Лекция 5.
Анализ внутренней среды организации.
Содержание анализа и оценка действующей стратегии.
Наряду с ситуацией в отрасли для выбора стратегии требуется представлять «изнутри» состояние, конкурентную позицию компании.
Анализ состояния компании концентрируется на пяти вопросах:
1. Насколько эффективна действующая стратегия?
2. Каковы сильные и слабые стороны компании, какими возможностями она располагает, и какие факторы представляют угрозу ее конкурентному положению?
3. Конкурентоспособны ли цены и издержки компании?
4. Каков запас прочности конкурентной позиции компании?
5. В чем состоят стратегические проблемы компании?
Для ответа на эти вопросы в качестве аналитических инструментов используют: SWOT анализ, анализ цепочки ценностей, анализ издержек, оценку конкурентоспособности. Для оценки приемлемости действующей стратегии применяют качественный анализ и количественные показатели.
Общий качественный анализ выявляет полноту охвата стратегическими установками ключевых сфер деятельности и функций управления, логическую обоснованность и согласованность каждой составляющей стратегии, соответствие стратегии текущей ситуации.
Вместе с тем, наиболее объективные выводы о качестве стратегии могут быть получены на основе количественных показателей состояния компании:
- динамика рыночной доли компании, ее места в отрасли;
- прибыльность компании в сравнении с конкурентами, динамика уровня прибыли;
- динамика валового дохода в сравнении с конкурентами;
- размеры займов, ликвидность и платежеспособность компании.
Оцениваются также уровни инновационной активности (технологической и продуктовой), качества продукции, обслуживания потребителей.
|
|
Положительные выводы по анализу состояния компании свидетельствуют о достаточной эффективности действующей стратегии.
В случае выявления снижения или слабой положительной динамики оценок необходимы более или менее радикальные изменения стратегии.
Сила, слабость, возможности компании, угрозы ее положению.
Рекомендуемые направления дальнейшего анализа состояния компании представлены в концепции SWOT – анализа (Strengths – силы, сильные стороны, Weaknesses – слабости, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы).
Результаты этого анализа могут применяться для оценки конкурентной силы и конкурентного преимущества компании, а также для корректировки целевых стратегических установок. Примерный состав выявляемых составляющих при SWOT-анализе приведен в табл.
При анализе силы и слабости организации одни и те же характеристики могут выступать как сильные стороны, при хорошем их уровне, или как слабости при недостаточном уровне или отсутствии таковых (опыт, уровень менеджмента, эффект освоения и масштаба и т. д.).
Таблица. Составляющие сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угрожающих обстоятельств
| Потенциальные сильные стороны | Потенциальные возможности |
| - полная компетентность в ключевых вопросах; | - способность обслужить новые группы клиентов выйти на новые рынки; |
| - адекватность финансовых ресурсов; | - пути расширения ассортимента продукции для лучшего удовлетворения потребностей клиентов; |
| - положительный имидж у покупателей; | - способность использовать навыки ноу-хау для выпуска новой продукции или новых видов традиционной продукции; |
| - признанное лидерство на рынке; | - вертикальная интеграция (вперед или назад); |
| - обоснованные функциональные стратегии; | - снижение торговых барьеров на иностранных рынках; |
| - экономия на масштабах производства; | - ослабление позиций конкурентов; |
| - умение избежать давления конкурентов; | - возможность интенсивного развития в связи с резким ростом спроса на рынке; |
| - собственная технология; | - появление новых технологий; |
| - преимущество по издержкам; | |
| - лучшие рекламные кампании; | |
| - опыт в разработке новых товаров; | |
| - проверенный менеджмент; | |
| - большой опыт (опережение по эффекту освоения); | |
| - высокий уровень и гибкие возможности производства; | |
| - прочие. | - прочие. |
| Потенциальные слабые стороны: | Потенциальные внешние угрозы: |
| - нет четких стратегических ориентиров; | - выход на рынок иностранных конкурентов с более низкими издержками; |
| - устарелое оборудование; | - рост продаж товаров-заменителей; |
| - низкая прибыльность по причинам… | -медленный рост рынка; |
| - недостатки управленческого потенциала; | - неблагоприятные изменения курсов валют или во внешнеторговой политике иностранных правительств (например, протекционистские меры); |
| - отсутствие навыков и профессионализма в ключевых областях; | - ужесточение законодательных норм; |
| - плохо зарекомендовавшая себя стратегия; | - высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла отрасли, продукта; |
| - внутренние производственные проблемы; | - растущая требовательность покупателей и поставщиков; |
| - отставание в НИОКР; | - спад в экономике; |
| - слишком узкий ассортимент продукции; | - неприятные демографические изменения; |
| - неубедительный, слабый имидж; | |
| - плохая сбытовая сеть; | |
| - слабый маркетинг; | |
| - недостаток средств на реализацию стратегических инициатив; | |
| - относительно высокая себестоимость; | |
| - прочие. | -прочие. |
|
|
|
|
SWOT - анализ напоминает балансовую оценку. Сильные стороны – это активы компании в конкурентной борьбе, слабые стороны – ее пассивы. При этом. в отличие от бухгалтерского баланса равновесие здесь не только не обязательно, но и явно нежелательно. Необходимо стремится к максимальному перевесу сильных сторон над слабыми.
При проведении анализа необходимо определить степень важности, существенность влияния каждой из составляющих силы и слабости компании на ее стратегическое положение.
К наиболее важным сильным сторонам компании относят «уникальные возможности организации». Это особенности функционального потенциала компании, позволяющие ей делать что-либо особенно хорошо по сравнению с конкурентам. Именно уникальные возможности (в некоторых источниках – главное достоинство) компании образуют основы конкурентного преимущества.
Обычно главное достоинство связано с опытом и мастерством в осуществлении определенных видов деятельности или с размахом и глубиной технологических возможностей (технологические ноу-хау). Его носителями являются, прежде всего, люди (сотрудниках компании).
Уникальные возможности компании, ее главное достоинство должны рассматриваться менеджерами как наиболее целесообразные отправные моменты разработки стратегии.
Стратегия должна обеспечивать усиление конкурентного преимущества за счет максимального использования сильных сторон компании, а также за счет устранения слабостей, которые делают компанию уязвимой или не дают ей использовать привлекательные возможности.
Рыночные возможности, а также угрозы существенно влияют на содержание стратегии компании.
Потенциальные возможности компании зависят от условий в отрасли. Однако, не каждая компания может использовать эти возможности в полной мере. Сильные и слабые стороны компании позволяют ей использовать одни возможности лучше, чем другие. Некоторые возможности отрасли для компании могут быть не реализуемы.
Стратегия должна защищать компанию от внешних угроз, которыми могут также выступать: повышение кредитных ставок, выпуск более дешевых продуктов конкурентами, возможность поглощения более крупной фирмой, политические перемены (переворот) в стране, где компания имеет свои филиалы и др.
В результате SWOT анализа должны быть выявлены основополагающие позиции стратегии:
- сильные стороны или главные достоинства компании, на которых следует строить стратегию;
- слабые стороны, снижающие конкурентоспособность и/или не дающие возможности использовать перспективы отрасли, подлежащие устранению или сглаживанию посредством стратегии;
- возможности отрасли, в наибольшей степени соответствующие ресурсам и опыту организации и наиболее полезные для достижения успеха;
- наиболее опасные угрозы, от которых необходимо защитится и наиболее надежные стратегические средства защиты.