ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

ГЛАВА 4

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Не­многие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Ка­кие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе раз­вития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому ши­роко распространено понятие жизненного цикла организации как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цик­ла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции — временным интер­валом, включающим несколько стадий, каждая из которых отлича­ется особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продук­ции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие исполь­зуется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой де­ятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.

Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют оп­ределенной модификации понятия жизненного цикла. Один из ва­риантов деления жизненного цикла организации на соответству­ющие временные отрезки предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели яв­ляются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процес­сы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Комму­никации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации ста­билизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор де­лается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по вы­работке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена органи­зации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выяв­ляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм приня­тия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося
рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою
продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей.
Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рис.

4.1. На рисунке часть кривой, имеющая поло­жительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, а другая ее часть с отрицательным наклоном — ста­дию упадка организации.

При создании организации, когда творческий процесс протека­ет свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, полу­чение объективной информации. Для анализа ситуации может быть использована табл. 4.1.

Таблица 4.1 АНАЛИЗ СИТУАЦИИ НА СТАДИИ СОЗДАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Направления и этапы	Цель	Методы	Результаты
1. Выбор това­ра или услуги	Определить нишу на рынке	Изучить объемы продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка	Возможный объем продаж товара
2. Оценка дей­ствий конку­рентов	Определить возможности конкурентов, для занятия данной ниши на рынке	Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабже­ние, сбыт, исследования и инфраструктурные связи	Доминирующий фактор конкуренции
3. Анализ схе­мы предприни­мательства	Определить требуемые ресурсы и воз­можность их получения	Изучить возможности создания технологии(или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, капиталом	Формирование системы исходных условий и предпосылок
4. Анализ об­щего окруже­ния	Определить значимость внешних факторов	Изучить Состояние государ­ственно-политических, экономических, технологи­ческих и иных факторов. Определить характер тен­денций, их развития и ожиданий	Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменения значений факторов

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация дол­жна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам данного этапа. Этот выбор предопределяется условиями, представ­ленными в табл. 4.2.

Таблица 4.2

Характеристики	Тип управления
Оперативный	Стратегический
Основное назначение	Максимизация прибыли	Максимизация прибыли с учетом интересов социума
Основной способ достижения	Оптимизация использования внутренних ресурсов	Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением
Важность фактора времени	Не самый важный фактор в конкурентности	Важнейший фактор в конкурентной борьбе
Краткосрочная оценка эффективности	Прибыльность	Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг
Отношение к персоналу	Работники – один из ресурсов организации	Работники – важнейший ресурс организации

Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новше­ствами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители вы­являют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности орга­низации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рын­ке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевре­менно корректировать структуру управления организации, упразд­нять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных целе­вых структурных единиц для решения определенных проблем, вы­делять специалистов для проведения анализа состояния дел и раз­работки перспектив развития и т. п.

Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характер­ные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:

• снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

• увеличивается конкурентная сила поставщиков;

• повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;

• возрастает сложность управления приростом производствен­ных мощностей;

• усложняется процесс создания товарных инновации;

• снижается прибыльность.

Стадии жизненного цикла организации можно представить бо­лее детально (табл. 4.3).

Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количе­ство неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпе­тентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти пред­приятий — в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здо­ровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не поте­рять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется дея­тельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организа­ции осуществляется, как правило, несистематично, рывками. Орга­низация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры посте­пенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается плани­рование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым со­ставом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и конт­роль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экс­пансия; дифференциация и, возможно, диверсификация. Образу­ются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепри­нятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, де­легирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стрем­лению добиваться успеха любой ценой.

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, коорди­нация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала – более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организации нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклонятся от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно осознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотивации, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям – все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановится и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен принять следующие меры:

· Тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

 

Таблица 4.3	СТАДИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ	Обновление	Обновление	Реоргани­затор	Ориентация на перемены	Самокри­тичный	На обновлении, развитии	Омоложение	Созидатель­ный	Состязательный, поощряющий	Подражание Фениксу
Старение	Обслуживание	Администра­тор	Ориентация на сложив­шиеся структуры	Самодо­вольный	На продолжении существования	Стабильность	Экстраполяция	Основанный на традициях	Бюрократия
Полная зрелость	Уникальность, образ	Государствен­ный деятель	Зрелость, самудовлетво- ренность	Международный	На приспособ­лении	Равновесие интересов	Социально-политический	Коллегиальный	Социальный институт
Расцвет сил	Сбалансиро­ванный рост	Корпоратив­ный деятель	Системная ориентация	Многонацио­нальный	На интеграции, правлении	Централиза­ция и авто­номность	Сложный, комплексный	Централизо­ванный	Социальная ответствен­ность
Ранняя зрелость	Системати­ческий рост	Участник	Расширение, диверсифи­кация	Национальный	На координации	Многосторон­ний рост	Планирование заказов, спе­циализация	Децентрализо­ванный	Хорошее положение
Отрочество	Ускоренный рост	Консультант	Изменение	Секционный	На завоеваниях	Удержание доли рынка	Планирование продаж, бюджета	Делегирование полномочий	Плановая прибыль
Детство	Краткосрочная прибыль	Оппортунист	Достижение	Местный	На конкуренции	Существование	Текущий	Управление, осуществляемое малой группой единомыш­ленников	Оптимизация прибыли
Рождение	Выживание	Новатор	Борьба	В центре внимания -организация	На новом	Выход на рынок	С предви­дением		Максимизация прибыли
Стадии Факторы	Первичные цели	Тип лидера	Организационный характер	Организационный образ	Концентрация энергии	Центральная проблема	Тип планирования	Метод управления	Организационная модель

• и собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресур­сами и стратегией компании;

• взвесить необходимость и целесообразность увеличения по­тенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

• изыскать возможности привлечения дополнительных ресур­сов за. счет внутренних и внешних источников;

• рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

• решение социальных проблем коллектива, позволяющее за­креплять и развивать заинтересованность работников;

• обеспечение баланса между текущей и инновационной пер­спективной деятельностью, между повышением качества выпуска­емой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капи­тала;

• оптимизация соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен прини­мать такие меры:

• систематически и в первоочередном порядке следить за пове­дением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

• проанализировать необходимость и возможности техническо­го перевооружения производства, повышения уровня технологиче­ской и конструкторской подготовки производства;

• совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

• создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная цент­рализация управления компанией, и в этих условиях руководитель:

• рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и
сосредоточения деятельности компании на направлении, которое
сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

• изучает возможности слияния с другими компаниями, суже­ния номенклатуры производимой продукции, если это позволит со­хранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

• приступает к осуществлению изменений в организации и ме­тодах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

ВОПРОСЫДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

1. Дайте краткую характеристику теории организации и смежных наук.

2. Назовите основные тенденции в изменении организационных струк­тур. Раскройте их содержание.

3. В чем сущность теории научного управления?

4. Каковы основные черты классической теории организации? Приве­дите принципы организации по Файолю.

5. Как можно охарактеризовать бюрократическую теорию организа­ции?

6. Охарактеризуйте факторы эффективной организации («система-4») и теорию административного поведения.

7. В чем суть тектологии - всеобщей организационной науки?

8. В чем сходство и различие разделения организационной системы на подсистемы в теории Гласиер и в традиционных представлениях о внутренней среде организации?

9. В чем сущность и каково значение теории организационного потен­циала?

10. Каковы основные элементы эффективной организации?

11. Раскройте содержание теории институтов и институциональных из­менений.

12. Каковы основные особенности системного подхода к определению сущности организации?

13. В чем заключается миссия организации? Приведите примеры мис­сии известных вам организаций.

14. В чем заключается связь между миссией и целями организации? Как

и для чего формулируется общая цель (цели) организации?

15. Приведите примеры относительно закрытых организационных сис­тем.

16. Каковы принципиальные отличия закрытых и открытых организаци­онных систем?

17. Назовите основные различия между статичной и динамической орга-

низациями. Приведите примеры таких организаций.

18. Как можно классифицировать компоненты внутренней среды орга­низации?

19. Назовите основания классификации организаций.

20. Что такое жизненный цикл продукта и организации? Какие основные

изменения происходят в управлении организацией в ходе ее жиз­ненного цикла?