Стратегическое управление – управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.
Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.
Предметом стратегического управления являются:
1. Проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации.
2. Проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме.
3. Проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.
Международный стратегический менеджмент представляет собой комплексный непрерывный управленческий процесс, цель которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих компании эффективно конкурировать на международном рынке. Процесс разработки конкретной международной стратегии часто называют стратегическим планированием. Стратегическое управление на международном рынке предполагает разработку различных международных стратегий, представляющих собой комплексную основу для достижения фундаментальных задач компании. Разработка международной стратегии — процесс более сложный, чем формирование стратегии деятельности компании на отечественном рынке. Когда компания оперирует на международном уровне, она имеет дело с такими понятиями как экспорт или импорт, которые отличаются от тех, которые она использует на внутреннем рынке, к тому же физические, социальные и конкурентные условия различаются в разных странах и влияют на оптимальные пути ведения бизнеса. Таким образом, международные компании имеют более разнообразные и сложные операционные среды, чем отечественные.
|
|
Разработка стратегий для целей международного бизнеса представляет собой комплексную и достаточно сложную задачу, которая требует от специалистов по стратегическому планированию более широкого и глубокого взгляда на процессы, происходящие как внутри компании, так в ее внешней среде. При разработке миссии и видения специалистам необходимо учитывать различия между зарубежными рынками, а в случае необходимости разработки нескольких формулировок миссии и видения обеспечивать их совместимость. Сложность разработки стратегических целей в международной компании состоит в возможном конфликте интересов между головным офисом и зарубежными подразделениями, а также необходимости самого тщательного анализа специфики и особенностей зарубежных рынков.
Анализ внешней и внутренней среды при разработке международной стратегии целесообразно трансформировать в работу по четырем направлениям: анализ национальных особенностей страны происхождения компании, анализ национальной окружающей среды на целевых зарубежных рынках, анализ внешней среды и анализ внутренней среды фирмы.
|
|
Выход на международный рынок и расширение торговых связей с зарубежными партнерами диктуется следующим:
• развитие внутреннего рынка (насыщение товарами; усиление конкуренции; возрастание зависимости от посреднической торговли; рост сборов, связанных с защитой окружающей среды; трудности соблюдения внутреннего законодательства);
• активность зарубежных конкурентов на внутреннем рынке вынуждает искать новые сферы деятельности;
• преодоление зависимости от внутреннего рынка, сезонных колебаний спроса и «рассеивания» риска путем внедрения на иностранные рынки;
• максимальность имеющихся и дополнительно создаваемых мощностей;
• снижение затрат на заработную плату, сырье, транспорт; уменьшение налоговых выплат;
• использование в качестве поддержки государства производителя, выбранного для международного сотрудничества;
• повышение эффективности сбытовой деятельности путем укрепления рыночных позиций, например на основе создания отделений, филиалов, дочерних предприятий; расширения сети сервисных пунктов;
• компенсация колебаний валютного курса путем организации частичного производства и сбыта в соответствующей валюте;
• получение доступа к «ноу-хау» посредством выхода на определенные зарубежные рынки, например в форме партнерства с инофирмой;
• избежание тарифов и административных ограничений по импорту с помощью сотрудничества с зарубежными фирмами;
• обеспечение долгосрочного сбыта и экономического роста;
• снижение общего риска производства путем увеличения объема продукции в натуральном выражении, часть которой производится на своих зарубежных подразделениях (фирмах);
• налаживание производства отдельных изделий или комплектующих к ним за рубежом и занятие высококвалифицированных кадров для решения более сложных задач в своей стране;
• стабилизация или расширение сферы ценовой политики.