Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения т.д.
Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом:
| Функции и мероприятия по ориентации | Обязанности | |
| непосредственного руководителя | менеджера по персоналу | |
| Составление программы ориентации | Выполняет | Ассистирует |
| Ознакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами | Выполняет | |
| Объяснение задач и требований к работе | Выполняет | |
| Введение работника в рабочую группу | Выполняет | |
| Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работников | Выполняет |
|
|
Обычно программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).
Часто в ходе проведения программы ориентации затрагиваются следующие вопросы:
. Общее представление о компании:
цели, приоритеты, проблемы;
традиции, нормы, стандарты;
продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;
разнообразие видов деятельности;
организация, структура, связи компании;
информация о руководителях.
. Политика организации:
принципы кадровой политики;
принципы подбора персонала;
направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;
содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;
правила пользования телефоном внутри предприятия;
правила использования различных режимов рабочего времени;
правила охраны коммерческой тайны и технической документации.
. Оплата труда:
нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;
оплата выходных, сверхурочных.
. Дополнительные льготы:
страхование, учет стажа работы;
пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;
поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;
возможности обучения на работе;
наличие столовой, буфетов;
другие услуги организации для своих сотрудников.
|
|
. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:
места оказания первой медицинской помощи;
меры предосторожности;
предупреждение о возможных опасностях на производстве;
правила противопожарной безопасности;
правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.
. Работник и его отношения с профсоюзом:
сроки и условия найма;
назначения, перемещения, продвижения;
испытательный срок;
руководство работой;
информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;
права и обязанности работника;
права непосредственного руководителя;
организации рабочих;
постановления профсоюзов и политика компании;
руководство и оценка исполнения работы;
дисциплина и взыскания, оформление жалоб;
коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.
. Служба быта:
организация питания;
наличие служебных входов;
условия для парковки личных автомобилей;
. Экономические факторы:
стоимость рабочей силы;
стоимость оборудования;
ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.
После прохождения общей программы ориентации может быть проведена специальная программа, осуществляемая как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). Обычно в специальной программе затрагиваются следующие вопросы:
. Функции подразделения:
цели и приоритеты, организация и структура;
направления деятельности;
взаимоотношения с другими подразделениями;
|
|
взаимоотношения внутри подразделения.
. Рабочие обязанности и ответственность:
детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;
разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;
нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;
длительность рабочего дня и расписание;
дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).
. Требуемая отчетность:
виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;
отношения с местными и общегосударственными инспекциями.
. Процедуры, правила, предписания:
правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;
поведение в случае аварий, правила техники безопасности;
информирование о несчастных случаях и опасности;
гигиенические стандарты;
охрана и проблемы, связанные с воровством;
отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;
правила поведения на рабочем месте;
вынос вещей из подразделения;
контроль за нарушениями;
перерывы (перекуры, обед);
телефонные переговоры личного характера в рабочее время;
использование оборудования;
контроль и оценка исполнения.
. Представление сотрудников подразделения.
Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.
Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала (ист. № 1).
Роль той или иной стороны производственной адаптации может проявляться по-разному, в зависимости от конкретной ситуации. Для одной профессии (профессиональной группы) определенных условиях работы наиболее сложной проблемой может быть, например, психофизиологическая сторона адаптации, для других - социально-психологическая.
Молодой рабочий, принятый на предприятие, сталкивается, как правило, со всеми сторонами производственной адаптации, а для работника, перешедшего в другой цех, требования к социально-психологической адаптации могут быть существенно ослаблены, так как ему придется приспосабливаться только к первичному трудовому коллективу.
Итак, конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения составляют основу процесса управления адаптацией, предполагающего и определенную технологию. Так, применительно к молодым рабочим она включает в себя:
анализ ожиданий поступающих рабочих (выяснение на основании беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости - профеприем и прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);
введение новичка в коллектив;
собственно контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;
ликвидацию причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, санкции в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации;
обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.
Особое внимание к молодым рабочим необходимо проявлять в первые три месяца их работы, когда сказывается недостаточный уровень освоения профессии, весьма напряженными представляются нормы выработки, не всегда фактические условия и уровень организации труда и производства соответствуют ожиданиям в отношении сферы приложения труда и выбранной профессии.
Среди мер, способствующих сокращению периода адаптации и негативных ее последствий, можно выделить хорошо поставленную профессиональную ориентацию и, в частности, профессиональный отбор кадров. Последний позволяет выявить работников, вероятность успешной адаптации которых к данным факторам производственной среды наиболее высока. В наибольшей степени это относится к профессиям, предъявляющим к работнику специфические требования (внимательность, острота зрения и т.п.).
Успешной психофизиологической адаптации способствуют мероприятия по приспособлению среды к человеку: улучшение условий труда, учет эргономических требований при организации рабочего места (выбор соответствующего оборудования, планировка рабочего места), при конструировании оборудования, оргоснастки и т.д. Важными представляются мероприятия, направленные на снижение утомляемости человека.
Адаптация и ее сроки в значительной степени зависят от организации системы профессионально-квалификационного продвижения рабочих на предприятии. Часто на монотонные, малосодержательные, а потому и малопривлекательные работы принимают новичков, иногороднюю молодежь. Адаптация их на производстве определяется перспективами их роста, возможностями перехода на все более сложные виды труда в соответствии с образованием, отношением к труду и т.д. (ист. № 3).
Наставничество как универсальный вариант адаптации
Во многих современных организациях наставничество является эффективной формой адаптации нового персонала. Наставничество предполагает выделение человека, ответственного за нового сотрудника. Такой человек выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. В некоторых компаниях менеджеры определяют наставничество как процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие новичка вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного.
Наставничество в целом касается следующих вопросов:
введение в должность и перспективы карьерного роста;
вхождение в коллектив;
вхождение в целом в организацию.
Можно выделить, по крайней мере, два типа компаний в зависимости от того, как организован институт наставничества. В компаниях первого типа наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время прохождения испытательного срока. В компаниях второго типа наставничество существует на постоянной основе. Как правило, в российских организациях преобладает первый тип, в то время как второй тип наставничества более характерен для западных компаний.
В организациях первого типа система адаптации тесно связана с обучением. Ее механизм достаточно прост - в каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию новых сотрудников. Его задача - показать доброжелательность всего отдела по отношению к новому сотруднику, познакомить его с будущими коллегами, рассказать о фирме, ее традициях, правилах поведения и трудового распорядка, ознакомить с корпоративной культурой, рассказать о направлениях деятельности всей фирмы и каждого отдела, ответить на все возникающие вопросы. В обязанность наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока.
В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым из них закрепляется наставник. У одного наставника может быть несколько подопечных. Наставник взаимодействует со своим подопечным не только во время прохождения испытательного срока, но и в дальнейшем, на протяжении всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи со своими подопечными. В процессе таких встреч, как правило, происходит обсуждение достигнутых результатов и возникающих проблем. Особенностью такого рода компаний является то, что наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.
Кто должен выполнять функции наставника?
При разработке и внедрении системы наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. Выбор такого человека в обоих типах компаний - процесс сложный. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации.
Но большинство руководителей сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, видеть проблемы, быть терпимым к неудачам подопечных на первое этапе (поэтому первая задача наставника - завоевать расположение и доверие новичка).
На первый взгляд, найти такого человека в коллективе достаточно просто. На самом деле выбор наставника в соответствии с упомянутыми критериями является сложной задачей и требует специальной процедуры.
Один из вариантов решения проблемы - тестирование сотрудников с целью выявления качеств, необходимых для руководства новичками. Специалистами отдела персонала может быть разработан специальный психологический тест, который поможет выявить такие качества, как коммуникабельность, открытость к новым людям и идеям, терпимость к чужим ошибкам. Разработка специального теста требует определенных знаний (а следовательно, приглашения специалистов, которых может не оказаться в отделе по управлению персоналом), а также больших временных затрат, но такой метод обеспечит точность полученного результата. Если же в организации широко используются тренинги, альтернативой может послужить проведение специального тренинга, целью которого будет как раз выявление кандидатов в наставники.
Другой вариант - постановка подцели определения навыков, необходимых для наставника в рамках конкретной тренинговой тематики. Эта задача может быть решена, например, при проведении тренинга лидерства или тренинга коммуникативных навыков для сотрудников организации. Конечно, проведение специального тренинга для всех сотрудников каждого подразделения или для некоторой их группы в свою очередь требует больших финансовых и временных затрат.
Оплата наставничества: платить или не платить?
Несомненно, назначение сотрудника наставником связано с возложением на него дополнительных обязанностей. Поэтому возникает не менее важная проблема - оплата наставничества. Понятно, что возможны два варианта - платить или не платить. Решение этого вопроса в большинстве случаев зависит от следующих факторов:
интенсивность набора персонала (при интенсивном наборе персонала система адаптации для каждого новичка требует больших временных затрат со стороны наставника, а в некоторых случаях наставник может некоторое время выполнять только наставнические функции, что, несомненно, должно отразиться на его заработной плате);
позиция руководства (некоторые руководители считают, что наставником должен быть скорее неформальный лидер, который действует «за идею», а не за деньги, и его взаимодействие с новыми сотрудниками должно осуществляться на основе инициативы и не входить в основные обязанности, а, следовательно, не должно оплачиваться);
корпоративная культура (в компаниях, где главным тезисом является оплата по результатам, система наставничества, скорее всего, будет сопровождаться оплатой работы наставника);
размер организации (исследования показывают, что в крупных организациях система наставничества в большей степени связана с системой бонусов, нежели в небольших компаниях).
Вопрос о том, оплачивать ли наставничество, должен решаться каждой конкретной компанией самостоятельно. Необходимо упомянуть, что любое решение (оплачивать/не оплачивать) имеет свои положительные и отрицательные стороны. Отсутствие оплаты может снижать мотивацию наставников и при большом объеме постоянной работы понижать качество выполнения функций наставничества. В свою очередь оплата наставничества может приводить к тому, что будет потерян некий неформальный элемент общения наставника и нового сотрудника (наставник может воспринимать свою роль как функциональную обязанность и действовать не на основе инициативы). Кроме этого, при оплате наставничества может возникнуть другая проблема. В одной российской компании при введении системы наставничества руководство решило установить определенную надбавку к заработной плате наставника. В результате практически каждый член коллектива того или иного отдела захотел стать наставником. Кроме того, возникло убеждение, что наставничество может использоваться, например, для объяснения невыполнения того или иного проекта или задания в срок. Именно в этой компании впервые было проведено описанное выше тестирование, в результате чего в каждом отделе был выбран человек, ответственный за адаптацию новичков.
Координация и контроль работы наставника.
После определения будущего наставника возникает проблема координации и контроля его работы.
Координация системы наставничества может быть организована следующим образом. Каждое подразделение, учитывая свою специфику, представляет проект системы наставничества. На основании этого разрабатывается общее положение о наставничестве, которое должны знать не только все наставники, но и все остальные сотрудники фирмы, чтобы в любой момент (при отсутствии наставника, например) ответить на возникающие у новичка вопросы, провести экскурсию по компании, рассказать об организационной культуре, познакомить с другими сотрудниками. Каждому отделу предоставляется возможность действовать по некоторым направлениям наставничества в соответствии со своей спецификой, но при этом общие правила остаются законом.
В координации важную роль играет руководство компании: именно его задача - сформулировать общие четкие критерии выбора наставника, процедуры и положения о наставничестве, а также организовать ознакомление всех сотрудников с этими документами.
Основная проблема заключается в сложности контроля за выполнением правил наставничества, а также за измерением качества наставничества в каждом отделе. Частично это можно сделать во время аттестации работника (в данном случае речь может идти, например, об оценке знания им корпоративной культуры). Но и при этом может возникнуть проблема: незнание сотрудником внутренних организационных правил может быть следствием не столько неактивной работы наставника, сколько, например, нежеланием самого сотрудника знакомиться с корпоративной культурой. Практически во всех компаниях сейчас существует проблема создания системы эффективного мониторинга наставничества. Один из вариантов ее решения - передача контрольных функций руководителю подразделения, однако это потребует от него больших затрат времени. Многие организации склоняются к передаче контрольных функций отделу персонала, так как, как правило, именно он занимается обучением (при отсутствии у компании собственного учебного центра). Вариантом решения проблемы может быть и разработка вопросника об эффективности наставничества, и использование его при увольнении и оформлении людей на работу.
Процедурно это выглядит следующим образом: при оформлении на работу или увольнении человек заполняет анкету о наставничестве. Она не должна содержать более пяти вопросов, например:
как вы оцениваете работу наставника (хорошо/удовлетворительно/отлично)?
была ли у вас возможность обратиться к наставнику в сложных ситуациях?
хотели бы вы быть наставником в нашей организации?
возникали ли у вас проблемы с наставником? и так далее.
Характер вопросов, прежде всего, зависит от того, когда человека просят ее заполнить - при найме или увольнении. Ограничение количества вопросов связано с тем, что большая анкета может потребовать затрат времени и самого анкетируемого (он может просто отказаться ее заполнить, особенно при увольнении).
Результаты за месяц должны обрабатываться руководителями отделов или их заместителями либо сотрудниками отдела персонала. В последнем случае может быть достигнута большая объективность оценки работы того или иного наставника. Конечно, к решению конкретных проблем должны привлекаться сами наставники выявленных «проблемных» отделов, что позволит повысить эффективность системы адаптации, лучше и быстрее решать все возникающие в данной системе проблемы (ист. № 5).