Вы знаете, что у самолета нет зеркала заднего вида? Взлетная полоса сзади не имеет значения.
Бизнес-кейс Continental Airlines
Через три дня после выхода на работу в IBM в Москве – первого апреля, и это была не шутка, – то ли от стресса, то ли от весенней аллергии я полностью потеряла голос. Мой начальник Г. выслушал объяснение громким шепотом, вздохнул, задумчиво сообщил, что «это чудесно, жаль только, что его жена может разговаривать», – и отправил меня дальше изучать серверы AS/400, которые мне предстояло продавать. Специалистов по платформе AS/400 в офисе на тот момент было трое: системный инженер, сервис-инженер и я. Первый имел дело со всеми внутренними техническими вопросами – конфигурацией систем, демонстрационным оборудованием и общением с техническими специалистами заказчиков. Второй отвечал за установку проданных систем. Моя должность называлась «представитель по поддержке маркетинга» и включала в себя плохо определенный, но широкий круг задач. Как я теперь понимаю, главной из них была отвлекать на себя удар отдела продаж, дабы освободить бесценное время квалифицированных инженеров от ответов на примитивные вопросы. Со временем я стала заниматься поддержкой национальных языков, участвовать в продажах и даже ругаться с юристами по поводу составления контрактов. Хотя у нас за спиной и стояла большая тень корпорации-гиганта, наш собственный размер превращал компанию в стартап, где каждый делал что мог, и разделение дисциплин было достаточно относительным. Когда Г. интервьюировал меня при приеме на работу, мы беседовали исключительно о продажах. Но оказалось, что пробелов, которые необходимо восполнить в работе нашей серверной линии, было немало.
Например, требовалась так называемая поддержка национального языка. Это даже еще не перевод системы, а обучение ее правильной кодировке и распознаванию кириллицы. Перевод подразумевает, что система будет выдавать команды на местном языке, а поддержка – это всего лишь возможность пользоваться страницей кода, задающей нужный шрифт.
К сожалению, в середине 80-х годов разработчикам AS/400 в далекой Миннесоте поставка машин в Россию представлялась немногим более вероятной, чем на Марс. А потому ряд стандартных кодов для кириллических букв был занят под управляющие редактированием команды. В частности, буква Х соответствовала переносу на следующую строку: вбиваешь «поедем в Хабаровск», а машина выдает на экран «абаровск» с новой строки.
На мой запрос в лабораторию в Рочестере пришел ответ: «А насколько важна буква Х в русской речи?»
С точки зрения моего сегодняшнего знания американских реалий мне ясно, что вопрос не так уж и удивителен. Живущие на Среднем Западе путешествуют мало, часто поездка к кузине в соседний город – самое дальнее путешествие за десять лет. Кроме того, поддерживая сотни языков, разработчики знали, что в некоторых из них не все иероглифы жизненно необходимы, а русский в начале девяностых был для них мало актуален. Но мой ответ соответствовал первой реакции: «Примерно как f в английском!»[4]. К утру в приоритетном порядке починили.
Человек, делающий карьеру в управлении, переходит, как правило, на новое место, внутри компании или со сменой нанимателя, каждые два-три года. Как только удается хорошо освоить новую область и добиться заметных результатов – и для компании, и для собственного резюме, причем достаточно ощутимых, чтобы о них не забыли за пару лет. На более высоких должностях цикл удлиняется, но тем не менее рано или поздно большинство из нас регулярно открывает следующую страницу. Желательно, конечно, чтобы это была не просто новая работа, а следующий этап карьеры, расширение полномочий, знаний и навыков, удачная ступенька для следующего шага. Но всякое случается: иногда любая работа – это радость лишь потому, что она наконец-то есть.
Так или иначе, но меня часто спрашивают о начале работы – ведь в преддверии нового и непонятного всегда волнуешься, хочется сделать все правильно и не ударить в грязь лицом. Вряд ли скажу что-то принципиально новое, скорее поделюсь тем сводом правил, который выработался у меня со временем. Многие советы пришли из книг и блогов – и если бы я сама получила их вовремя и правильно им следовала, то, наверное, избежала бы очень болезненных шишек.
Начать с перекура
Часто порыв начать новую работу поскорее – равно как и желание начальства не откладывать – заставляет нас приступить к делам немедленно. А это означает несколько месяцев стресса, изучения предметной области или компании, дел, которые надо было «сделать вчера». То есть наступит время, когда не то что на отпуск, но на лишний выходной будет трудно решиться. Поэтому имеет смысл взять несколько свободных дней до начала нового дела. И потратить их не только на отдых, но и на важные дела, на которые потом времени не будет, например, на поход к зубному врачу.
Медленно запрягать
Естественно, что, попав в новый отдел или компанию, человек хочет быстро добиться результатов, показать, на что способен, зарекомендовать себя перед новой командой, коллегами, начальством. Потому что взлетная полоса – все, что было до старта – значения не имеет: репутацию надо зарабатывать с нуля новыми достижениями. И вот тут-то и поджидают самые большие ошибки. Главный совет, который мне не удалось вовремя получить – и по природной торопливости не раз наступить на одни и те же грабли, – не спешить.
Первое, что следует понять, – это в чем, собственно, состоит новая работа. Интервьюируя меня на мое первое место, Г. ориентировался на поддержку продаж – и инсталляции, и поддержка национальных языков возникли позже по мере необходимости. Хотя он, наверно, и предполагал, что мне придется закрывать дыры, возникающие в процессе между техническими вопросами и продажами, но вряд ли сам задумывался о том, где именно они возникнут.
«Что я должен делать?»
Вам рассказали о новой работе на интервью? И еще раз на следующем интервью, и даже на последнем, у высшего начальства? Замечательно – теперь надо убедиться, что ваше понимание соответствует реальности. И дело даже не в том, что многие компании, как погода в Миннесоте, имеют две фазы: две приятные недели «сезона найма» – и весь остальной год. Просто озвученные на интервью обобщения и интерпретации могли не соответствовать реалиям в силу целого ряда причин, от разницы в терминологии до исторически сложившегося распределения функций по отделам. Так что, начав рубить сплеча, вы рискуете либо пропустить важный сегмент работы, либо невзначай «заехать» на чужую территорию. Более того, если вы и ваше новое окружение исходите из разных реалий, то никто за вас не ответит на вопрос «Что тут по-другому?». Ведь это у других «что-то по-другому», а у нас – всегда правильно. Так что придется действовать методами разведки в темноте на чужой планете. Аккуратно ощупывать то, что кажется кустом, и быть готовым к тому, что оно кусается. Разведчик, как известно, ошибается один раз: испорченная вначале репутация или отношения будут долго тянуться следом.
Попав из мелкого регионального офиса в штаб-квартиру – как раз в тот самый дивизион AS/400, в сотни раз превышавший нашу российскую группу по размерам, – я почувствовала себя Алисой в Стране чудес: та же компания, но реалии совершенно другие.
Во-первых, фактически все международные компании имеют в России лишь продажи, сервис и функции, которые их поддерживают, в лучшем случае один-другой отдел разработок. Но все серьезные решения о стратегии на рынке, продуктах, позиционировании, ценообразовании, слиянии компаний принимаются в штаб-квартире. Отделы, которые ими занимаются, редко работают с регионами, а значит, не только отсутствуют в России, но и «не видны» на уровне повседневного взаимодействия с региональным менеджментом. Отсюда, например, во многом идет недопонимание того, что маркетинг занимается куда большим, чем кампаниями по привлечению и удержанию заказчиков. Те, кто работает в продуктовом маркетинге, находятся в головных офисах. Помню свое удивление первым обсуждением дат и условий запуска одного из продуктов, на которые я попала. В стране продаж мы видели запуск только с точки зрения рассказа о новом продукте заказчикам и прессе, то есть его конечную точку. В действительности за выбором времени, цены и позиционирования стоит очень много факторов: анализ конкуренции, тенденций рынка, обучение, готовность самого продукта и десятков систем, которые его поддерживают, от конфигураторов, заказа и поставок до обслуживания и регистрации критических ситуаций.
Во-вторых, за счет большого числа людей и масштаба решаемых задач становится возможной гораздо более узкая специализация.
В-третьих, помимо стандартных терминов английского языка существует еще и корпоративная терминология, к которой приходится привыкать. Первый раз попав «с передовой» в штаб-квартиру, я удивилась тому, сколько людей занимаются «стратегией». Чуть ли не каждый второй имел слово «стратегия» в названии должности. Мне казалось, стратегия битвы требует от силы пару человек: куда стрелять и с какого фланга заходить – ключевые сегменты рынка, альянсы и вложения. Оказалось, что под стратегией в американской корпорации подразумевают все планирование, от долгосрочного и стратегического в привычном понимании до планирования рекламных кампаний, системы оплаты труда работников отдела продаж или обучения на следующий месяц. С этой точки зрения большинство «штабных» бизнес-функций относится именно к «стратегическим» – в отличие от выполнения или внедрения (execution), то есть непосредственного исполнения, в странах, где компания ведет бизнес. А потому «стратегию для развивающихся рынков» можно интерпретировать по-разному. С одной стороны, к ней относятся решения о том, в какие рынки инвестировать, где открывать филиалы и какие продуктовые линии продвигать. А с другой, в краткосрочном варианте, она определяет планы обучения персонала, маркетинговые или академические программы.
Всегда имеет смысл продолжать уточнять – в чем же именно заключается новая работа?
Среди неизвестного
Начальник, возглавивший новое подразделение, особенно созданное в результате слияния уже функционирующих бизнесов, часто может не представлять заранее, что в план потребуется включить определенную функцию или проект. Он может прийти совсем из другой области, быть мало знакомым с предметом или предполагать изначально, что эту работу будет выполнять другой отдел. Так что если вы чувствуете некоторую амбивалентность в определении ваших обязанностей, то это не обязательно означает, что ваш руководитель досконально знает, что к чему. Начальники тоже люди – с разным опытом и далеко не всегда полным обзором поля своей нынешней деятельности. Они могут не всегда быть в курсе того, что именно и как вы делаете в тех группах, которые привели с собой в новое подразделение, или иметь на этот счет свои собственные взгляды.
Возможно, что руководитель сменит свое мнение после более подробного обсуждения с вами, вот только сразу нащупать нужный уровень детальности не всегда просто. Мы не знаем, что понимает малознакомый собеседник, а потому, как я выяснила, набив не одну шишку, стоит проверять ключевые предположения. И побольше рассказывать, что к чему: какие проекты вы ведете в приведенной с собой группе, с какой целью их начали, как работа других подразделений зависит от вашей.
Я также научилась по нескольку раз задавать новому начальнику вопрос о приоритетах: например, чего нужно достигнуть к концу года, чтобы поразить его воображение. Очень часто ответ меняется и уточняется по мере вхождения обоих в курс дела: от более общего к более определенному. Например, от «добиться того, чтобы все несколько тысяч продавцов продавали новый продукт со знанием дела» к заданному проценту включения продукта в сделки свыше определенной суммы. Кроме того, в процессе нередко выясняются другие, не менее важные критерии успех – например, успех в совместной работе со смежным продуктовым подразделением. Это могло не всплыть в первом разговоре, но по мере уточнения стратегии оказывается, что помимо чисто формальных, измеримых критериев есть и менее явные факторы успеха.
Когда становятся яснее долгосрочные цели, определенные, например, на один-два года, то гораздо проще отсчитать время назад и оценить, где вы должны быть через шесть месяцев или к концу квартала. Если вы профессионал в своей области, то сможете определить, на какой стадии должны находиться разработки продукта за полгода до запуска новой версии или рекламная кампания за три месяца до выхода в эфир. Если же это достаточно новая для вас область, то такие вопросы можно задать ментору или более опытным коллегам. И тогда уже планировать свои действия, отдавая приоритет именно тому, что важно.