Во второй главе данной работы была проведена индивидуальная оценка сотрудника компании по методике «360 градусов».
Оценка проводилась для банка «ВТБ», на момент создания отчета в ней приняли участие 30 человека.
В основу результатов положены оценки 25 человек из делового окружения исследуемого по 4 компетенциям, а также собственные оценки исследуемого.
Используемые в отчете рейтинг-баллы являются относительными показателями, повторное построение отчета может изменить групповые показатели и привести к изменению приведенных в отчете результатов.
По результатам оценки доступны лишь усредненные оценки, а сами ответы на вопросы не доступны никому. Таким образом обеспечена и объективность, и конфиденциальность.
Из отчета можно узнать оценки испытуемого по ключевым компетенциям, сильные и слабые стороны (по мнению окружения), можно узнать, кому из коллег испытуемый был склонен завышать или занижать оценки.
В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая) с округлением до десятых, а также рейтинг-балл (процент сотрудников, показавших результат ниже показателя испытуемого по данному показателю). Например, рейтинг-балл в 90% означает, что испытуемый опередил 90% своих коллег, и попал в число лучших 10%, а рейтинг-балл 10% — что испытуемый опередил только 10%, и остался позади остальных 90%. Рейтинг-балл в 50% означает, что испытуемый находится точно в середине рейтинга по данному показателю.
Все приведенные в отчете оценки основаны на одном из двух показателей: 5-балльная оценка и рейтинг-балл.
Традиционная 5-балльная оценка, от 1 (самый низкий балл) до 5 (самый высокий). Оценка по 5-балльной шкале — абсолютная, на ее величину влияют только ваши персональные результаты.
|
|
Рейтинг-балл — специальный показатель, используемый для представления результатов оценки. Рейтинг-баллы выражаются в процентах и позволяют эффективно сравнивать результаты, полученные разными участниками. Ваш рейтинг-балл по какой-либо компетенции показывает, какой процент участников проекта оценки получили по этой компетенции более низкие оценки, чем вы сами. В литературе этот показатель часто называют «процентиль».
Построим рейтинг участников оценки — расположим их в порядке возрастания балла по какой-либо компетенции. Слева — люди с низкими баллами, справа — с высокими (табл. 1)
Чтобы определить уровень значимости оценки, необходимо посмотреть насколько далеко находится участник от середины рейтинга. Чем дальше человек от середины, тем более существенны полученные им оценки.
Таблица 1. Рейтинг-баллы
| Рейтинг-баллы | 0 % Низкие оценки | 50 % | 100 % Высокие оценки | ||
| Группировка участников По набранным рейтинг-баллам, в % от общего числа | |||||
| Значимость результата | 
| 
|
Рейтинг-балл участника проекта оценки по какой-либо компетенции — число, показывающее, какой процент других участников набрали по этой компетенции баллы, меньшие, чем у него. Рейтинг-балл показывает место участника в рейтинге и является относительной оценкой. Глядя на него, в отличие от средней оценки, можно сказать, большой ли (и насколько большой) балл получил участник.
Рейтинг-балл участника, находящегося в середине рейтинга, равен 50. Стоящих ближе к началу рейтинга (с меньшими баллами) — всегда меньше 50, стоящих в правом конце рейтинга (с большими оценками) — приближается к 100.
|
|
Итак, по каждой компетенции вы узнаете две своих оценки — абсолютную (по 5-балльной шкале) и относительную (рейтинг-балл), в сравнении с оценками других людей.
Для вашего удобства крайне высокие (большие 85%) и крайне низкие (меньшие 15%) рейтинг-баллы (как наиболее значимые оценки) отмечены значками «
» и «
».
Треугольником «
» обозначены значимо высокие результаты. Это те случаи, когда ваш результат входит в 85% лучших результатов среди сотрудников вашей организации.
Треугольником «
» обозначены низкие результаты. Это те случаи, когда ваш результат попал в 15% самых низких показателей среди сотрудников вашей компании.
Детализацию поставленных оценок. Какие оценки и как часто ставили вам коллеги, отвечая на вопросы опросника (Приложение 1). Вы сможете увидеть, по каким вопросам мнение ваших коллег о вас согласовано, а по каким — расходится (Приложение 2).
Компетенция - умение, качество, или способность человека, существенно влияющая на его эффективность в работе. Оценка по методу «360 градусов» позволяет оценить участников по нескольким заранее заданным компетенциям на основе перекрестных оценок. В тексте отчета названия компетенций набраны заглавными буквами.
Сводная таблица результатов тестирования по основным компетенциям. Здесь приводится ваша самооценка, усредненная оценка других людей, а также оценка вас подчиненными, коллегами и руководителями.
|
|
Обратите внимание, что за основу для построения графиков взяты ваши рейтинг-баллы. Это относительные оценки, позволяющие сравнить ваши результаты с результатами ваших коллег (табл. 2).
Таблица 2. Результаты по компетенциям
| Кол-во | Оценка | Рейтинг, % | |||
| Руководство людьми | 
| По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов | 3,4 3,9 3,8 | ||
| Корпоративное лидерство |
| По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов | 4,2 3,9 4,2 3,2 | ||
| Обеспечение успеха |
| По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов | 3,9 4,2 4,3 3,9 | ||
| Ориентация на клиента |
| По самооценке По оценка других По оценкам подчиненных По оценкам клиентов | 2,7 3,9 4,2 | 2,2 |
«Роза ветров» по компетенциям, или «карта» ваших компетенций. На этой иллюстрации наглядно показаны ваши сильные и слабые стороны, а также возможные различия в оценках разных групп ваших коллег (рис 1).
Каждая компетенция содержит несколько индикаторов (более детализированных показателей).
Рисунок 1. «Карта» компетенций испытуемого.
Индикатор - составная часть компетенции. Индикатор описывает конкретное проявление умения, качества или способности человека в поведении. Для отличения от компетенций названия индикаторов в тексте отчета набраны.
Способность точно формулировать задачи и ставить адекватные сроки их исполнения, умение распределять обязанности и контролировать процесс и результат:
· Постановка задач (рис. 2)
Рисунок 2. Результаты по индикаторам «Постановка задач»
· Делегирование полномочий (рис. 3)
· Контроль (рис. 4)
Способность завоевать репутацию признанного лидера в компании, воодушевлять и мотивировать сотрудников, создавать и внедрять корпоративные ценности: харизма (рис. 5), вдохновление других (рис. 6), создание корпоративных ценностей (рис. 7).
Рисунок 3. Результаты по индикаторам «Делегирование полномочий»
Рисунок 4. Результаты по индикаторам «Контроль»
Рисунок 5. Харизма
Рисунок 6. Вдохновление других
Рисунок 7. Создание корпоративных ценностей
Внутренние стремление к успешному решению сложных задач, упорство в их решении, активный поиск новых ресурсов, как внешних, так и внутренних.
· Потребность в достижении (рис. 8)
Рисунок 8. Потребность в достижении
· Нацеленность на результат (рис. 9)
Рисунок 9. Нацеленность на результат
· Поиск ресурсов (рис. 10)
Рисунок 10. Поиск ресурсов
Способность взглянуть на проблему глазами клиента, поиск оптимального для него решения, поддержание долгосрочных взаимовыгодных отношений с клиентами.
· Понимание потребностей клиента (рис. 11)
Рисунок 11. Понимание потребностей клиента
· Оптимальное решение (рис. 12)
Рисунок 12. Оптимальное решение
· Построение долгосрочных отношений [31, 27-47 с.] (рис. 13)
Рисунок 13. Построение долгосрочных отношений
Выводы:
1. ВТБ – универсальная международная финансовая группа. Банк занимает прочные конкурентные позиции на всех сегментах рынка банковских услуг уже 20 лет. Миссия: Мы предоставляем финансовые услуги международного уровня, чтобы сделать более обеспеченным будущее наших клиентов, акционеров и общества в целом. Цель: ВТБ стремится стать чемпионом на всех целевых рынках.
2. Действующая система управления предусматривает осуществление руководства по двум направлениям: административный менеджмент, функциональное управление. В группе ВТБ действует матричная система управления, согласно которой управление осуществляется по двум направлениям: функциональное управление, административное управление
3. Использован метод «360 градусов». В оценках использованы два показателя: оценочная пятибалльная шкала (1 - минимально низкая оценка, 5 - максимально высокая), а также рейтинг-балл.
4. Индикаторы: постановка задач, делегирование полномочий, контроль, харизма, вдохновение других, создание корпоративных ценностей, потребность в достижении, нацеленность на результат, поиск ресурсов, понимание потребностей клиента, оптимальное решение, построение долгосрочных отношений.