Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией.
Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. При
разрешении конфликта руководитель должен начать с анализа фактических
причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить
возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликтов.
РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ. Одним из лучших методов управления,
предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие
результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны
быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть
достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система
полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры
и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с
тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой
ситуации.
КООРДИНАРНЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Это применение координационного
механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. В
управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие
как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь
между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские
совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали
нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те,
которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между
взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом
- сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую
объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и
производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка
производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
ОБЩЕОРГАНИЗАЦИООНЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Установление общеорганизационных
комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной
ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия
двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти
высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.
Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между
собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены
в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных
целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что
руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей
организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение
высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных
целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая
общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и
деятельности всего персонала.
СТРУКТУРА СИСТЕМЫВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждения можно использовать как
метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение
людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят
свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают
другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы
комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или
повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не
поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений
и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей,
помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации,
чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Существует пять основных стилей. Они описаны и широко использованы в программах обучения управлению делами, в основу которых положена система, называемая методом Томаса-Килменна (разработан Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972
году). Система позволяет создать для каждого человека свой собственный стиль разрешения конфликта. Основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с общим источником любого конфликта - несовпадением интересов двух и более сторон.
Стиль поведения в конкретном конфликте определяется той мерой, в которой человек хочет удовлетворить собственные интересы (действуя пассивно или активно) и интересы другой стороны (действуя совместно или индивидуально). Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса-Килменна, позволяющую определить место и название для каждого из пяти основных стилей разрешения конфликтов.
Эта сетка поможет определить собственный стиль или стиль любого другого человека.
Соперничество, или решение конфликта силой
Соперничество – навязывание другой стороне предпочтительного для одной стороны решения. Данная стратегия ущербна при решении проблем, т. к. не дает оппоненту возможности реализовать (в какой-либо мере) свои интересы. Эта стратегия оправдана: явной конструктивности предлагаемого одним из оппонентов решения, выгодности результата для всей группы, отсутствия времени. Соперничество целесообразно в экстремальных ситуациях и при высокой вероятности опасных последствий.
Уход от решения проблемы
Уход от решения проблемы, или избегание, применяется при отсутствии сил и времени для решения противоречия, стремлении выиграть время, нежелание решать проблему вообще.
Решение конфликтов посредством сотрудничества
Сотрудничество – наиболее эффективная стратегия поведения в конфликте. Она направляет оппонентов на конструктивное обсуждение проблемы, рассмотрение другой стороны не как противника, а как союзника в поиске решения. Стратегия наиболее эффективна: в ситуации сильной взаимозависимости оппонентов, склонности обоих игнорировать различие во власти, важности решения для обеих сторон, непредубежденности участников.
Решение конфликта путем компромисса
Компромисс – состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают одинаковыми возможностями; наличия взаимоисключающих интересов, угрозы потерять все.
Решение конфликта путем приспособления, или уступки
Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию вынуждают: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него, незначительность проблемы. Если существует угроза еще более серьезных негативных последствий.
Курулев А.П. Менеджмент на предприятии:
Курс лекций. – Мн.: ИСЗ, 2002. – 204 с.: ил.
[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1992. С.517
[3] Скотт Г Джинни. Конфликты: пути
преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991
[4] Скотт Г Джинни. Конфликты: пути
преодоления./ пер. с англ. - Киев: Издат. Об-во “Верзилин и К ЛТД”,1991
[5] Бородкин Ф.М. Коряк Н.М. Внимание: конфликт.- М., 1989г.
[6] [6] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С.522
[7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С.522
[8] Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991. С.111
[9] Липсиц И.В. Секреты умелого руководителя. М. Экономика. 1991. С.111
[10] Курулев А.П. Менеджмент на
предприятии: Курс лекций. – Мн.: ИСЗ, 2002. – 204 с.: ил.