, но не имеют права голоса. Линейный руководитель не может объять всё необъятное, поэтому ему в помощь создаются штабы из специалистов, которые занимаются изучением определенных соответствующих проблем и подготовкой решений по этим вопросам.
|
Достоинства структуры: более глубокая проработка стратегических вопросов; некоторая разгрузка высших руководителей; хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления при условии наделения штабных подразделений правами функционального руководства; возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.
Недостатки структуры: недостаточно четкое распределение ответственности в связи с тем, что лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении; тенденция к чрезмерной централизации управления.
Органический тип структур управления. Стали развиваться с конца 70-х годов XX века. Ещё такие структуры называются адаптивными, так как способны быстро реагировать на изменения рынка. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, быстро приспосабливаться к изменяющимся условиям. Разновидностями структур такого типа являются матричные (программно-целевые), проектные и бригадные формы структур.
Матричный тип организационной структуры используется организацией, продукция которой часто меняется, когда имеется необходимость в освоении ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, а так же организациями, ведущими большие исследовательские и конструкторские работы. Это подвижная и гибкая структура, постоянными органами которой являются центральные функциональные службы организации. При этом формируются временные группы для создания новых видов товаров или проектов. Руководителю таких групп передаются на необходимое время из функциональных отделов сотрудники и необходимые ресурсы. Когда задачи будут выполнены, руководитель возвращается в функциональное подразделение, а производственные ресурсы и специалисты переходят в другие вновь образовавшиеся специализированные группы. Благодаря гибкости, динамичности такая структура способствует внедрению нововведений, а возможность перемещения персонала от проекта к проекту повышает эффективность использования специалистов и их компетентность.
Этапы работы
Достоинства структуры: ориентация на выполнение конечной цели программы; межфункциональная координация работы; эффективное текущее планирование; рациональное использование качественных ресурсов; повышение степени контроля за работой; разгрузка высшего руководства.
Недостатки структуры: трудности в обеспечении баланса власти между руководителями вертикального и горизонтального уровней; нарушение коммуникаций между постоянными и временными участниками работы; сложность отчетности и контроля за работой; угроза двойного подчинения для сотрудников; высокие требования к квалификации персонала.