В теории и практике стратегического менеджмента выделяют несколько школ разработки стратегии:
Школа дизайна. Предполагает разработку стратегии на основе достижения максимального соответствия между внутренними и внешними возможностями. Основа разработки стратегии – SWOT-анализ.
Школа планирования. Она рассматривает разработку стратегии как полностью осознанный процесс, который находит свое воплощение в строгом плане. С помощью данной модели разрабатываются варианты стратегий, нацеленные на достижение определенного положения предприятия, например в области слияний. Основной метод – сценарное планирование, предполагающее умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий.
Школа позиционирования. Формирование стратегии основывается на результатах стратегического анализа и выборе определенной рыночной позиции. Широко используются матричные инструменты стратегического анализа.
Школа предпринимательства. Разработка стратегии осуществляется на основе интуитивного понимания логики руководителем данного вида бизнеса и хорошего знания ситуации. Большую часть работы выполняет руководитель.
Школа обучения на опыте. Предполагает постепенный процесс разработки стратегии, «шаг за шагом». Существует возможность и необходимость постоянной корректировки стратегии с учетом новых данных, которые получены в ходе ее реализации. Привлекается максимальное число сотрудников предприятия различных уровней.
Подходы к формированию стратегии в зависимости от участия руководителей и специалистов в разработке стратегии:
Командный (единоличный подход). Руководитель является главным стратегом, который имеет решающий голос при анализе, формировании альтернатив и определении основных стратегий. В этом случае стратегия разрабатывается отдельным лицом или небольшой группой руководителей высшего уровня и внедряется в направлении сверху вниз. Высшее управленческое звено выступает в роли “командира”, который отдает распоряжения и следит за их выполнением. Другие члены организации играют роль “рядовых”, которые получают приказы и выполнят их.
|
|
Подход, основанный на делегировании. Руководитель делегирует практически весь объем работы подчиненным (как правило, специальным плановым работникам). Высшее звено берет на себя роль “главного тренера”, который определяет направления достижения целей других сотрудников. Подчиненным сотрудникам отводится своеобразная роль “игроков”.
Интерактивный (подход, основанный на сотрудничестве). В его рамках сотрудники сознательно и на добровольной основе вовлекаются в стратегический процесс, который базируется на взаимодействии и организации обратной связи. Высшее управленческое звено играет роль “координатора”, сотрудники выступают в качестве непосредственных “участников” процесса.
В корпорации Elektronic Data Sustems из 55 тыс. сотрудников на 1 этапе в разработку корпоративной стратегии было включено 2,5 тыс. специалистов. После этого на следующих этапах под руководством очень известного консультанта Лэймела была создана группа из 150 человек, собранных из представителей корпорации по всему миру, которая в течение года занималась исключительно разработкой стратегии. В Nokia Group основной круг лиц, которые принимают участие в разработке стратегии достигает 250 специалистов. При этом руководитель подразделения стратегического развития Джонсон считает: «Чем больше специалистов задействовано в этом процессе, тем выше шанс выйти на блестящие результаты».
|
|
Генеративный. (подход, построенный на конкуренции). Участие в разработке стратегии стимулируется конкурентной борьбой между сотрудниками за первенство в выдвижении идеи, поиск наиболее эффективных способов достижения поставленных целей. Эти идеи вливаются в процесс создания стратегии в направлении снизу вверх. Высшему управленческому звену отводиться роль “спонсора”, которая выражается в поощрении у сотрудников готовности экспериментировать и рисковать, проявлять стратегические релевантные проекты, изыскивать соответствующие ресурсы, а также в вознаграждении сотрудников, которые добились лучших результатов. При этом подчиненные выступают в качестве “предпринимателей”, которые своими инициативами оказывают большое влияние на создание стратегии.
Существующие пять способов создания стратегии не исключают друг друга. Более того, в фирменной практике они комбинируются и интегрируются в единый сложный стратегический процесс. Умение предприятия объединять несколько способов создания стратегии в единый процесс характеризуется как особая возможность, которая обеспечивает важные преимущества перед конкурентами.
Литература
1. Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.
2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – М.: Питер, 2007.
3. Антикризисный менеджмент /Под редакцией проф. Грязновой А.Г. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2008. – 368 с.
4. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению (Под ред. Иванова Г.П.).- М.: Закон и право, ЮНИТИ. 2007.- 320 с.
5. Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2009.
6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.
7. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. – М.: Экономика, 2006.