Оценка конкурентоспособности фирмы по издержкам в сравнении с ее ближайшими конкурентами является необходимой составляющей анализа состояния компании. Это особенно важно для производства товаров широкого потребления, когда на рынке лидируют компании с низкими издержками. В отраслях, где важна также роль неценовых сторон конкуренции – престиж торговой марки, каналы сбыта, объем рекламы и др. (наукоемкая уникальная продукция, товары высокой моды, драгоценности и др.), низкие издержки способствуют повышению конкурентоспособности и прибыльности.
Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны факторами:
- различия в ценах на покупные ресурсы (сырье, материалы, энергия. комплектующие), а также в транспортных расходах;
- различия в технологии, степени износа оборудования, его производительности, стоимости, включая затраты на ввод в эксплуатацию и содержание оборудования;
- различие в производственных издержках, вызванное использованием эффектов масштаба и освоения, различием в уровне оплаты труда, производительности труда, разными расходами на административный аппарат;
- разные уровни налогообложения, в том числе региональные, наличие или отсутствие льгот;
- разная степень зависимости компаний от инфляции, от изменения курсов валют,
- различия в затратах на маркетинг, рекламу, транспортировку товаров, на сбытовую сеть (в том числе скидки торговым партнерам, дистрибьюторам и т.д.).
Стратегический анализ издержек концентрирует внимание на сопоставлении издержек фирмы и ее конкурентов. При этом анализ базируется на концепции цепочки ценностей компании.
Цепочка ценностей (цепочка создания стоимости) – это функциональные составляющие основной и вспомогательной деятельности компании, обеспечивающие создание товара, его реализацию и послепродажное обслуживание.
Согласно этой концепции анализ затрат выполняется по стратегически связанным функциям, процессам, операциям, составляющим:
а) основную деятельность - материально-техническое снабжение, изготовление продукции, доставка товаров потребителям, продажа и маркетинг, послепродажное обслуживание, получение прибыли;
б) вспомогательную деятельность - развитие исследований и разработок (по совершенствованию продукции, технологии, организации); управление трудовыми ресурсами и персоналом; общий менеджмент.
Анализ направлен на выявление уровня издержек в сравнении с конкурентами, а также на оценку вклада задействованных (отвлеченных от других возможностей) активов по видам деятельности в достижение целей компании.
Издержки фирмы при выполнении каждого действия могут быть увеличены или сокращены на основе анализа эффективности структурных и исполнительных составляющих стратегии.
Структурные составляющие стратегии проявляются: в использовании эффектов масштаба и освоения, интенсивности капиталовложений, широте продуктовой дифференциации и др.
Исполнительные составляющие проявляются: в способности (открытости) персонала к совершенствованию профессиональных качеств, в способности (в сочетании с возможностями фирмы) к повышению качества продукции и ускорению процессов вывода продуктов на рынок, в эффективности работы с поставщиками и клиентами с точки зрения снижения издержек.
Цепочка ценностей анализируется с позиций поиска путей достижения конкурентного преимущества в конкретной ситуации компании, например:
- в основном за счет снижения издержек, что подразумевает повышенные требования к контролю издержек и мерам по их снижению (по цепочке ценностей);
- за счет дифференциации продукции, что требует концентрации усилий на мерах по увеличению потенциала команд маркетологов, технологов и других.
В конечном счете, оценивается вклад каждого звена цепочки ценностей, их взаимовлияние на конечный результат. Если узким местом по издержкам становится производство, необходимо сосредоточить усилия на экономное воплощение «идейного» потенциала разработок - за счет сокращения количества деталей, унификации материалов и т.п.
Напомним, что в цепочку ценностей входят стоимостные условия поставок, каналов реализации продукции, а не только эффективность деятельности внутри компании.
Все, что делает компания для снижения издержек поставщиков и продавцов может послужить повышению ее конкурентоспособности. Частный пример – создание производства упаковочных материалов в территориальной близости от фирмы – покупателя, продвигающей на розничную реализацию значительные объемы продукции компании.
Отметим большие различия в важности конкретных составляющих цепочки ценностей в зависимости от отраслевой принадлежности и масштабов деятельности компаний. В частности, фирмы различаются по усилиям в области внешней логистики (транспортных и иных систем коммуникаций по поставкам и сбыту продукции). Достаточно сопоставить важность этих проблем для корпорации «Coca-cola» и компаний по производству кирпича или электроэнергии.
Таким образом, анализ цепочки ценностей направлен на оптимальное распределение усилий компании по видам деятельности с учетом соответствующих параметров конкурентов. Главной целью является концентрация усилий на наиболее важных для удовлетворения клиентов звеньях цепочки ценностей.
Одной из ключевых проблем реализации концепции цепочек ценностей является информационное обеспечение. Учет издержек по операциям необходим не только внутри компании, в звеньях поставщиков и продавцов, а также в сопоставлении с аналогичными издержками конкурентов.
Последнее оценивается в стратегическом менеджменте как высший уровень мастерства в выявлении конкурентной позиции компании.
На фоне большой практической важности проблемы сравнительной оценки издержек по видам деятельности появилось большое число консалтинговых фирм, ассоциаций, имеющих целью исследование и распространение наивысших достижений в уровне издержек на различные виды деятельности. Эта информация продается заинтересованным фирмам без указания источника ее получения. Вырабатываются определенные этические нормы сбора такой информации и направлений ее использования.
Различие принципов группировки затрат при калькуляционном методе и согласно концепции цепочки ценностей показано ниже (фрагмент цепочки –снабжение).