Рисунок 1. Результаты исследования по комплексной психологической диагностике морально-психологического климата в трудовом коллективе ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»»
Анализируя результаты проведенного исследования, можно сделать вывод, что в секции «работа», что в группе «Б» наблюдается самый низкий показатель, следовательно, для данной группы персонала компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»» имеет место низкая мотивация к труду. Поэтому, перед руководством компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»», встает необходимость создания условий, при которых человек ощутил бы значимость своего труда, испытывал чувство причастности к определенному коллективу, был бы доволен и общителен с коллегами. Хорошо всегда четко определять «полезность» профессиональных качеств сотрудника для компании и показатели, определяющие профессиональные успехи, которые достигнуты в личных интересах самого сотрудника.
Дальнейшая часть данного исследования была направлена на изучение организационной культуры в сфере коммуникативного процесса.
Анализируя данные по секции «коммуникация», полученные в ходе исследования можно заметить, что преобладающий процент, что наиболее весомыми показателями являются в группе «С», где процентный показатель составил 48%, а наименьший - в группе «А». Следовательно, наилучший процесс передачи информации наблюдается в группе «С».
Коммуникации - главное препятствие на пути достижения целей организации. В ходе обмена обе стороны играют активную роль: недостаточно лишь передать информацию - необходимо, чтобы другая сторона восприняла ее. Главная цель коммуникационного процесса заключается в обеспечении понимания передаваемой информации. Проведенные дополнительные беседы с сотрудниками компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»», позволили выявить основные барьеры на пути организационных коммуникаций:
- искажение сообщений. Возможные причины: непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях; сознательно, когда кто-либо из менеджеров среднего звена не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы сообщение отражало его интересы; в результате фильтрации; из-за статусных различий; из-за страха перед наказанием или при ощущении бессмысленности коммуникации;
- информационные перегрузки - превышение реальных возможностей системы и входящих в нее людей обрабатывать информацию;
- некомпетентность персонала - коммуникативная, профессиональная и методологическая;
- неэффективный способ организации работ и распределения задач;
- конфликты как между подразделениями, так и между людьми.
Проведенное исследование уровня мотивационной сферы персонала по секции «управление» показало, что наиболее высокий уровень управления наблюдается в группе «С», где показатель составил 47%, а наименьший - в группе «А», показатель которого равен 20 %.
Анализируя полученные результаты по секции «мотивация, можно сделать вывод, что наибольшее удовлетворение от внутренних убеждений наблюдается в группе «С», где процент составил 38%, а наименьшая удовлетворенность в группе «А», где процент составил 25 %. Следовательно, основная задача менеджера на этом этапе работы - создание у работников внутренних побуждений к активной трудовой деятельности. Основными побудителями работников в данной ситуации являются: поддержание заинтересованности в труде, потребность в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.
В среднем в группе «С» показатели культуры управления выше на 22%, показатели мотивации и морали на 7%. Исходя из расчетов, можно судить об общем состоянии мотивационной сферы коллектива в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» (таблица 4):
Таблица 4. Показатели уровня мотивационной сферы персонала компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»
| Условное название группы коллектива | Показатели мотивационной сферы | |||||||
| Работа | Коммуникации | Управление | Мотивация и мораль | |||||
| состояние | % | состояние | % | состояние | % | состояние | % | |
| Группа «А» | Заметное уныние | 4,6-51% | Заметное уныние | 4,4-49% | Упадочное состояние | 2,7 - 30% | Упадочное состояние | 3,3 - 37% |
| Группа «Б» | Упадочное состояние | 3,2 -24% | Заметное уныние | 4,5-34% | Упадочное состояние | 2,7 - 20% | Упадочное состояние | 3,3 - 25% |
| Группа «С» | Заметное уныние | 4,1-31,2% | Заметное уныние | 5,1- 38% | Заметное уныние | 5,5-47% | Заметное уныние | 5-38% |
Из таблицы видно, что самые низкие показатели уровня морально-психологического климата наблюдаются в группе «Б».
В процессе исследования, нами были проведены беседы с руководством компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», которые отметили, что:
- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
- никогда не делегируют работникам свои полномочия.
Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.
Таким образом, можно заключить, что на исследуемом торговом предприятии сложился очень субъективный процесс отбора управленческого персонала, что создает проблемы развития слаженной мотивационной системы исследуемого предприятия. Таким образом, для предприятия актуальна проблема подбора руководящих кадров на основе оценочных показателей.
3. ПУТИ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫМОТИВАЦИИ В ПРОЦЕССЕ ЕЕ ПОСТРОЕНИЯ НА ТОРГОВОМ ПРЕДПРИЯТИИ ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»
3.1 Совершенствование системы мотивации путем разработки и внедрения системы материального стимулирования
Проведенное исследование показало, что на торговом предприятии на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» имеет место недостаточное моральное стимулирования труда персонала. Хотя, в условиях рыночной экономики организация заработной платы на торговом предприятии предполагает, с одной стороны, гарантированную оплату труда каждого работника в соответствии с результатами его работы и стоимостью рабочей силы на рынке труда, с другой обеспечение работодателю такого хозяйственного результата, который позволил бы ему возместить затраты и получить прибыль. Компромисс в интересах работодателя и работников достигается через организацию заработной платы.
Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы. Для этого, на наш взгляд, необходимо внедрить следующие мероприятия:
- Объявление конкурса на вакансии супервайзеров, по результатам работы за следующий месяц.
- Формирование команд торговых представителей во главе с супервайзером (который уже был выбран, по результатам конкурса), который будет контролировать их работу. Так как в отделе продаж компании ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» работает 21 торговый представитель, целесообразно разделить их на три команды, по 7 человек (6 торговых представителей и один супервайзер). В этом случае торговый представитель будет мотивирован не только повысить свою производительность труда, но производительность команды, в которой он работает. А так же это мероприятие даст стимул к тому, что более опытные участники команд станут делиться опытом и знаниями в области продаж, что в итоге положительно скажется на квалификации менее опытных участников.
- Создание системы оценок команды. Оценки эффективности должны выставляться ежедневно, по следующим критериям:
- Объем реализованной продукции
- Количество проведенных промо - и рекламных акций
- Расширение клиентской базы
- Качество отслеживания дебиторской задолженности
- Дисциплина.
Ежедневно каждая команда должна оценивается менеджером по продажам, по всем критериям, по 5 бальной шкале. По 1 баллу за выполнение каждого критерия (таблица 5):
Таблица 5. Шкала оценок трудовых результатов персонала торговой организации ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»
| За выполнение плана на день | 1-2 балл в зависимости от % выполнения 80% -+1 балл, 100%-+2 балла |
| За подключение новых клиентов к промо- акциям | По +1 баллу |
| За заключение нового договора на поставки | По +1 баллу |
| Качество отслеживание дебиторской задолженности | За 100% возврат задолженности +1 балл, за не возвращение задолженности более чем на 3 дня -2 балла. |
| Дисциплина | За опоздание на планерку: -1 балл, Нарушение правила «6 гудков», (торговый представитель должен ответить на звонок в течении 6 гудков) |
Организовать эту процедуру следует таким образом, что бы результаты были постоянно «на виду» у команд, и стимулировали их к повышению оценок. Итоги подводятся, ежеквартально. По результатам «конкурса», лидирующая команда получает бонус в виде материального поощрения. Размер бонуса должен соответствовать результатам производительности труда лидирующей команды.
Таким образом, предложенное премирование в первую очередь должно быть направлено на увеличение заинтересованности в повышении количества и качества (эффективности) труда, в разной степени влияющего на достижение общих результатов (целей) как структурного подразделения, так и торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» целом.
3.2 Оптимизация системы мотивации путем морального стимулирования персонала организации
Исследование показало, что в настоящее время ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» выбор кандидатуры из кадрового резерва на руководящую должность строится на субъективных оценках. Это, во-первых, вызывает понятное недовольство среди потенциальных претендентов на должность, а, во-вторых, не всегда бывает целесообразно с учетом интересов предприятия.
Реализация данного проектного решения рекомендуется осуществлять поэтапно (рисунок 2).
Так, на I этапе внедряемого проектного решении за основу планируется принять профессиограммы. В качестве дополнительных условий (дифференцированных в зависимости от уровня должности) необходимо выбрать минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя либо специалиста в соответствующих подразделениях (производственных, исследовательских, административных и т. п.). Дополнительным условием должен выступать опыт работы во временных проектных группах.
На II этапе необходимо проводить оценку профессиональных навыков путем проведения аттестации персонала торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь». Аттестация рекомендуется проводить в несколько этапов: подготовка, сама аттестация, подведение итогов.
На III этапе необходимо произвести корректировку списка кадрового резерва, а также разработать программу планирования карьеры специалистов. В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры.
Рисунок 2. Этапы формирования кадрового резерва
Содержание каждого этапа внедряемого проектного решения представлено в таблице 6.
Таблица 6. Характеристика этапов внедряемого проектного решения по формированию кадрового резерва
| Этап | Название этапа | Содержание этапа |
| I ЭТАП | поиск кандидатов, который включает в себя ряд взаимосвязанных процедур | сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга (профессиограммой). |
| II ЭТАП | оценки профессиональных знаний, навыков и опыта претендентов | Аттестация персонала |
| III ЭТАП | формирование и корректировка списка кадрового резерва | Формирование и корректировка списка кадрового резерва |
В результате расчета эффективности формирования кадрового резерва на предприятии на основе использования оценочных показателей профессионально-квалификационного уровня прогнозируется, что условно-годовая экономия численности работников составит 1,59 чел. в целом по предприятию производительность труда повысится на 0,73%, условно-годовая экономия составит 267,03 тыс. руб.
В завершении данного главы настоящего исследования можно сделать вывод, что разработанные организационно-технические мероприятия оптимизации системы мотивации на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь», где основными составляющими является моральное и материальное стимулирование труда, представляет собой комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей, и как следствие повышение эффективности труда и его качества.
моральный стимулирование персонал мотивация
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итоги данной работы, на основании изученного и вышеизложенного материала можно сделать следующие выводы.
Проведенное теоретическое исследование по заявленной проблеме показало, что мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Система мотивации на предприятии представляет совокупность условий, побуждающих человека к деятельности для достижения поставленных организацией целей, которые выражаются в потребности, стремлении и желании. Система мотивации предприятия тесно связана с проблемой управления персоналом и предполагает максимальную идентификацию личных устремлений работников с целями организации.
Вторая часть данного исследования была посвящена анализу действующей системы мотивации на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь».
В результате краткого обзора деятельности предприятия было установлено, что структура управления соответствует современным требованиям: четко распределены обязанности и ответственности специалистов управления, обозначена схема группирования отдельных подразделений и принципы руководства ими. Важным элементом является то, что исключено дублирование в процессе управления. При анализе основных экономических показателей деятельности предприятия, мы видим, что по всем приведенным показателям темп роста не опускался ниже 100%. В целом это говорит об эффективной работе предприятия. В целом торговое предприятие ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» успешно развивается, наращивает объемы товарооборота, имеет свою сеть поставщиков.
Исходя из анализа, также можно заключить, что система материального стимулирования на рассматриваемом торговом предприятии практически не достаточна развита. Из методов стимулирующего характера на предприятии используется только начисления стимулирующего характера: доплата за сверх урочные; доплата за работу в праздники. Таким образом, был сделан вывод о том, что существует реальная необходимость в разработке эффективной системы материального стимулирования труда в ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»
Кроме того, на исследуемом торговом предприятии сложился очень субъективный процесс отбора управленческого персонала, что создает проблемы развития слаженной мотивационной системы исследуемого предприятия. Таким образом, для предприятия актуальна проблема подбора руководящих кадров на основе оценочных показателей.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что система мотивации персоналом на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» не оптимальна и требует совершенствования.
В связи с этим, предложены ряд мероприятий, таких как, разработка системы стимулирующих выплат, формирование кадрового резерва, основанного на оценочных показателей.
На наш взгляд предлагаемые организационно-технические мероприятия на торговом предприятии ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» позволят построить более совершенную систему мотивации данной организации. Предложенные мероприятия по построению системы мотивации возможно применить на любом предприятии.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Виханский, О.С. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2010. - 456.
2. Виханский, О.С. Менеджмент. / О.С. Виханский, А.И. Наумов Учебник. М.: Экономисть, 2012. - 582 с.
. Вильям, Д. Ж. Стивенсон Управление созданием /Д. Ж. Вильям - М., ЗАО «Изд-во БИНОМ», 2011. - 388 с.
. Генкин, Б. М.Экономика и социология труда. /Б.М. Генкин - М.: Норма, 2010. - 358.
. Галенко, В.П. Управление персоналом и эффективность предприятий В.П. Галенко - М.: Наука, 2011. - 369 с.
. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала /В.В. Гончаров - М.: Современник, 2012. - 336 с.
. Гвишиани, Д.М. Организация и управление / Д.М. Гвишиани - М.: Дело, 2010.- 214 с.
. Гольдштейн, Г.Я. Основы менеджмента / Г.Я. Гольштейн - Таганрог: ТРТУ, 2010. - 478 с.
. Дятлов, В.А. Управление персоналом.: Учебник / В.А. Дятлов [и др.] - М.: Академия, 2011. - 438 с.
. Дракер, П.Ф. Управление, нацеленное на результаты /П.Ф. Дракер - М.: Прогресс, 2011. - 258 с.
. Журавлев, П.В. Персонал: Словарь понятий и определений.: / П. В. Журавлев [и др.]. - М.: Экзамен, 2011. - 511 с.
. Кибанов, А.Я. Управление персоналом.: Учебно-практическое пособие А.Я. Кибанов - М.: Финстатинформ, 2011. - 343 с.
. Калачева, А.П. Организация работы компании / А.П. Калачева - М.:ПРИОР, 2010.- 431 с.
. Кричевский, Р. Л. Если Вы - руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе /Р.Л. Кричевский - М.: Высшая школа, 2012. - 378 с.: с илл.
. Карпунин, М.Г. Жизненный цикл и эффективность машин / М.Г. Карпунин [и др.] - М.: Машиностроение, 2010. - 333 с.
. Лафта, Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие/ Дж. К. Лафта - М.: Русская Деловая Литература, 2010. - 320 с.
. Мартынов, С.Д. Профессионалы в управлении / С.Д. Мартынов - М.: ИНФРА-М, 2011. - 369 с.
. Мильнер, Б.З. Системный подход к организации управления / Б.З. Мильнер [и др.] - М.: Экономика, 2010. - 398 с.
. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика. / С.К. Мордвин - Спб, 2012. - 258 с.
. Рогожин, М. Ю. Справочник кадровика: Практическое пособие / М.Ю. Рогожин - М.: ТК Велби: Проспект, 2011. - 398 с.
. Свергун, О. НR-практика. Управление персоналом. / О. Свергун [и др.] - Спб, 2010. - 388 с.
. Сергеев, И.В. Экономика компании: Учеб. Пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. / И.В. Сергеев - М.: Деньги и статистика, 2010. - 304 с.
. Сульповар, Л.Б. Менеджмент: наука и искусство управления бизнесом / Л.Б. Сульповар, Р.Г. Маннапов - Тольятти: Современник, 2011. - 236 с.
. Терещенко, В.И. Курс для высшего управленческого персонала / В.И. Терещенко - М.: ВЛАДОС, 2011. - 217 с.: с илл.
. Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента / В.В. Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2012. - 336 с.
. Тарасов, В. Л. Персонал - технология: отбор и подготовка менеджеров / В.Л. Тарасов - М: Машиностроение, 2011. - 421 с.
. Управление организацией: Учебник / Под ред. А Г Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ИНФРА-М, 2010. - 669 с.
. Фидельман, Г.Н. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности / Г.Н. Фидельман [и др.] - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 186 с.
. Шеремет, Н. Мотивация персонала: некоторые приложения к теории ожиданий / Н. Шеремет // Человек и труд. - 2012. - №10. - с. 19-25.
. Шипунов, В.Г. Основы управления управленческой деятельностью: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учеб. для спец.учеб заведений. - 2-е изд., перераб. и доп. /В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель - М.: Высшая школа, 2011. - 304 с, ил.
ПРИЛОЖЕНИЯ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности торгового предприятия ЗАО «ТД «ЦентрОбувь» за 2010 - 2012 гг
| Показатели | Объем товарооборота (тыс. руб.) | Цепные темпы роста % | Среднегодовой темп роста за 3 года | |||
| 2010 г | 2011 г | 2012 г | 2011 к 2010 (3/2) | 2012 к 2011 (5/3) | ||
| Объем товарооборота тыс. руб. | 1,7 | 1,4 | 1,57 | |||
| Торговая площадь - м. кв. | 1,03 | 1,02 | ||||
| Товарооборот в расчете на один метр торговой площади тыс.руб. | 18,66 | 31,4 | 51,06 | 1,7 | 1,6 | 1,65 |
| Издержки обращения, тыс. руб. | 1,7 | 1,3 | 1,46 | |||
| Уровень издержек, % | 10% | 10% | 11% | - | - | - |
| Прибыль, тыс. руб. | 2462,2 | 8049,9 | 83,6 | 83,7 | 1,1 | |
| Уровень рентабельности, % | 11,0% | 12% | 15% | - | - | - |
| Производительность на 1 работника торгового зала, тыс. руб. | 1017,7 | 1108,4 | 1141,8 | 1,09 | 1,0 | 1,1 |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Организационная структура управления ЗАО «ТД «ЦентрОбувь»
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
Комплексная психологическая диагностика мотивации персонала
При оценке используется 10 - бальная шкала.
Если утверждение полностью совпадает с Вашим мнением, то обведите кружком цифру 10, если противоречит Вашим установкам - 0 баллов и т.д.
1. На Вашем предприятии вновь нанятым работникам предоставляется возможность овладеть специальностью.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
2. У нас имеются общие инструкции и правила поведения всех категорий работников.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
3. Наша деятельность четко и детально организована.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Система заработной платы у Вас не вызывает нареканий работников.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5. Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6. На нашем предприятии налажена система коммуникаций
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7. У нас принимаются своевременные и эффективные решения
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8. Рвение и инициатива у нас поощряются
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения на новые должности.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
10. У нас культивируются разнообразные формы и методы коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11. Наши работники участвуют в принятии решений.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12. Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Рабочие места у нас обустроены
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
14. У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
15. У нас организована профессиональная (продуманная) оценка деятельности работников.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
16. Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой оценки.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
17. Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
18. У нас поощряется двусторонняя организация.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
19. Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
20. У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям работников
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
21. Работа для меня интересна
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
22. На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение мастеров и бригадиров к руководству.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
23. Конфликтные ситуации у нас разрешаются с учетом всех реальностей обстановки.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
24. Рвение к труду у нас всячески поощряется.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
25. Трудовая нагрузка у нас оптимальная.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
26. У нас практикуется делегирование полномочий на нижние эталоны управления.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
27. В наших подразделениях господствует кооперация и взаимоуважение между работниками.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
28. Наше предприятие постоянно нацелено на нововведение.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
29. Наши работники испытывают гордость за свою организацию
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Оценочный лист возможности развития карьеры
| Фамилия ___ | Подразделение ____ | Должность ____ | Дата ____ |
| Код функциональных обязанностей работника ___ | |||
| А. Классификация результатов труда и квалификации работника Оценка результатов труда ___ Оценка квалификации работника ___ | |||
| Б. Уровень должности и специализация в настоящее время Уровень должности ___ Специализация ___ | |||
| В. Потенциал развития карьеры. (дать оценку потенциального роста спустя 3 и 5 лет; если рост не предвидится, проставить уровень должности а настоящее время, если предвидится увольнение - проставить 0). Уровень должности через 3 года ____ Уровень должности через 5 лет ____ Потолок карьеры ___ | |||
| Г. Альтернативные специализации (указать код альтернативных специализаций, которые могут быть предложены работнику) работник подготовлен уже сегодня ___ альтернативная/ные специализация/и на будущее ___ | |||
| Д. Оценка квалификации. Выставить оценки, наиболее точно описывающие уровень квалификации по сравнению с требованиями должности. Профессиональные знания П ________ Способности решения проблем ПР ________ Навыки руководства Р _______ | |||
| Навыки общения О ________ | |||
| Е. Какие должны быть установлены цели (ориентиры) личного роста, роста как исследователя и руководителя на предстоящий год? Опыт какой работы или какая специальная подготовка способствовали бы их достижению? Каков конкретный план, включающий шаги и средства достижения цели. | |||
| Подпись руководителя, проводившего оценку Подпись руководителя вышестоящего уровня Подпись исполнительного вице-президента (если требуется) |