2.1.Организационное проектирование системы управления персоналом
Организационное проектирование – процесс разработки проектов организации производственных систем и систем управления.
Целью оргпроектирования является придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности. Оргпроектирование позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации. При комплексном проектировании предполагается использовать системный функционально-целевой подход, который предусматривает решение организационных вопросов одновременно для производственной системы и системы управления проектируемой организации, для каждой составляющей их подсистемы и элемента, а также организации в целом как системы.
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.
Системный функционально-целевой подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все подсистемы: подсистема линейного руководства, все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления.
Подсистема линейного руководства включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей.
Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации.
Все функциональные подсистемы можно сгруппировать в пять комплексных подсистем (табл. 2.1).
Таблица 2.1
Состав комплексных функциональных подсистем системы управления организацией
| Подсистема комплексных функциональных подсистем | ||||
| Управление научно-технической деятельностью | Управление производством | Управление экономической деятельностью | Управление внешнехозяйст-венной деятельностью | Управление персоналом |
| Управление научными исследованиями | Оперативное управление производством | Управление перспективным технико-экономическим планированием | Управление материально-техническим снабжением | Управление планированием и маркетингом персонала |
| Управление конструкторской подготовкой производства | Оперативное планирование производства | Управление текущим технико-экономическим планирование | Управление внешней кооперацией и комплектацией | Управление наймом и учетом персонала |
| Управление технологической подготовкой производства | Оперативное регулирование производства | Управление финансовой деятельностью | Управление маркетингом и рекламой | Управление трудовыми отношениями |
| Управление инструментальной подготовкой производства | Диспетчирование производства | Управление бухгалтерским учетом и отчетностью | Управление сбытовой деятельностью | Управление условиями труда |
| Управление ремонтным обслуживанием производства | Управление транспортным обслуживанием производства | Управление экономическим анализом | Управление международными хозяйственными связями | Управление развитием персонала |
| Управление энергетическим обслуживанием производства | Управление капитальным строительством | Управление экономической безопасностью | Управление мотивацией и стимулированием персонала | |
| Управление стандартизацией | Управление ценными бумагами и собственностью | Управление социальным развитием | ||
| Управление метрологическим обеспечением производства | Управление развитием организационных структур управления | |||
| Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением | Управление правовым обеспечением управления персоналом | |||
| Управление механизацией и автоматизацией производства | Управление информационным обеспечением управления персоналом | |||
| Управление техническим контролем и испытанием |
Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления.
К целевым относятся подсистемы: управления выполнением плана производства и поставок продукции (оказания услуг); управления качеством продукции; управления трудовыми, финансовыми, материальными ресурсами; управления развитием производства; управления развитием системы управления; управления социальным развитием организации; управления охраной окружающей среды.
Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации. Так, в период реконструкции может быть создана целевая подсистема управления реконструкцией организации и соответствующее подразделение (отдел реконструкции). По окончании реконструкции такая подсистема прекращает свое существование и т.п. В целевых подсистемах могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени.
Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем. Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на: правовое обеспечение управления, информационное обеспечение управления, техническое обеспечение управления, обеспечение регламентирующей документацией управления, нормативное обеспечение управления, хозяйственное обеспечение управления, делопроизводственное обеспечение управления.
В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (ЗО), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).
Процесс разработки и внедрения проекта системы управления состоит из трех стадий: предпроектной подготовки, проектирования и внедрения.
Проектные документы системы управления организации подразделяются в зависимости от назначения и формы изложения на типы, приведенные в табл. 2.2. Тип и содержание документа определяются стадией проектирования и характером конкретного объекта, на который данный документ распространяется.
Технико-экономическое обоснование целесообразности и необходимости совершенствования системы управления (ТЭО) предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организацией.
ТЭО включает следующие разделы: введение, характеристика существующей производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.
Основным разделом ТЭО является «Характеристика существующей производственной системы и системы управления». Сюда включаются:
· результаты анализа производственной системы и ее основных элементов;
· результаты анализа системы управления организацией и ее составных частей – подсистем линейного руководства, а также целевых, функциональных, обеспечивающих подсистем и их основных элементов;
· перечень и характеристика недостатков, резервов, узких мест в производственной системе и системе управления (в том числе по отдельным составляющим их элементам);
· оценка производственных потерь, возникающих из-за недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по составляющим их элементам, а также степени ухудшения технико-экономических и социальных показателей деятельности.
Данный раздел включает результаты обследования существующей производственной системы и системы управления организацией.
Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организацией.
В состав ЗО рекомендуется включать разделы, в которых раскрываются:
основание разработки проекта совершенствования системы управления;
· цель разработки проекта;
· результаты анализа состояния производства и управления организацией;
· требования к построению системы управления организацией;
· предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления;
· технико-экономические результаты разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления;
· состав, содержание и организация работы по разработке и внедрению проекта;
· порядок приемки проекта совершенствования системы управления организацией;
· источники информации, используемые при разработке проекта;
· сроки разработки проекта и источники финансирования.
Важнейшим разделом этапа ЗО являются «Требования к построению системы управления организацией», которые содержат формулировку требований к системе управления в целом, а также к подсистемам и элементам системы управления. Здесь излагаются важнейшие закономерности, принципы и методы построения системы управления и отдельных ее частей (подсистем, элементов). В разделе приводятся требования к качеству выполнения функций системы управления организацией.
Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного ЗО на систему управления организацией.
Таблица 2.2.
Типы документов, разрабатываемых при проектировании и внедрении системы управления
| Стадия проектирования | Этап проектирования | Тип документа | Комплект проектной документации на: | ||||
| Систему управления в целом | Подсистему линейного руководства | Целевую подсистему | Функциональную подсистему | ||||
| Предпроектная подготовка | ТЭО | Приказ о проведении работ по проектированию системы управления | + | ||||
| ТЭО, ЗО | Методика обследования и анализа производственной системы | ||||||
| ТЭО | План-график обследования и анализа производственной системы | ||||||
| ТЭО, ЗО | Отчет по обследованию и анализу производственной системы | ||||||
| ТЭО, ЗО | Методика обследования и анализа системы управления | + | + | + | + | ||
| ТЭО | План-график обследования и анализа системы управления | + | + | + | + | ||
| ТЭО, ЗО | Отчет по обследованию и анализу системы управления | + | + | + | + | ||
| ТЭО | ТЭО целесообразности и необходимости совершенствования управления | + | + | + | + | ||
| ЗО | Задание на разработку проекта совершенствования системы управления | + | + | + | + | ||
| Проектирование | ООП, ОРП | Пояснительная записка к организационному проекту | + | + | + | + | |
| ООП | Проект специализации производства | ||||||
| ООП | Схема производственной структуры | ||||||
| ООП | Описание схемы производственной структуры | ||||||
| ООП | Основной стандарт организации на систему управления | + | |||||
| ООП | Основной стандарт организации на подсистему линейного руководства | + | |||||
| ООП | Основной стандарт организации на целевую подсистему | + | |||||
| ООП | Основной стандарт организации на функциональную систему | + | |||||
| ООП | Основной стандарт организации на подсистему обеспечения управления | ||||||
| ООП | Перечень функций управления | + | + | + | + | ||
| ООП | Описание перечня функций управления | + | + | + | + | ||
| ООП | Положение о подразделении аппарата управления (ООП) | + | + | + | + | ||
| ООП | Положение о должностном лице дирекции | + | |||||
| ООП | Схема организационной структуры управления | + | + | + | + | ||
| ООП | Описание схемы организационной структуры управления | + | + | + | + | ||
| ООП | Схема функциональных взаимосвязей подразделения аппарата управления | + | + | + | + | ||
| ООП | Описание схемы функциональных взаимосвязей подразделений аппарата управления | + | + | + | + | ||
| ООП | Проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта | + | + | + | + | ||
| ООП | Методика проектирования системы управления | + | + | + | + | ||
| ООП, ОРП | Ведомость документов проекта | + | + | + | + | ||
| ООП, ОРП | Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта | + | + | + | + | ||
| ОРП | Специальные стандарты по общим вопросам управления | + | + | + | |||
| Проектирование | ОРП | Таблицы нормативов трудоемкости осуществляемых функций управления | + | + | + | ||
| ОРП | Должностные инструкции работникам аппарата управления | + | + | + | |||
| ОРП | Штатное расписание подразделений аппарата управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Распорядок дня руководителя или специалиста управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Оперограмма осуществления процедур функций управления | + | + | + | |||
| ОРП | Описание оперограммы осуществления процедур функций управления | + | + | + | |||
| ОРП | Логико-информационные схемы решения задач управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Описание логико-информационной схемы решения задач управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Схема документооборота в системе управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Описание схемы документооборота в системе управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Описание комплекса технических средств управления | + | + | + | + | ||
| ОРП | Проект формы документа | + | + | + | + | ||
| ОРП | План размещения производственных подразделений | ||||||
| ОРП | План размещения функциональных подразделений | + | + | + | |||
| ОРП | Сводный план мероприятий по внедрению проекта | + | + | + | + | ||
| Внедрение | Внедрение | Программа обучения управленческого персонала | |||||
| Внедрение | План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта | + | + | + | + | ||
| Внедрение | Положение о премировании за внедрение проекта | + | + | + | + | ||
| Внедрение | График хода внедрения проекта | + | + | + | + | ||
| Внедрение | Расчет фактической экономической эффективности внедрения проекта | + | + | + | + | ||
| Внедрение | Акт о внедрении проекта | + | + | + | + | ||
| Внедрение | Протокол работы комиссии по приемке | + | + | + | + |
Документация этого этапа проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых подсистем, функциональных подсистем и подсистем обеспечения.
К общесистемной документации относят: ведомость документов проекта; проект специализации организаций и цехов основного производства; схему проектируемой производственной структуры с описанием; схему организационной структуры управления с описанием; основной стандарт организации на систему управления; пояснительную записку к проекту; проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта; расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
Основное содержание пояснительной записки составляют проектные решения, направленные на совершенствование специализации производства и производственной структуры организации. Особое внимание здесь отводится рассмотрению предложений по совершенствованию системы управления в целом, в том числе по совершенствованию управления функционированием отдельных подсистем. При этом предложения должны составляться с учетом направлений развития всех элементов каждой из подсистем.
Расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта включает следующие данные: исходные данные для расчета экономической эффективности; расчет единовременных затрат; расчет текущих затрат (носители информации и канцтовары, затраты на электроэнергию, амортизационные отчисления, текущий ремонт технических средств, основная и дополнительная заработная плата, отчисления на социальное страхование, почтово-телеграфные и накладные расходы и т.п.).
Документация подсистем линейного руководства, функциональных, целевых подсистем и подсистем обеспечения управления включает основной стандарт организации на соответствующую подсистему, положения о должностных лицах дирекции и о подразделениях.
Организационный рабочий проект системы управления организацией (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организацией. Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы управления, проведения приемосдаточных работ, а также обеспечение нормального функционирования системы управления организацией.
Рабочая документация этапа рабочего проектирования должна состоять по аналогии с ООП из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, целевых, функциональных подсистем, подсистем обеспечения.
Содержание пояснительной записки к рабочему проекту отличается от содержания пояснительной записки к общему проекту более глубокой детализацией проектных решений по совершенствованию управления и дополнительными сведениями о составе проекта, отзывах на проект и источниках информации.
Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает в себя следующие стадии: материально-техническую подготовку, профессиональную подготовку управленческих работников, социально-психологическую подготовку работников организации, разработку системы стимулирования внедрения проекта, опытное внедрение и внедрение проекта, контроль за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведение приемосдаточных работ.
Материально-техническая подготовка к внедрению проекта начинается на этапе общего проектирования и заключается в подготовке к проведению работ по строительству или перестройке отдельных помещений, закупке, монтажу и наладке технических средств управления, предусмотренных проектом.
Профессиональная подготовка управленческих работников заключается в обучении, переподготовке и повышении квалификации работников аппарата управления для работ в новых условиях функционирования системы управления организацией.
Социально-психологическая подготовка работников управления состоит в проведении бесед и лекций среди управленческого и производственного персонала организации для разъяснения необходимости и эффективности намеченной перестройки производственной системы и системы управления.
Разработка системы стимулирования внедрения проекта заключается в подготовке на период внедрения специальных положений о материальном и моральном поощрении участников внедрения проекта. В качестве источника финансирования расходов по внедрению могут использоваться себестоимость продукции или прибыль.
Опытное внедрение и внедрение осуществляются в соответствии со сводным планом мероприятий по внедрению проекта, утвержденным на этапе разработки ОРП. Опытное внедрение отдельных мероприятий может начинаться на этапе ООП. Начало, сроки и состав комиссии по приемке результатов внедрения конкретного мероприятия определяются приказом, изданным заказчиком и согласованным с разработчиком.
Контроль за ходом внедрения осуществляют руководство организации, а также ответственные исполнители со стороны заказчика и исполнитель по отдельным подсистемам системы управления.
Расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта содержит уточняющие расчеты экономической эффективности, осуществляемые на стадии рабочего проектирования.
За проведение приемосдаточных работ отвечает заказчик. Приемку системы управления осуществляет приемочная комиссия, состоящая из представителей заказчика и исполнителя.
По окончании работы комиссии по приемке составляется акт о внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приемке.
2.2. Методы построения системы управления персоналом
Методы построения системы управления персоналом – выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и реализации новой системы (табл. 2.3, 2.4).
Таблица 2.3.
Методы построения системы управления персоналом
| Методы обследования (сбор данных) | Методы анализа | Методы построения | Методы обоснования | Методы внедрения |
| Самообследование Интервьюирование Активное наблюдение рабочего дня Моментные наблюдения Анкетирование Изучение документов Функционально-стоимостного анализа | Системный анализ Экономический анализ Декомпозиция Сравнений Динамический Структуризации целей Экспертно-аналитический Нормативный Параметрический Моделирования ФСА Главных компонент Балансовый Корреляционный регрессионный анализ Опытный Матричный | Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический Параметрический Блочный Моделирования ФСА Структуризации целей Опытный Творческих совещаний Коллективн. блокнота Контрольных вопросов 6-5-3 Морфологический анализ | Аналогий Сравнений Нормативный Моделирование фактического и желаемого состояния объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов ФСА | Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций ФСА |
Таблица 2.4
Характеристика методов построения системы управления персоналом
| Системный анализ | служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину |
| Метод декомпозиции | позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми |
| Метод последовательной подстановки | позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные |
| Метод сравнений | позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности |
| Динамический метод | предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом. |
| Метод структуризации целей | предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему, установление ответственности подразделений за конечные результаты работы, определение их места в системе производства и управления, устранение дублирования в их работе являются важной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом |
| Экспертно-аналитический метод | совершенствование управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. При использовании этого метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе |
| Параметрический метод | задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. |
| Опытный метод | базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы. |
| Корреляционный и регрессивный анализ | установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами). Математический аппарат данного анализа довольно сложен и подробно рассмотрен в специальной литературе по статистике. |
| Нормативный метод | предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. |
| Метод функционально-стоимостного анализа | позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т. |
| Метод главных компонент | позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту) |
| Балансовый метод | позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки, например, при сравнении результатов обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения. |
| Метод аналогий | основан на применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения. |
| Блочный метод | типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Этот метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функционирования системы с наименьшими затратами. |
| Метод творческих совещаний | предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом. |
| Метод коллективного блокнота | позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом. |
| Метод контрольных вопросов | заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась подсказка о том, что и как следует предпринять для решения задачи. |
| Метод 6–5–3 | предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов. |
| Морфологический анализ | средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. |
Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получаются в том случае, когда используется вся система методов в комплексе.
Как видно из примера, методы анализа и построения системы управления персоналом органично вписываются в логику этапов проведения ФСА, что и позволило выстроить их в систему.
Пример
Функционально-стоимостный анализ (ФСА) системы управления персоналом как универсальный метод позволяет при его проведении применять систему методов. ФСА включает следующие этапы: подготовительный, информационный, аналитический, творческий, исследовательский, рекомендательный, внедренческий.
На подготовительном этапе проводится комплексное обследование состояния производства и управления организацией, осуществляется выбор объекта ФСА, определяются конкретные задачи проведения анализа, составляются рабочий план и приказ о проведении ФСА. Здесь используются методы: самообследование, интервьюированияе фотография рабочего дня, анкетирование и т.п.
На информационном этапе осуществляется сбор, систематизация и изучение сведений, характеризующих систему управления персоналом или отдельные ее подсистемы, а также имеющиеся данные по аналогичным системам, передовому опыту совершенствования управления. Здесь используются те же методы, что и на подготовительном этапе.
Аналитический этап является наиболее трудоемким. На нем осуществляются формулировка, анализ и классификация функций, их декомпозиция, анализ функциональных взаимосвязей между подразделениями аппарата управ