Аудит работы сотрудников

Статья: Опыт реорганизации финансовой службы в группе компаний

Автор: Мария Верхотурова, директор по экономике ООО «Промтехпроект»

Группа компаний, в которой ранее работала автор, начинала свою деятельность как региональное предприятие, специализирующееся на строительстве аэродромов и автодорог. По мере того, как организация осваивала тендерные площадки и стала выигрывать конкурсы на строительство объектов федеральных агентств (воздушного транспорта, дорожного агентства), стали меняться и требования к финансово-экономическому блоку. В компании была четко отлажена работа расчетно-кассового центра (РКЦ), финансовые планы по объектам калькулировало производственное управление (ПТО), при этом в штате структур группы числилось примерно 15 экономистов разной специализации. Однако оценить совокупную экономику строительства, спрогнозировать финансовый результат и фактическое финансовое состояние холдинга не получалось. Кроме того, руководство настаивало на составлении скользящего годового бюджета с недельным шагом актуализации.

Отстраивание финансово-экономической службы (ФЭС), а точнее, создание финансового управления с нуля, совпало с открытием головного офиса управляющей компании в Москве, что в некоторой степени облегчило задачу привлечения специалистов, но в то же время требовало пересмотра функций сотрудников на местах. Было принято решение привлечь куратора проекта со стороны, поскольку «варяг», как правило, может объективно оценить ситуацию и более склонен к переменам, чем устоявшийся коллектив. Руководство группы поставило ряд дополнительных условий:

· решить ключевые задачи преобразования финансово-экономической службы предстояло максимум за полгода;

· расходы на службу не должны увеличиться более чем на 25 процентов;

· численность штата с учетом оптимизации и найма сотрудников должна оставаться примерно на том же уровне.

Потребители информации

Переходя в другую компанию, руководителю ФЭС сложно удержаться от соблазна воспроизвести накопленный опыт либо воссоздать классическую «идеальную» модель. Но зачастую исходная ситуация настолько далека от совершенства, что времени и ресурсов для запуска «правильно работающих» процессов элементарно не хватает. Именно поэтому менеджмент решил отказаться от традиционного линейно-функционального подхода в построении службы и отталкиваться от потребностей ключевых заказчиков работы подразделения. С помощью перекрестных коллегиальных сессий выделили круг клиентов ФЭС: генеральный директор (он же основной бенефициар), финансовое управление (РКЦ), производственное (ПТО) и договорно-правовое управления (ДПУ).

В ходе этих сессий финансовый директор выявил объем требуемых данных, глубину аналитики и детализации, периодичность возможных запросов. Кроме того, стало понятно, какие направления деятельности в рамках ФЭС неинтересны: из поля зрения исключались учет по МСФО и блок корпоративных финансов. От международной отчетности отказались потому, что компания не обладает прозрачной юридической структурой, не готова раскрывать аффилированность и позиционировать себя как группа. Громоздкий финансовый департамент создавать не было смысла, поскольку выходить на рынок долгового капитала, равно как и совершать сделки M&A, компания не планировала. А инвестиционный анализ проектов и оценку активов для внутренних целей могли проводить сотрудники в рамках текущей деятельности.

Таким образом, у финансовой службы определился круг задач при взаимодействии с другими службами, обозначены полномочия и ответственность. Отдельно стоит отметить еще одну особенность организации – ответственность по многим бизнес-процессам несут две (или несколько) служб. К примеру, контролировать соответствие заключаемых договоров финансовому плану в равной степени должны были ФЭС и ДПУ, актуализировать сводный портфель проектов – ПТО и ФЭС, а отчитываться по факту выполнения строительных работ должны были ФЭС и техническая дирекция (исполнители работ).

Аудит работы сотрудников

После того как критерии работы обновленной ФЭС были определены, следовало оценить текущую деятельность службы. Начали с инвентаризации фактически выполняемых обязанностей сотрудников – исследование (три–пять дней) проводилось в форме анкетирования с дальнейшим интервью. В анкете сотруднику предлагалось описать свою деятельность: перечислить задачи, которые занимают большую часть времени и имеют безусловную важность, с уточнением релевантных документов, таблиц, частоты подготовки и получателей. Кроме того, каждому сотруднику надо было отметить в списке виды деятельности, в которых он принимает участие (учет, анализ, бюджетирование, контроль, консолидация, расчеты), обозначить свою роль в них (исполнитель, руководитель, разработчик, идеолог), перечислить службы, с которыми приходится работать, характер сотрудничества (источник данных, получатель, равнозначное взаимодействие), обозначить сложности в работе и т.д. Анкета состояла из смешанных вопросов (к некоторым из них задаются уточняющие или циклические, то есть повторяющиеся). Последующее интервью детализировало и дополняло изначальную информацию. Обработав ее, менеджмент получил матрицу сотрудников, работ, компетенций и ролей.

Стоит отметить, что руководство намеренно исключило из этого процесса такие типовые методики оценки рабочего времени, как хронометраж, фотография и карта рабочего времени, чтобы не вызвать напряжения среди сотрудников, склонных воспринимать контроль как угрозу сокращения. В период хронометража сотрудник несколько дней самостоятельно расписывает по часам свою работу и отправляет отчет руководителю. В ФЭС это применимо к финансовым контролерам, операторам «1С», экономистам-учетчикам. Фотография предполагает фактически те же действия, но с привлечением кадровой службы, в утвержденный день и срок. А карта рабочего времени – формальный документ-заключение по результатам фотографии, который подшивается в личное дело. Зачастую эти меры не позволяют руководству получить объективную картину – работники мотивированы приписывать себе несуществующие обязанности. В ходе аудита менеджмент постарался мотивировать сотрудников на самостоятельное выявление той части работы, от которой, при должной аргументации, их можно было бы освободить.

Следующий этап – оценка квалификации. При этом использовался метод повторного найма, когда сотрудники вновь предоставляли свое резюме и общались с руководителем. Подход позволяет уточнить квалификацию, уровень лояльности и готовность к ротации.

Проанализировав полученные данные и сравнив их с поставленными задачами, менеджмент перешел к стадии преобразований. На основе информации о «потребителях» услуг ФЭС следовало актуализировать важность и частоту запросов к подразделению. Менеджмент стремился сократить объем рутинных отчетов, таблиц и расчетов, требуемых по инерции смежными службами. Ведь многие компании сталкиваются с проблемой, когда актуальный документооборот со временем превращается в подобие «корпоративного спама».

Бороться с этим явлением можно и нужно. Для этого наобходимо выявить отчеты для внутреннего пользования, которые содержат дублирующую информацию, имеют второстепенное значение, но готовятся по требованию начальников. Например, в какой-то период у компании были временные проблемы с поставками щебня (один из основных компонентов строительства). Вопрос решился через несколько месяцев, но сотрудник три года продолжал готовить отдельную сводку «о потребности компании в покупке щебня».

На основе собранных данных менеджмент определяет проблемные зоны методологии и квалификации сотрудников, определяет потребность в организации новых бизнес-процессов. И, наконец, ликвидирует пробелы набором персонала строго под специфику недостающих практик.

Кадровые перестановки

Зачастую недавно вступивший в должность руководитель склонен думать, что внушительный объем новых задач невозможно решить силами имеющихся работников. Создается впечатление, что сотрудники и так постоянно чем-то заняты. Затем следует предположение, что раз уж они до сих пор не смогли отладить все процессы, то и вовсе не способны выполнять поставленные задачи. Кроме того, в устоявшемся коллективе всегда есть элемент саботирования нововведений, а борьба за лояльность подчиненных слишком дорого обходится, требуя не только времени, но зачастую и денег. Учитывая существующие ограничения, функции сотрудников решили перераспределить.

Стандартизированные обязанности. Итак, экономисты и финансисты, прикрепленные к производственным площадкам, занялись обработкой первичной информации: учет затрат, локальные бюджеты подразделений и платежи (30% общей численности ФЭС). Их освободили от обязанностей, связанных с промежуточной консолидацией, управленческим анализом и финансовым контролем. Но в то же время потребовали отладить обработку данных по требуемым управляющей компанией стандартам. Основная цель регулирования – унифицировать потоки данных от разных структур группы, достичь необходимого уровня детализации, максимально сблизиться по аналитике со смежными службами (ПТО, РКЦ).

Сокращение персонала. Под эту программу попали экономисты ряда сервисных компаний и филиалов с незначительным оборотом. Функции специалистов ФЭС обслуживающих организаций передали сотрудникам управляющей компании. А данные от малых предприятий, как оказалось, эффективнее и экономичнее получать напрямую из «1С» и затем сразу преобразовывать в нужный формат. В результате под сокращение попали 15 процентов от общей численности ФЭС.

Новые вакансии. Компания решила открыть несколько вакансий и привлечь специалистов по ряду направлений. В список открытых вакансий вошли следующие:

· методолог с навыками консолидации отчетов о прибылях и убытках, о движении денежных средств и баланса холдинга;

· бизнес-аналитик для создания справочников, классификаторов и структур (с перспективой автоматизации в «1С»);

· экономист (отраслевая специфика) с опытом, основная задача которого сводилась к поиску и устранению недостатков в анализе строительных проектов, а также к решению проблем с учетом «долгостроев» (из-за полной потери данных по сметам и фактическим списаниям прошлых лет).

Ротация кадров. Половина сотрудников по штатному расписанию подверглись разной степени ротации. На этом этапе руководство намеренно отказалось от формирования новой организационной структуры, предусматривающей смену должностей и штатного расписания. Необходимость упорядочить штат возникает намного позже – после того, как обновленные процессы пройдут период «обкатки» и взаимодействие между подразделениями станет слаженным. Кроме того, стоит отметить, что все изменения происходили динамично, в течение трех месяцев, поэтому вопросы иерархии и вознаграждения не стали для сотрудников первичными. Мотивация сместилась в плоскость самостоятельной работы, получения новых знаний и кураторства. Иными словами, на время реорганизации структура ФЭС стала плоской, то есть работники взаимодействовали непосредственно с руководителем службы. Каждый получил долю компетенций и относительную свободу для принятия решений: экономисты-«технари» строили модели и структуры, исполнительные и ответственные финансисты пошагово наводили порядок в исторических данных, амбициозные – анализировали кризисные области в работе и предлагали пути решения, общительные – договаривались со смежными подразделениями.

Основой ротации послужил проектный подход к постановке задач, а также предрасположенность людей к различным видам деятельности (рутинный учет, анализ, моделирование, дискретные экономические расчеты и обоснования, кризис-менеджмент). Весь объем работ новой ФЭС разделили на фрагменты, выделив каждый из них как отдельный проект. В отличие от абстрактных функций, у задач были четкие параметры, за которые несли ответственность кураторы (отвечали за исполнителей, сроки, таблицы и документы строгого формата, порядок действий). Например, до реорганизации каждый сотрудник часть времени тратил на расчет различных экономических обоснований. Запросы были разнообразными, и, получив такое задание, финансист мог с непривычки потратить целый день на выполнение. Поэтому формализация запросов в ФЭС стала одним из проектов в период изменений. Двум сотрудникам поручили составить перечень всех получаемых ФЭС расчетов-обоснований, структурировать их по видам, создать файлы-шаблоны и краткие навигаторы к ним, взять на себя все расчеты на два месяца, чтобы «обкатать технологию». Разработанным алгоритмом без труда мог пользоваться любой сотрудник ФЭС, даже если ранее он не сталкивался с заказанным видом расчетов.

В результате кадровых перестановок (этот этап оказался наиболее трудоемким) ФЭС удалось избавиться от неактуальных процессов и ненужных расчетов, а также упорядочить функциональные участки и компетенции: бюджет, учет и отчетность, себестоимость и экономика строительства, инвентаризация и оценка активов, контроль платежей и ликвидности, услуги подразделениям компании. Также удалось не вызвать волны саботажа и сопротивления сверхнормативному объему работы, которая для большинства специалистов стала шансом для самореализации.

Обмен информацией

Преобразования в финансовой службе не могут не затронуть ИТ-систему компании. Причем, как правило, целью ставится не внедрение серьезных ERP-систем или автоматизация в «1С» – важен сам подход к организации информации, даже на уровне продуктов MS Offiсe. Не секрет, что львиная доля работы сотрудников ФЭС приходится на создание и обработку различных таблиц. Таблицы исчисляются десятками, которые зачастую никак между собой не связаны и носят дискретный характер. Из-за этого возникают потери данных, ошибки, необходимость регулярных сверок. Сотрудникам приходится тратить время на ручной перенос информации из полученного источника в свой регистр, таблицу или бланк.

Постепенно сотрудников приучили создавать и использовать все без исключения регистры учета в формате массивов (списки с аналитическими полями). Данная технология (OLAP) значительно облегчает хранение и передачу данных, не ограничивает работников в создании различных отчетов в табличной форме. Ведь отчеты – вторичный продукт, генерируемый на основе исходного массива данных. Между тем так решаются вопросы детализации, достоверности и экономии времени, не говоря уже о простоте консолидации.

В Excel этот подход реализуется с помощью сводных таблиц, макросов и формул массивов. Позиция руководства в этом отношении была жесткой: на ручной ввод в таблицы произвольной формы ввели запрет, и в течение переходного периода в новый формат были перенесены исторические данные. Со временем смежные с ФЭС службы оценили преимущества идеи, и компания успешно завершила проект автоматизации.

Взаимодействие служб

Отраслевая особенность инфраструктурных компаний в том, что экономика строительства, как правило, находится вне компетенций ФЭС. Портфель проектов насчитывал порядка сотни объектов, при этом сметы и объектные финансовые планы разрабатывались силами ПТО. Это общепринятая практика, так же как и ответственность договорного управления за доходную часть бюджета. Вопросы же рентабельности, ликвидности, а также бюджетирование и контроль издержек – работа финансистов, равно как и консолидация результатов.

В результате реорганизации руководство планировало, что ФЭС станет главным источником актуальной и непротиворечивой информации. Поэтому следовало преодолеть нежелание смежных служб реагировать на запросы своих коллег. Вариант, который мог бы устроить всех, – создание зон солидарной ответственности (см. табл.), когда ФЭС берет на себя обязанности смежных подразделений в области методологии, сбора и интеграции информации для общего пользования. Реализовать эту идею удалось с помощью лишь трех сотрудников ФЭС. Занимаясь своей непосредственной работой, они одновременно сближали форматы и унифицировали и структурировали данные.

ТАБЛИЦА. Солидарные зоны ответственности ФЭС и других служб