Интенсивная глобальная конкуренция является основной движущей силой возникновения МСА. Чтобы не отстать от конкурентов и тем более обогнать их, фирме необходимо вступить на путь постоянных инноваций, культивировать организационную гибкость в условиях растущей изменчивости внешней деловой среды, ограниченности ресурсов, рыночной неопределенности.
Развитие способности эффективно и гибко использовать имеющиеся ресурсы лежит в основе предпринимательства и является главным в логике создания МСА.
Мотивами, в соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:
§ достижение экономии на масштабах производства;
§ совместное использование производственных мощностей;
§ объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
§ снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
§ снижение рисков в деятельности;
§ получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
§ передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
§ совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).
Основными причинами заключения международных стратегических альянсов являются:
1. Привлечение дополнительного капитала;
2. Предоставление возможности небольшой компании использовать место и опыт работы на рынке более крупной компании;
3. Объединение усилий и ресурсов для научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;
4. Привлечение человеческих ресурсов с опытом для реализации конкретных проектов.
В соответствии с этим МСА можно подразделить на:
§ альянсы горизонтального типа;
§ альянсы вертикального типа;
§ альянсы по дистрибьюции;
§ родственные диверсифицированные альянсы;
§ перспективные диверсифицированные альянсы.
В конце 1980-х годов MAC сформировались в сфере развлечений и мультимедиа. При этом компьютерные компании объединились с компаниями-потребителями электроники, операторами кабельного телевидения, провайдерами телекоммуникаций и развлекательными компаниями для того, чтобы разрабатывать новые проекты и услуги.
Японская компания Sega (производитель видеоигр), преследующая цель занять ведущее место в первом эшелоне индустрии развлечений, создала международную альянсовую сеть. Среди ее партнеров есть такие гиганты американского бизнеса, как компании А Т&Т, Time Warner, NCI. Среди японских партнеров Sega выделяются Pioneer, Yamaha, Hitachi и Matsushita. В результате создания MAC Sega получила доступ к технологиям, позволившим создавать компьютерные игры, использующие кабельное телевидение, насытить эти игры живой графикой, создать виртуальные парки развлечений и многое другое
В настоящее время такие союзы стали обычными во многих высокотехнологичных отраслях промышленности, включая авиастроение, производство компьютеров и разработку программного обеспечения, телекоммуникации, фармацевтику. Например, каждая из MAC, созданных в области разработки компьютерной RISC-технологии, объединяет множество фирм США, Японии, Южной Кореи и других стран.
Характеристика деловой культуры и системы менеджмента в зарубежной стране (по выбору).
Япония.
Основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы.Цель, которую ставит перед собой японский управляющий, - повысить эффективность работы предприятия в основном за счет повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте главной целью является максимализация прибыли, т. е. получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.
1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношениями между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма - явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление* стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом выявляются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота - получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал* прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным нововведениям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку.
В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.
Выделяются три основных элемента, которые в своей совокупности образуют японскую систему управления трудовыми ресурсами:
- система пожизненного найма;
- система продвижения и оплаты труда на основе стажа работы;
- наличие в каждой фирме своих независимых профсоюзов.
Первое гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость в течение всего периода трудовой активности, в ответ он должен отвечать высокой лояльностью к фирме и высокой производительностью работы.
Второе предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, изменение служебного положения в зависимости не столько от конкретных количественных показателей труда, сколько от стажа работы в данной компании.
Третье - в рамках этого профсоюза делается попытка принудительного объединения всех работников фирмы независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.
Пожизненный найм. В самых общих чертах механизм функционирования этой системы обычно действует следующим образом. Ежегодно компания или государственное учреждение нанимает определенное число выпускников высших и средних учебных заведений, которые в торжественной обстановке принимаются в число работников фирмы на испытательный срок. В течение года они проходят полный курс подготовки к определенной должности в том или ином подразделении компании под руководством специально выделенного сотрудника.
По истечении года сотрудники, зарекомендовавшие себя положительно, включаются в постоянный штат компании, а через пять или более лет (и при достаточно высоких показателях работы) могут быть назначены на различные руководящие должности на среднем уровне в иерархической лестнице в системе управления фирмой. По достижении пенсионного возраста все работники, кроме управляющих высшего уровня, должны выйти на пенсию. Для производственных рабочих также есть испытательный срок, в течение которого они должны подтвердить свою квалификацию, а также жесткие сроки для выхода на пенсию.
При найме на работу большинство японских фирм использует довольно жесткую систему отбора кандидатов в постоянный контингент работников, которая включает:
1. избранные каналы притока новых сотрудников за счет поддержания постоянных связей с определенными учебными заведениями, использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;
2. систему экзаменов и собеседований при приеме на работу;
3. исследование семейного положения, оценку рекомендаций и отзывов;
4. обязательное использование испытательного срока с подведением итогов его прохождения.
Главная цель кадровой политики Японии - повышение квалификации различных категорий работников, включая управляющих. Для этой цели широко используются различные курсы и программы обучения, ориентированные на самые различные категории работников. В настоящее время практически каждый рабочий японской промышленности имеет законченное среднее образование.