Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной производственной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.
Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.
С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации.
При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:
объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда (систематическое выполнение норм, качественное изготовление продукции, отсутствие нарушений в ритме работы конвейерной или поточной линии, профессиональная устойчивость, рост квалификации, уровень трудовой дисциплины и т.п.);
субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.
|
|
Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.
Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.
Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний Уровень брака продукции по вине работника и др. К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др. (ист. № 3).
Практическая часть
Организация процесса адаптации на примере компании ООО «PR - Плюс».
Характеристика компании.
ООО «PR - Плюс» работает в сфере PR-консалтинга, развития общественных связей и управления проектами, коммуникациями, имиджем.
Предоставляемые услуги:
Комплексная консультационная, информационная и PR-поддержка. Разработка и реализация PR-кампаний <https://pr-linia.ru/services/1>.
|
|
Планирование и проведение специальных мероприятий: презентации, семинары, конференции, круглые столы, торжественные и праздничные мероприятия <https://pr-linia.ru/services/2>.
Промо-акции <https://pr-linia.ru/services/3>.
Анализ информационного поля, мониторинг <https://pr-linia.ru/services/4>.
Организация работы со СМИ, услуги пресс-центра <https://pr-linia.ru/services/5>.
Услуги Call-центра.
Программы кризисного реагирования <https://pr-linia.ru/services/6>.
Внутрикорпоративный PR <https://pr-linia.ru/services/7>.
Выставочные мероприятия <https://pr-linia.ru/services/8>.
Спонсорские и благотворительные акции <https://pr-linia.ru/services/9>.
Дизайн и flash-анимация <https://pr-linia.ru/services/10>
Компания ООО «PR - Плюс» основана в 2002 году. За это время компания завоевала прочные позиции на рынке PR услуг, зарекомендовала себя как надежная и стабильно развивающаяся компания. ООО «PR - Плюс» - это небольшая компания, её руководитель или (как это прописано в штатном расписании), директор является основоположником деятельности фирмы. Еще три года назад в организации было всего три сотрудника: директор, pr-менеджер и бухгалтер.
Т.е. руководитель совмещал в себе большое количество должностей, налаживал деятельность компании с самого начала и до самого конца.
И теперь относится к результату своего труда, как к собственному ребенку. В настоящее время штат сотрудников значительно увеличился: теперь в фирме есть и менеджер по мониторингу, дизайнер, специалист по информационным технологиям, но даже при этом руководитель ООО «PR - Плюс» является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.
|
|
Структура персонала ООО «PR - Плюс»
| Показатели | Величина показателей | Отклонение | |||
| Чел. | % | Чел. | % | ||
| Среднемесячное число персонала в организации и всего, в том числе по категориям. | |||||
| Структура персонала по полу: Мужчины | 16,6 | 16,6 | |||
| Женщины | 83,4 | 83,4 | |||
| Возрастной состав персонала: До 18 лет | - | - | - | - | - |
| 18-25 лет | - | ||||
| 26-36 лет | 16,6 | 16,6 | - | ||
| 37-50 лет | 33,4 | 33,4 | - | ||
| Старше 50 лет | - | - | - | - | - |
| Образовательный уровень персонала: Общее среднее | - | - | - | - | - |
| Средне специальное | - | - | - | - | - |
| Не законченное высшее | - | - | - | - | - |
| Высшее образование | |||||
| Уровень проф. подготовки по специальности: До 2х месяцев | - | - | - | - | - |
| От 2-6 месяцев | - | - | - | - | - |
| От 6 месяцев до 1 года | - | - | - | - | - |
| Более 1 года | |||||
| Средне специальное образование | - | - | - | - | - |
| Высшее образование | |||||
| Распределение персонала по общему стажу работы: До 1 года | - | - | - | - | - |
| От 1-2 лет | - | - | - | - | - |
| От 3-5 лет | 83,4 | 83,4 | |||
| От 6 до 10 лет | - | - | - | - | - |
| Более 10 лет | 16,6 | 16,6 | |||
| Распределение персонала по работе по специальности: До 1 года | - | - | - | - | - |
| От 1-2 лет | - | - | - | - | - |
| От 3-5 лет | |||||
| От 6 до 10 лет | - | - | - | - | - |
| Более 10 лет | - | - | - | - | - |
| Распределение персонала по стажу работы на предприятии: До 1 года | - | - | - | - | - |
| От 1-2 лет | - | - | - | - | - |
| От 3-5 лет | |||||
| От 6 до 10 лет | - | - | - | - | - |
| Более 10 лет | - | - | - | - | - |
Анализ данных таблицы
Из данных таблицы видно, что данная организация состоит из шести человек. И на протяжении последних 2х лет среднемесячное число персонала в организации и другие показатели не изменились. Основу коллектива представляют женщины - 83,4%. Коллектив по возрастному критерию преимущественно молодой - 50% находятся в возрасте 25 лет, 16,6% - в возрасте 26 лет, и старше 37 лет - 33,4%. Все сотрудники имеют высшее образование, при чем 50% по соответствующей специальности. А остальные 50% имеют уровень проф. подготовки по специальности более 1 года. 83,4% персонала имеют общий стаж работы от 3 до 5 лет, и только 16,6% - более 10 лет. Абсолютно все сотрудники работают по специальности от 3х до 5 лет и имеют стаж работы на данном предприятии в этом же пределе.
Организация процесса адаптации в ООО «PR - Плюс»
Руководитель компании ООО «PR - Плюс» стремиться привлекать на работу молодых людей, как правило, практически без опыта работы. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал помогает решить программа адаптации.
Данная компания не большая по своей организационной структуре, и как такового отдела кадров или службы по персоналу не имеет, поэтому всеми функциями данных отделов занимается сам руководитель.
И, следовательно, знакомство с компанией, и в некоторой степени психологическую адаптацию для каждого нового сотрудника начинает директор компании. Директор знакомит новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда, правилами внутреннего трудового распорядка, оформляет кадровые документы. Руководитель обращает внимание работника на требования к внешнему виду, каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация о компании, ее организационной структуре и список внутренних телефонов. Также даются сведения по субординарности: кто и какие вопросы уполномочен решать. Испытательный срок устанавливается в течении 3-х месяцев - этого достаточно для того, чтобы человек сумел раскрыться и сумел быть понятым. В случаях особых профессиональных достижений возможно сокращение испытательного срока.
При индивидуальном введении в должность, непосредственный руководитель: - поздравляет нового сотрудника с началом работы
представляет его коллективу
подробно излагает требования, в том числе и неписаные
сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе
рассказывает о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета:
После ознакомительной беседы, для передачи знаний и опыта, руководитель предлагает новичку начать работу под руководством куратора (наставника). Куратор осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации, проводит вводный инструктаж по технике безопасности. В связи с небольшой текучестью кадров, кураторы в данной компании успешно выполняют свои функции наставника без материального стимулирования. Это объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус. Они не понаслышке знают о том, насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к установленным нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно, предостеречь новичков от собственных ошибок. Работая с новым сотрудником куратор не только оттачивает свое профессиональное мастерство, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего подопечного.
Во время адаптации новичок не может работать в полную силу, так как для этого ему не хватает порой знания специфики предприятия, куда он пришел, нет полной информации о том, что происходит в компании, каковы нормы и ценности, которые определяют внутреннюю жизнь коллектива. Хорошо представляя все эти трудности, новому сотруднику сознательно дается возможность самому действовать с первых часов пребывания на рабочем месте. Это способствует быстрейшему исчезновению чувства страха и неуверенности, тем более что куратор всегда находится рядом. Очень важно уделять особое внимание психологической совместимости куратора и новичка, хотя не следует забывать и о вопросе совместимости с коллективом фирмы в целом. Иногда бывают ситуации, когда новому сотруднику приходилось по его просьбе назначать другого куратора и/или переводить в другую смену. Необходимо чутко прислушиваться к просьбам новичков и постоянно помнить о том, что нет ничего в процессе адаптации, что могло бы показаться лишним и остаться без внимания.
В течение первых двух недель руководитель ежедневно видится с работником, узнает об успехах и помогает устранить проблемы. Это позволяет как можно раньше составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности.
Руководитель периодически интересуется мнением коллектива своего отдела о новом сотруднике. Часто такие беседы в дружественной, спокойной обстановке позволяют руководителю под совершенно новым углом взглянуть на процессы, протекающие внутри коллектива, понять суть многих скрытых конфликтов.
Для устранения факторов, мешающих успешной адаптации, новичок через полтора месяца работы дает оценку коллективу, в котором он трудится
На протяжении всего испытательного срока руководитель осуществляет контроль за адаптацией нового сотрудника. С ним проводятся неформальные беседы, в ходе которых становится ясным, насколько он удовлетворен работой, какой ценой она ему дается, как принимает его коллектив, существуют ли трудности во взаимопониманиях с сотрудниками, создалось ли ощущение психологического комфорта. С целью получения информации о том, насколько успешно овладевает сотрудник системой профессиональных знаний и навыков, как он выполняет требования трудовой дисциплины, сохраняет ли интерес к работе, руководитель проводит беседы с куратором данного сотрудника. В результате постоянных и систематических контактов руководителя с новым сотрудником и его куратором делаются выводы об успешности процесса адаптации:
связывает ли новый сотрудник свое будущее с данной компанией
удалось ли установить дружеские связи с членами коллектива
стала ли работа для сотрудника привычной (не вызывает чувства постоянного напряжения, неуверенности)
соответствует ли новый сотрудник требованиям компании.
Помимо периодических бесед с новым сотрудником, вывод о прохождении испытательного срока осуществляется руководителем на основании оценки, данной непосредственным наставником и коллегами по работе, в виде отзыва, который предоставляется не позднее чем за семь дней до окончания испытательного срока. Подобное мероприятие очень полезно, так как дает возможность каждому сотруднику отдела быть услышанным и почувствовать свою значимость. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения поставленных задач и в случае, если новичок "прижился" в новом коллективе. Если руководитель фирмы неудовлетворен результатами нового сотрудника, то принимается решение о прекращении сотрудничества. К сожалению, иногда первый день работы новичка становится и последним. Причины: переоценка сил; несовпадение ожиданий с двух сторон; новичок недостаточно ясно представлял объем работы. В этой ситуации ценность системы адаптации очевидна, так как ее высокая интенсивность буквально с первых часов позволяет новичку адекватно оценить свои возможности, а компании - сэкономить время и силы.
Вторичная адаптация сотрудника.
Постоянное совершенствование профессионализма сотрудников - это то, к чему стремится компания ООО «PR - Плюс». Руководитель компании периодически отслеживает уровень удовлетворенности сотрудников, для того, чтобы иметь возможность воздействовать на их мотивацию. Сотрудники, которые работают в компании давно, неизбежно сталкиваются с изменениями в условиях работы. Даже если он, что называется "из своих", осваивая новые должностные обязанности, при переходе на другую должность или в другое подразделение он тоже является объектом адаптации, и ему требуется некоторое время на приспособление. "Новичок" уже знает историю фирмы и ее оргсруктуру, его адаптационный процесс начинается с хорошо продуманного собеседования с руководителем фирм, включающего в себя разбор текущей ситуации, четкую постановку задач, ему дают понять, что он уже для своих прежних коллег работает в новом качестве. При всем этом руководитель оказывает на этапе становления помощь и, если надо - подкрепляет новые начинания своего подопечного своим административным ресурсом, так как не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой к происходящим изменениям.
Заключение
Исходя из всего выше изложенного, можно сделать следующие выводы:
Адаптация - процесс изменения, знакомства сотрудника с деятельностью и организацией, и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями среды.
Кроме того, различают первичную производственную адаптацию, когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии, и вторичную - при последующей смене работы.
Само словосочетание «адаптация новичков» для отечественных работодателей еще довольно непривычно. Это и понятно: в классическом виде адаптация сотрудников относится к западным технологиям управления персоналом и представляет собой приспособление работника к условиям должностных обязанностей и работы в коллективе, совершенствование его деловых и личных качеств. Целями адаптации, кроме обеспечения наиболее быстрого вхождения в должность, являются уменьшение количества возможных ошибок и снижение дискомфорта первых дней работы, а также объективная оценка уровня квалификации и потенциала работника.
В классическом менеджменте по управлению персоналом принято различать несколько видов адаптации:
• физическая или физиологическая, подразумевающая приспособление нового сотрудника к внешним условиям труда: обслуживаемой технике и степени нагрузки;
• социально-психологическая, предполагающая приспособление к трудовому коллективу, а также к нормам и правилам, действующим в компании;
• профессиональная, имеющая цель помочь работнику наиболее полно выполнять его должностные обязанности.
Процесс адаптации включает в себя следующие стадии:
. Ознакомление: на этой стадии происходит первичное знакомство сотрудника с компанией, со своими непосредственными обязанностями, с особенностями корпоративной культуры
. Привыкание: на этой стадии происходит усвоение сотрудником норм и правил, принятых в компании;
. Ассимиляция: основная задача этой стадии - включение человека в новую среду, взаимопринятие;
. Идентификация: завершающая стадия адаптации, характеризующаяся максимальным сближением целей сотрудника и организации.
Система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе. Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг.
Успех процесса адаптации персонала зависит от:
Наличия хорошо продуманной и организованной системы адаптации персонала;
Качественного уровня проведения профессиональной адаптации нового сотрудника: обучения, стажировки, наставничества;
Объективности оценки новых сотрудников (как при отборе, так и процессе адаптации работников);
Престижа и привлекательности работы в данной должности, отделе, компании;
Гибкости системы обучения персонала, действующей внутри организации;
Особенностей социально-психологического климата, сложившегося в компании;
Личностных особенностей адаптируемого сотрудника и т.п.
Итак, система адаптация персонала необходима, и новому сотруднику, и самой компании. Система адаптации персонала позволяет обеим сторонам лучше узнать и понять друг друга. От успеха обеих сторон на этапе адаптации зависит, останется ли сотрудник в компании, станет ли он со временем ее приверженцем.
Список литературы
1. Базаров Т.Ю., Еремен Б.Л. Управление персоналом <https://www.aup.ru/books/m152/>. Учебник. 2006.
. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2005
. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007. - 312 с.
. <https://www.axima-consult.ru/stati-3-25.html>. ст. «Пришел, увидел и остался. Адаптация», Тарелкина Т.В. "Фотодело" №3, 2003.
. Марина Латуха, ассистент кафедры управления персоналом факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, журнал «Персонал микс» №3 (16) 2003
. <https://www.iteam.ru/publications/human/section_46/article_3623/>Адаптация персонала: наставничество и коучинг, Михаил Казарин коуч, бизнес-консультант.