2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Предприятие, которое исследуется в курсовой работе – это ЧАО «Геркулес». Данное предприятие работает на рынке с октября 1997 года, пройдя с тех пор нелегкий путь от группы энтузиастов, воодушевленных идеей возрождения традиций отрасли, до крупной компании — одного из лидеров рынка, предприятие завоевало свою нишу на рынке и приобрело своих потребителей.
Организационно-правовая форма предприятия-частное акционерное общество. Это акционерное общество, количественный состав акционеров которого не может превышать 100 акционеров.
Все начиналось с благородной задачи — возродить национальное производство качественных продуктов питания. Несколько лет активной работы сплоченного коллектива профессионалов создали лицо предприятия и дали возможность использовать современные технологии и оборудование для выпуска широкого ассортимента продукции.
Сегодня «Геркулес» один из лидеров по производству мороженого и полуфабрикатов. Благодаря широкому ассортименту и разумному соединению традиционных рецептов продукция ЧАО «Геркулес» давно заслужила доверие и признательность потребителей.
В 2002 году в «Геркулес» вошло предприятие ПАО «Донецкий городской молочный завод №2», созданное на базе хорошо известного в регионе предприятия. Сейчас предприятие обрело вторую молодость — ежедневно на современном оборудовании перерабатывается свыше 300 т молока, выпускается более 100 наименований продукции.
Современное оборудование, постоянное внедрение новых технологий, выверенная стратегия развития и высокий уровень менеджмента позволяют компании достигать успеха. Высокое качество продукции и менеджмента в компании подтверждено сертификатами ISO 9001:2000 и ISO 22000:2005.
|
|
На предприятии контролируются все производственные процессы, осуществляется многоступенчатый контроль за сырьем и используемыми ингредиентами. Производственные технологии ЧАО «Геркулес» предусматривают использование исключительно натурального сырья. Полное отсутствие консервантов и химических добавок гарантировано. Партнерами, поставляющими сырье, являются лучшие отечественные производители из экологически безопасных районов, с которыми за годы десятилетнего сотрудничества сложились тесные производственные связи.
Динамичное и успешное развитие предприятия и его достижения в значительной степени обусловлены высоким уровнем менеджмента, включающим в себя долгосрочное стратегическое планирование деятельности с последующей детализацией, которая осуществляется на основании постоянного мониторинга рынка, требований потребителей и всестороннего анализа фактического развития компании. Инвестиционная стратегия фирмы предусматривает вложение средств как в производство и расширение ассортимента выпускаемой продукции, так и в развитие дистрибуции. Предприятие осуществляет бухгалтерский и оперативный учет.
Непосредственно экономическая характеристика предприятия может быть представлена с помощью системы финансово-экономических показателей таких как:
- доход от реализации;
- затраты на сбыт;
- все виды прибыли и т.д.
В компании «Геркулес» трудятся грамотные и квалифицированные специалисты с огромным опытом работы. Стабильность деятельности компании обеспечивается в том числе и постоянством коллектива. Забота обо всех работающих на предприятии, их материальном благополучии и создание условий для профессионального роста является приоритетной задачей руководства компании.
|
|
Производство ЧАО «Геркулес» организовано на высоком уровне,оснащено современным отечественным и импортным оборудованием и включает в себя 2 цеха по производству мороженого, общей мощностью 65 тонн продукции в сутки, цех по производству полуфабрикатов (70 тонн в сутки). Входящее в состав компании «Геркулес» ПАО «Донецкий городской молочный завод №2» ежедневно перерабатывает до 300 т молока.
Владельцем ЧАО «Геркулес» является экс-депутат Донецкого областного совета,бизнесмен -Игорь Дмитриевич Андреев.Он,в свою очередь:
· Контролирует 80,5% ЧАО Геркулес. Компании принадлежат пакеты акций ЗАО Донецкий городской молочный завод №2 (49,053%) и ЗАО Володарский молочный завод (92,18%).
· Осуществляет контроль над ОАО Донецкий металлопрокатный завод.
· Соучредитель ООО Вторсырье (Донецк).
· В последние годы олигарха больше радует пищевой бизнес - Египет и Сирия резко сократили закупки металлической заготовки, на которой специализируются предприятия Андреева. Зато "Геркулес" увеличил продажи в 2010 году на 20%.
· Фокус оценил капиталы Андреева в 2010-м - в 28,5 миллионов долларов (№165 в рейтинге), в 2011-м - 58,6 миллиона долларов (№154 в рейтинге).
· Форбс-2011 оценил активы в 85 миллионов долларов.
Далее рассмотрим организационную структуру исследуемого предприятия.
|
|
Организационная структура предприятия – это система управления компаний и от ее выбора зависит простота выполнения задач, гибкость компании ко внешней среде, а также нагрузка, которая ложится на плечи руководителей. В рамках организационной структуры происходят все управленческие процессы и функции, обеспечивающие функционирование предприятия.
Частное акционерное общество «Геркулес» – субъект крупного предпринимательства, поэтому его организационная структура является линейно-функциональная, которая предусматривает организацию при различных линейных участках линейной структуры соответствующих функциональных подразделений (штабов). Такая организационная структура применима только к большим организациям.
Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (выполнение эксплуатационных мероприятий, снабжение, финансы и т.п.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахт»), пронизывающая всю организацию сверху до низу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.
Линейно-функциональная структура управления состоит из:
· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.
В линейно-функциональной структуре управления линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.
Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий, содействуют эффективному выполнению стандартизированных эксплуатационных мероприятий, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления обладают достоинствами как линейных, так и функциональных. Их достоинства проявляются в управлении организациями, обслуживающих много однотипных объектов.
Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, меж-функциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. Это обстоятельство осложняет использование рассматриваемой системы управления, поскольку она наименее восприимчива к прогрессу в области науки и техники.
Недостатки линейно-функциональной структуры управления усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.
Линейно-функциональная структура наиболее применима на средних и крупных предприятиях, с численностью от 500 до 3000 человек.
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.
Линейно-штабная (штабная) структура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей здесь является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации.
Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.
Благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления линейно-штабная организация управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.
Главные достоинства рассматриваемой структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.
Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.
Линейно-штабная структура управления создается для наиболее успешно рассматриваемая структура обеспечивает оперативное решение неординарных задач - ликвидации последствий стихийных бедствий и т.п.
На рис.2.1 представлена структура управления исследуемого предприятия.
| Генеральный директор |
| Директор по производству |
| Директор по финансам |
| Директор по маркетингу |
| Главный маркетолог |
| Склады |
| Главный бухгалтер |
| Плановый отдел |
| Главный технолог |
| Рабочие |
| Фасовщики |
| Кладовщики |
| Водители |
| Технический персонал |
| Менеджер по рекламе и стимулированию сбыта |
Рис. 2.1. Организационная структура управления предприятием
Генеральный директор осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, работами по планированию, финансированию, учету, капитальному строительству, подбору и подготовки кадров, организации труда и заработной платы, техническому контролю качества продукции. Также в его ведении находятся вопросы стратегического характера.
Более подробно директор ЧАО «Геркулес» имеет следующие обязанности и выполняет нижеперечисленные функции:
1) имеет право подписи правовых, бухгалтерских документов предприятия;
2) организовывает и контролирует деятельность предприятия;
3) анализирует процесс выполнения поставленных задач и вносит коррективы;
4) занимается разработкой документов: должностных инструкций, внутренних документов;
5) распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных уставом;
6) обеспечивает безопасные условия труда работников;
7) осуществляет меры по социальному развитию коллектива предприятия, способствует развитию творческой инициативы;
8) издает письменные и выдает устные распоряжения обязательные для исполнения подчиненному персоналу по вопросам производственной деятельности предприятия;
9) проверяет и анализирует производственную деятельность подчиненного персонала путем выдачи устных или письменных замечаний (анализов);
10) разрешает конфликтные вопросы между работниками предприятия и представителями заказчиков;
11) решает вопросы премирования работников предприятия;
Главный технолог исследуемого предприятия исполняет следующие должностные обязанности:
-Взаимодействие с подразделениями предприятия, проектными, исследовательскими организациями, представителями заказчиков по вопросам, входящим в его компетенцию.
- Обеспечение внедрения на предприятии новой техники и технологии.
- Осуществление контроля за соблюдением правил безопасности труда.
- Руководство разработкой и внедрением технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции.
На главного бухгалтера возлагаются следующие функции:
· руководство ведением бухгалтерского учета и составлением отчетности на предприятии;
· формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;
· оказание методической помощи работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля и отчетности;
· обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;
· выявление внутрихозяйственных резервов, осуществление мер по устранению потерь и непроизводительных затрат;
· внедрение современных технических средств и информационных технологий;
· контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;
· обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда и др;
Функции планового отдела предприятия заключаются в следующем:
1) подготовка предложений по конкретным направлениям изучения рынка с целью определения перспектив развития предприятия;
2) формирование и определение экономической стратегии развития предприятия;
3) подготовка статистической отчетности в установленные сроки;
В обязанности маркетолога входят следующие рабочие задачи:
· создание маркетинговых исследований по внешнему рынку, исследование конкурентных производителей, товаров, способов сбыта и т.д.;
· подготовка тактики и стратегии по продвижению на рынок изделий и товаров, производимых организацией;
· взаимодействие со средствами массовых коммуникаций в целях повышения интереса к компании и выпускаемой ею продукции;
· расчет стоимости рекламных кампаний, составление медиапланов и предоставление их на утверждение руководству;
· подготовка отчетности по результатам рекламных акций, анализ их эффективности, предоставление выводов и рекомендаций, направленных на повышение спроса;
· прогнозирование и планирование маркетинговых мероприятий;
· проведение фокус-групп для изучения целевой аудитории;
· определение приоритетных, наиболее выгодных рынков сбыта, методов продаж, позиционирования продукции;
· поддержание фирменного стиля организации, в том числе заказ фирменных бланков, атрибутики и т.д. и т.п.
Перечень основных обязанностей менеджера по рекламе:
· 1. Организует работу по рекламированию производимой продукции или выполняемых услуг с целью их продвижения на рынки сбыта, информируя потребителей о преимуществах качества и отличительных свойствах рекламируемых товаров или услуг.
· 2. Осуществляет руководство, планирование и координацию работ по проведению рекламных кампаний.
· 3. Разрабатывает планы рекламных мероприятий по одному виду или группе товаров (услуг) и определяет затраты на их проведение.
· 4. Участвует в формировании рекламной стратегии, основанной на перспективных направлениях дальнейшего организационного развития, инновационной и инвестиционной деятельности.
· 5. Осуществляет выбор форм и методов рекламы в средствах массовой информации, их текстового, цветового и музыкального оформления.
· 6. Определяет конкретные носители рекламы (газеты, журналы, рекламные ролики и др.) и их оптимальное сочетание.
· 7. Изучает рынок сбыта и покупательский спрос с целью определения наилучшего времени и места размещения рекламы, масштабов и сроков проведения рекламных кампаний, круга лиц, на которые должна быть направлена реклама, ориентируя ее на целевые группы по профессии, возрасту, покупательской способности, полу.
· 8. Организует разработку рекламных текстов, плакатов, проспектов, каталогов, буклетов, контролирует их качество, обеспечивая наглядность и доступность рекламы, соблюдение норм общественной морали, не допуская нарушений правил конкурентной борьбы.
· 9. Осуществляет контроль за разработкой правил конкурентной борьбы.
· 10. Осуществляет контроль за разработкой и реализацией договоров и контрактов по рекламированию продукции или услуг.
· 11. Организует связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширение внешних связей в целях совершенствования рекламной деятельности.
· 12. Анализирует мотивацию спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги, организует изучение потребностей покупателей и определяет направленность проведения рекламных кампаний.
· 13. Поддерживает необходимые связи с другими структурными подразделениями предприятия в процессе разработки и проведения рекламных кампаний, привлекает к решению поставленных задач консультантов и экспертов и др.
Менеджер по сбыту:
· 1. Организует сбыт продукции предприятия, ее поставку потребителям.
· 2. Принимает участие в подготовке прогнозов, проектов перспективных и текущих планов производства.
· 3. На основе планов производства продукции разрабатывает планы (перспективные и текущие) сбыта продукции, обеспечивает увязку производственных и сбытовых планов.
· 4. Разрабатывает и обеспечивает выполнение мероприятий по организации и созданию сети сбыта продукции (разработка и построение каналов движения продукции к потребителям; формирование коммерческих связей с потребителями).
· 5. Выявляет потенциальных потребителей продукции (оптовые и розничные торговые предприятия, иных посредников, пр.) и устанавливает деловые контакты.
· 6. Организует подготовку договоров и иной документации на поставку продукции потребителям.
· 7. Определяет формы и способы оплаты продукции в зависимости от типа потребителей.
· 8. Принимает участие в разработке схем скидок в зависимости от различных факторов.
· 9. Ведет переговоры с потребителями, согласовывает условия поставки, заключает договоры поставки.
· 10. Организует подготовку партий продукции к отправке потребителям в установленные сроки и в полном объеме.
· 11. Контролирует состояние запасов продукции на складах.
· 12. Принимает меры по обеспечению своевременного поступления средств за реализованную продукцию.
· 13. Проводит анализ покупательского спроса, степени удовлетворения требований и запросов потребителей по предлагаемой продукции и оказываемых дополнительных услугах.
· 14. Принимает участие в:
· — проведении маркетинговых исследований по изучению спроса на продукцию предприятия, перспектив развития рынков сбыта;
· — организации выставок, ярмарок, выставок-продаж и других мероприятий по рекламе продукции;
· — рассмотрении поступающих на предприятие претензий потребителей и подготовке ответов на предъявленные иски, а также претензий потребителям при нарушении ими условий договоров (просрочка приемки, оплаты, пр.).
· 15. Обеспечивает:
· — учет выполнения заказов и договоров, объемов отгрузки, остатков нереализованной продукции;
· — своевременное оформление сбытовой документации;
· — составление предусмотренной отчетности по сбыту (поставкам), а также отчетов о выполнении планов реализации.
· 18. Осуществляет руководство подчиненными работниками и др.
Таким образом, согласованная работа основных составляющих организационной структуры ЧАО «Геркулес» обеспечивает стабильное функционирование и устойчивое финансовое положение предприятия.
Далее рассмотрим кадровую политику ЧАО «Геркулес» (табл. 2.2).Она формируется в соответствии со стратегией развития предприятия и ориентирована на долговременное планирование.
Таблица 2.2
Политика ЧАО «Геркулес» согласно типам кадровой политики
| № | Тип кадровой политики | Характеристика кадровой политики ЧАО «Геркулес» |
| Активная | Дирекция по персоналу предприятия имеет средства диагностики и прогнозирования кадровой ситуации, проводит ее постоянный мониторинг и корректирует исполнение программ в соответствие с параметрами внешней и внутренней среды. | |
| Рациональная | Дирекция по персоналу ЧАО «Геркулес» обладает возможностями прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. | |
| Открытая | Применение эффективных систем заработной платы; стимулирование труда. |
Таблица 2.2«Политика ЧАО «Геркулес» согласно типам кадровой политики»
Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития предприятий в ДНР является адаптивная, гибкая кадровая политика, важным аспектом которой является ее информационное обеспечение,которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных кадровых решений. Целью информационного обеспечения кадровой политики предприятия является создание достоверного знания о кадровых процессах,потребностях в работниках,путях преодоления кадровых кризисов.
Анализ информации о персонале предприятия позволяет правильно оценивать его кадровый потенциал, наиболее полно его использовать и, в итоге, достигать стратегических целей предприятия.
Основными видами деятельности ЧАО «Геркулес» являются производство
замороженных полуфабрикатов, мороженого, молочной и мучной продукции.
ЧАО «Геркулес» является крупным предприятием, численность персонала составляет более 1100 человек. Кадровая политика строится в соответствии со стратегическими целями предприятия и является целостной стратегией работы с персоналом, объединяющей различные элементы и формы кадровой работы.Персонал рассматривается в качестве непосредственного участника производственного процесса, осознанно влияющего на экономическую эффективность компании, ее основного системообразующего ресурса.Ответственные и мотивированные к труду работники – наиболее ценный капитал
ЧАО «Геркулес», первооснова эффективного корпоративного труда.
Основными целями кадровой политики ЧАО «Геркулес» являются:
1 Сохранение и пополнение кадрового потенциала.
2 Повышение качественного уровня персонала и рост эффективности его
использования.
3 Привлечение кадрового резерва для реализации новых управленческих
решений.
4 Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью
использования трудовых ресурсов.
5 Совершенствование систем мотивации и стимулирования персонала: оплаты
труда и неэкономической мотивации.
6 Формирование и поддержание благоприятного морально-психологического климата.
Принципы кадровой политики ЧАО «Геркулес»:
1. Соответствие требованиям законодательства.
2.Системность, последовательность и непрерывность кадровой работы.
3.Приоритетность развития и карьерного роста собственных кадров предприятия.
4. Объективность и непредвзятость при проведении оценочных мероприятий.
5.Целостность и социальная ориентированность корпоративной культуры [4].
Задачами кадровой политики ЧАО «Геркулес» являются:
- максимальное использование внутренних возможностей предприятия для
формирования кадрового потенциала, способного обеспечивать решение текущих и
перспективных задач и др.
К основным элементам кадровой политики предприятия относятся:
- обеспечение предприятия рабочей силой высокого качества, включая
планирование, отбор, найм, высвобождение работников, а также анализ текучести кадров;
- развитие работников (профориентация, переподготовка, проведение
аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе);
- совершенствование стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты и др.
Итогом финансово-хозяйственной деятельности субъектов хозяйствования, который выражается в стоимостной (денежной) форме, являются финансовые результаты (прибыль). Они существенно зависят от того, насколько оперативно и точно предприятие может выявить и количественно измерить влияние множества внешних и внутренних факторов, а также противостоять их негативному воздействию, которое может быть обусловлено высоким уровнем различных финансовых рисков, таких, как:
- общее состояние экономики страны;
- нестабильность рынка;
- нестабильность финансовой системы;
- низкая расчетно-платежная дисциплина;
- высокий уровень инфляции и т.п.
Для анализа финансово - экономических показателей деятельности ЧАО «Геркулес» использовался отчет о финансовых результатах и баланс. Динамика финансово-экономических показателей результатов исследуемого предприятия за 2016-2017 гг. представлена в табл. 2.3.
Основные экономические показатели деятельности предприятия, рассчитаны на основе Формы № 2 «Отчет о финансовых результатах»
Содержание и форма о финансовых результатах для предприятий, организаций и других юридических лиц регулируются Национальным положением (стандартом) бухгалтерского учета №1.
За отчетный период Форма №2 «Отчет о финансовых результатах» которые содержат и другую финансовую документацию согласно действующего законодательства.
Основные показатели деятельности предприятия представлены в таблице 2.3.
Таблица 2.3.
Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия «Геркулес »
за 2016 - 2017 года
| Показатели | Отклонение | |||
| Абсолютное отклонение (+,-) | Относительное, % | |||
| Чистый доход от реализации продукции (товаров, работ, услуг) | 427,0 | 5313,1 | +4886,1 | 1244,3 |
| Себестоимость реализованной продукции (товаров, работ, услуг) | 2915,1 | 1142,0 | -1773,1 | 40,0 |
| Прочие операционные расходы | 2256,0 | 3001,1 | 745,1 | 133,0 |
| Финансовый результат до налогообложения | 1971,0 | 603,1 | -1367,9 | 31,0 |
| Налог на прибыль | 15,7 | 65,3 | 49,6 | 416,0 |
| Финансовый результат | 1986,7 | 668,4 | -1318,3 | 34,0 |
| Сумма финансовых ресурсов | 15570,0 | 15411,9 | -158,1 | 99,0 |
| Сумма оборотных средств | 114,0 | 43,9 | -70,1 | 39,0 |
| Собственные оборотные средства | 580,0 | 119,0 | ||
| Стоимость основных фондов | - | -5588,0 | ||
| Фондоотдача | 16,2 | - | +16,2 | |
| Оборачиваемость оборотных средств, оборотов | 12,5 | 108,5 | 968,0 |
(тыс. руб)
Увеличение операционных расходов является отрицательным для предприятия. Известно, что операционные расходы - затраты и платежи, связанные с проведением за определенный период времени финансовых, производственных, хозяйственных операций. Они также включают затраты на производство и реализацию продукции, административные и финансовые расходы.
Финансовый результат – это показатель хозяйственной деятельности предприятия, увеличения или снижение объема прибыли (убытка) за конкретный промежуток времени.
Важнейшим показателем финансового анализа является чистая прибыль –которая представляет собой итоговую норму прибыли, которая остается после вычета всех затрат, включая и налоги. Чистая прибыль оказывает большое влияние на будущее развитие предприятия, на ее конкурентоспособность, инвестиционную привлекательность. Чистая прибыль предприятия ЧАО «Геркулес» является отрицательной как в 2016 так и в 2017 году 1986,7 тыс. руб. и 668,4 тыс.руб., значит бизнес однозначно приносит убыток.
Мы наблюдаем уменьшение суммы финансовых ресурсов. Фондоотдача показывает, какой объем продукции приходится на единицу основных средств, и в зависимости от этого определяется степень их использования или эффективность.
Собственные оборотные средства – определяют степень платежеспособности и финансовой устойчивости организации. Показывают сумму, на которую оборотные активы организации превышают ее краткосрочные обязательства. Собственные оборотные средства имеют положительное значение, что крайне характеризует рост финансового положения предприятия.
Рассмотрим на рис. 2.4. динамику финансовых результатов ЧАО «Геркулес» за период 2016-2017 гг.
Рис.2.4 Динамика основных финансовых результатов ЧАО «Геркулес»
за 2016-2017 гг.
В целом, по результатам анализа, можно сделать вывод, что финансовое состояние предприятия является не удовлетворительным.
2.2. анализ финансовых результатов деятельности организации
Для расчета выручки от реализации в сопоставимых ценах пересчитаем полученные показатели с поправкой на коэффициент инфляции в 2016, 2017 гг.,данные представлены в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Динамика индекса-дефлятора по данным ГлавСтат ДНР за период с 2016 по 2017 гг
| Год | Значение индекса дефлятора |
| 118,6 % | |
| 109,0 % | |
| 106,7 % |
Выручка от реализации за 2016 год (см. Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках за 2016 год) составила 701 235 тыс.руб., что в сопоставимых ценах с 2018 годом составит: 701235*109 %*106,7% = 764346,15*106,7 % = 815557,34 тыс.руб.
Выручка от реализации за 2017 год (см. Приложение 2 Отчет о прибылях и убытках за 2017 год) составила 1589433 тыс.руб., что в сопоставимых ценах с 2018 годом составит 1589433*106,7% = 1695925,01 тыс.руб.
Таким образом, динамика выручки от реализации продукции и услуг будет выглядеть следующим образом:
2016 г. - 815 557,34 тыс.руб.;
2017 г. - 1 695 925,01 тыс.руб.;
2018 г. - 3 007 112,00 тыс.руб.
Затраты на реализацию в 2016 году составили 601 112 тыс.руб., что в сопоставимых с 2018 годом ценах равно 601 112*109%*106,7% = 699 111,29 тыс.руб.
Затраты на реализацию в 2017 году составили 1 230 270 тыс.руб., что в сопоставимых ценах с 2018 годом равно 1 230 270*106,7% = 1 312 698,09 тыс.руб.
Таким образом, динамика затрат на реализацию будет выглядеть следующим образом:
2010 г. - 699 111,29 тыс.руб.
2011 г. - 1 312 698,09 тыс.руб.
2012 г. - 2 405 150,00 тыс.руб.
Прибыль от реализации продукции и услуг за 2016 год (см. Приложение 2). Отчет о прибылях и убытках за 2016 год составила 63 989 тыс.руб., что в сопоставимых ценах с 2017 годом составит: 63 989 тыс.руб.*109 %*106,7% = 69 748,01*106,7 % = 74 421,13 тыс.руб.
Прибыль от реализации за 2017 год (см. Приложение 2 Отчет о прибылях и убытках за 2017 год) составила 148 395 тыс.руб., что в сопоставимых ценах с 2018 годом составит 148 395 тыс.руб.*106,7% = 158 337,47 тыс.руб.
Таким образом, динамика прибыли от реализации продукции и услуг будет выглядеть следующим образом:
2016 г. - 74 421,13 тыс.руб.;
2017 г. - 158 337,47 тыс.руб.;
2018 г. - 331 651,00 тыс.руб.
По данным таблицы 2.2. наблюдается улучшение основных показателей деятельности предприятия в динамики с 2016 по 2017 год. Данная тенденция сохраняется и в текущий момент. Выручка от реализации выросла в 2017 году по сравнению с предыдущим периодом на 1 311 186 тыс. рублей 99 копеек.
На 173 313 тыс. рублей 53 копейки возросла прибыль. Соответственно почти на 2 % улучшился показатель рентабельности продаж.
Негативным фактором является увеличение затрат на реализацию продукции, и особенно их доли в выручке от реализации на 4 %. Необходимо критически пересмотреть калькуляцию затрат на реализацию продукции и оказание услуг.
Согласно действующим нормативам, баланс в настоящее время составляется в оценке нетто. Однако ряд статей по-прежнему носит характер регулирующих. Для удобства анализа целесообразно использовать так называемый уплотненный аналитический баланс-нетто, который формируется путем устранения влияния на итог баланса (валюту) и его структуру регулирующих статей. Для этого:
- суммы по статье «Задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал» уменьшают на величину собственного капитала и величину оборотных активов;
на величину статьи «Оценочные резервы» корректируется значение дебиторской задолженности и собственного капитала предприятия;
- однородные по составу элементы балансовых статей объединяются в необходимых аналитических разделах (долгосрочные текущие активы, собственный и заемный капитал).
Уплотненный баланс ЧАО «Геркулес» в динамике за три года представлен в приложении 4.
Данные таблицы свидетельствуют о положительной динамике валюты баланса за последние 3 года. Сравнивая эти показатели в сопоставимых ценах, получим следующую картину:
Валюта баланса 2016 года - 92 393 тыс.руб., что в сопоставимых с 2015 годом ценах равно 92 393*109%*106,7% = 107 455,83 тыс.руб.
Валюта баланса 2017 года - 382 272 тыс.руб., что в сопоставимых ценах с 2014 годом равно 382 272*106,7% = 407 884,22 тыс.руб.
Таким образом, динамика валюты баланса будет выглядеть следующим образом:
2016 г. - 107 455,83 тыс.руб.
2017 г. - 407 884,22 тыс.руб.
2018 г. - 733 071,00 тыс.руб.
Темп роста 2018/2017 = 733071,00/407884,22*100 % = 179,73 %
Темп роста 2017/2016 = 407884,22/107455,83*100 % = 379,58 %.
Как видно, даже в сопоставимых ценах темп роста валюты баланса существенно замедляется.
Для получения более объективной оценки баланса проведем его горизонтальный и вертикальный анализ.
Как показывает аналитическая таблица все показатели структуры баланса за прошедший период значительно увеличились. И все же, исходя из полученной таблицы, можно сказать об увеличении валюты баланса на 289 879 тыс. рублей. При этом внеоборотные активы не изменились, что является положительным фактором.
Общая сумма оборотных активов увеличилась на 295 %, в основном за счет роста денежных средств на 5 000 %. При этом рост краткосрочных обязательств составил лишь 277 %, что меньше, чем рост активов (см. приложение 5).
По сравнению с предыдущей таблицей темпы роста основных статей баланса заметно снизились, но все же остаются на достаточно высоком уровне. Валюта баланса увеличилась на 350 799 тыс. рублей. Изменений в структуре в необоротные активы не произошло, что можно расценивать как позитивную характеристику баланса.
Общая сумма оборотных активов увеличилась на 95,95 %, опять же за счет прироста денежных средств на 110,77 %. При этом рост краткосрочных обязательств составил 105,63 %, что выше чем показатель роста оборотных активов - на этот момент руководству фирмы следует обратить внимание.