Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением является необходимость удовлетворения работниками потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться следующими методами.
1. Организация лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбор конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловые игры и ролевой тренинг. Хороший эффект дают организуемые курсы и семинары по проблемам управления.
2. Ротация по службе. Руководитель низового звена перемещается из отдела в отдел, на срок от трех месяцев до одного года. Так он знакомится со многими сторонами деятельности организации. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязи между различными подразделениями. Такие знания не только жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.
3. Подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Перспективным новым руководителям с самого начала поручают достаточно ответственную работу, являющуюся испытанием их способностей, но предположительно, приходящуюся им по силам.
Женщины непропорционально представлены среди руководителей. Основные причины этого имеют глубокие корни в культуре и выражаются в целом ряде предрассудков, сложившихся у мужчин-руководителей по отношению к женщинам. К таким предрассудкам относятся, например, следующие предположения:
- женщины, выходя замуж, покидают работу;
|
|
- женщины не будут работать, пока у них маленькие дети;
- женщины неуютно чувствуют себя в мире мужчин, а когда они в него попадают, то мужчины начинают ощущать неудобства;
- женщины — ненадежные работники, они слишком эмоциональны и могут сорваться в кризисной ситуации.
Программы, направленные на увеличение доли женщин-руководителей и повышение эффективности их работы, предусматривают:
- развитие должного понимания специфики поведения лиц обоего пола на рабочем месте;
- оказание помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к исполнению руководящих ролей;
- обучение прямому и твердому стилю общения с мужчинами и женщинами.
Тема 7. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТЫС ПЕРСОНАЛОМ
Развитие персонала
Развитие персонала включает в себя профессиональную ориентацию, адаптацию, обучение работников и их использование.
Профориентация — это комплекс экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или смену рода деятельности.
Основные формы профориентационной работы:
- профессиональное просвещение;
- профессиональная информация;
- профессиональная консультация.
Адаптация персонала — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда.
|
|
Выделяют два направления адаптации:
- первичная. Это приспособление молодых работников (не имеющих опыта);
- вторичная. Это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Обучение персонала — это процесс непосредственной передачи новых профессиональных знаний сотрудникам организации с целью подготовки их к успешному выполнению стоящих перед ним задач.
Обучение персонала полезно и требуется в трех основных случаях.
1. Когда человек поступает в организацию.
2. Когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу.
3. Когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.
Виды обучения персонала:
- обучение сотрудников предприятия на рабочем месте;
- обучение сотрудников вне рабочего места внутри организации;
- обучение сотрудников вне организации.
Использование персонала — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и трудового потенциала работников. Оно должно отвечать целям организации, не ущемлять интересы личности и обеспечивать строгое соблюдение законодательства о труде.
Основные принципы использования персонала:
- обеспечение рациональной занятости работников;
- обеспечение стабильной и равномерной нагрузки в течение рабочего периода;
- обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требования рабочего места и производства в целом;
|
|
- периодический переход работников с одного рабочего места на другое.
Оценка персонала
Оценка персонала — это процесс определения соответствия качественных характеристик работников требованиям должности или рабочего места, исполняемой организационной роли.
Оценка персонала на предприятии служит трем основным целям:
1. Административная цель. Это — повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. В данном случае оценка работника проводится для принятия административных решений.
2. Информационная цель. В результате оценки появляется возможность информировать работников об относительном уровне их работы. В итоге работник узнает свои сильные и слабые стороны.
3. Мотивационная цель. Результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив хороших работников, их можно вознаградить.
Различают два основных вида деловой оценки:
- оценка кандидатов на вакантную должность. Она обычно проводится при найме работников;
- текущая периодическая оценка сотрудников организации.
При оценке персонала используют различные показатели:
- объективные показатели. Они достаточно легко измеримы и, как правило, охватываются информационной системой предприятия. Их используют для оценки производственного персонала предприятия и тех функциональных подразделений, результаты деятельности которых могут иметь количественное выражение. Например, служба главного инженера (соблюдение сроков планово-предупредительного ремонта техники, время устранения неисправностей), агрономическая служба (сроки проведения полевых работ) отдел материально-технического снабжения (сроки поставок и цены);
- субъективные показатели. Они используются при оценке тех подразделениях, где достаточно сложно установить численные критерии эффективности деятельности (планово-экономический отдел, юридическая служба);
- показатели профессионального поведения. Они охватывают такие стороны деятельности, как стремление к сотрудничеству, самостоятельность в принятии решений, готовность к принятию дополнительной ответственности;
- показатели личностных качеств. Из всего многообразия качеств личности необходимо выбрать те, которые в наибольшей степени определяют результаты профессиональной деятельности.
Выделяют следующие методы оценки персонала:
- прогностические методы. Здесь используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, тесты;
- практические методы. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы. При этом могут использоваться пробные перемещения;
- имитационные методы. Претенденту дается конкретная ситуация, которую он должен разрешить.
Одной из разновидностей оценки персонала является аттестация. Это процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. В центре этого процесса аттестационное собеседование.
Высвобождение персонала
На каждом предприятии имеет место процесс выбытия персонала. При этом может быть реактивное и опережающее высвобождение персонала.
Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений.
Разрыв трудовых отношений работника с организацией может быть или по профессиональным причинам, или по личным.
При своевременном получении информации об уходе работника, предприятие должно предпринять поиски условий для его неувольнения.
Организация может быть и инициатором увольнения работника, причем по двум причинам: из-за личных качеств работника или из-за ситуации на предприятии. При этом работник может занять другую должность или быть уволенным.
Причинами увольнения из-за личности работника:
- деятельность, не соответствующая занимаемой должности;
- недостаточная готовность устранить недостатки (например, учиться);
- напряженность в отношениях с другими работниками.
Причины увольнения по условиям предприятия:
- изменение квалификационных требований;
- изменение структуры предприятия и упразднение должностей;
- изменение формы хозяйствования.
Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований:
- по собственному желанию, по соглашению сторон;
- в связи с переводом;
- прогул без уважительных причин;
- появление на работе в состоянии наркотического или алкогольного опьянения;
- по сокращению численности;
- в связи со смертью;
- выход на пенсию.
Этот анализ может быть сопоставлен с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.
Причиной увольнения «по собственному желанию» может быть:
- неудовлетворенность уровнем оплаты труда и задержки выплаты зарплаты;
- причины личного характера;
- тяжелые и опасные условия труда;
- неприемлемый режим работы;
- отсутствие перспектив роста;
- несложившиеся отношения с руководством;
- неудобное расположение работы.
Для освобождения работников от работы на предприятии имеются следующие возможности:
- отстранение от информации и принятия решений (бойкот);
- перемещение на другие должности (высылка);
- побуждение к согласованному увольнению (золотое рукопожатие). В доверительной беседе работник побуждается к расторжению договора;
- побуждение к расторжению договора работником (выживание);
- инициатива увольнения работника со стороны предприятия (выставление за дверь). Здесь следует учитывать правовые и договорные нормы досрочного отстранения работника от должности.
Вообще говоря, увольняемым работникам должна оказываться помощь (психологическая, информационная, консультационная). Так, увольняемого работника можно обеспечить пакетом информации, документов, консультаций. Работнику могут быть предоставлены:
- рекомендательные письма;
- психологическая консультация;
- обучение методам поиска работы;
- консультация по порядку обращения в службу занятости,
- грамотно составленное резюме;
- список предприятий, где набирается персонал.
Это позволит:
- снизить количество претензий от уволенных;
- сохранить положительный имидж предприятия;
- остаться в хороших отношениях с увольняемым сотрудником.
Деловая карьера
Современные организации стремятся рационально использовать человеческие ресурсы и дать каждому сотруднику шанс сделать карьеру. Для каждого человека карьера означает часть его жизненного пути, которая связана с производственно-хозяйственной или профессиональной деятельностью. Карьера определяет ожидания, цели, развивает способности человека, которые могут быть реализованы.
Согласно общетеоретическому определению, карьера — это система процессов развития человека и его продвижения в определенной сфере деятельности (в спорте, воинской службе, науке, политике, производстве и т.д.).
Деловая карьера — это продвижение работника по ступенькам служебной иерархии, последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни.
Различают следующие виды карьеры:
- профессиональная карьера. Она характеризуется тем, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию). Пройти их можно последовательно как в разных организациях, так и в одной;
- организационная карьера. Она означает продвижение по службе путем изменения места работы, перехода из одной организации в другую;
- внутриорганизационная карьера. Это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.
Детальная классификация типов карьеры может быть проведена на основании различных признаков. По направлению:
- вертикальная (подъем на более высокую ступень структурной иерархии);
- горизонтальная (перемещение в другую функциональную область деятельности либо расширение и усложнение задач в рамках занимаемой должности с адекватным изменением вознаграждения);
- центростремительная карьера (продвижение к ядру, руководству организации, получение доступа к неформальным источникам информации, приглашения на встречи, совещания и т.д.).
По скорости переходов между рабочими местами:
- стабильная. Длительное время (7 – 8 лет) деятельность работника протекает в рамках одной должности, одного социального ранга;
- нормальная (равномерная). Имеет место редкая (менее одного раза в три года) смена рабочих мест, должностей, видов деятельности;
- стремительная карьера. Переходы с одного места на другое совершаются чаще, чем один раз в три года.
В зависимости от направленности ступеней карьеры (спад, подъем):
- целевая карьера. Она проиллюстрирована на рисунке 1.1, где St — статус работника в организационной иерархии; Uk — уровень компетентности работника. Сотрудник раз и навсегда выбирает профессиональное пространство для своего развития, планирует соответствующие этапы своего продвижения к профессиональному идеалу и стремится к его продвижению;
 |
St
 | |||
 |
Uk
Рисунок 3.1 – Целевая карьера
- монотонная карьера (рисунок 1.2). Сотрудник намечает раз и навсегда желаемый профессиональный статус и по его достижении не стремится к движению в организационной иерархии (даже при наличии возможностей для профессионального совершенствования и улучшения своего социально-профессионального статуса и материального положения);
 |
St
 |
Uk
Рисунок 3.2 – Монотонная карьера
- спиральная карьера (рисунок 1.3). Сотрудник мотивирован к перемене видов деятельности (с переходами и без переходов между рабочими местами разного социального ранга). По мере их освоения продвигается по ступеням организационной иерархии;
St
 |
Uk
Рисунок 3.3 – Спиральная карьера
- мимолетная карьера (рисунок 1.4). Перемещение с одного вида деятельности на другой происходит стихийно, без видимой целенаправленности;
 |
St
 |
Uk
Рисунок 3.4 – Мимолетная карьера
- стабилизационная карьера (рисунок 1.5). Работник растет до определенного уровня и остается на нем длительное время (более восьми лет);
 |
St
Uk
Рисунок 3.5 – Стабилизационная карьера
- затухающая карьера (рисунок 1.6). Сотрудник растет до определенного уровня и остается с этим статусом до момента, когда начнется «затухание» — заметное движение к более низкому социально-профессиональному статусу в организации.
 |
St
 |
Uk
Рисунок 3.6 – Затухающая карьера
В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов:
- предварительный (до 25 лет) — учеба, испытания на разных работах;
- становления (до 30 лет) — освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или руководителя;
- продвижения (до 45 лет) — продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации;
- сохранения (до 60 лет) — пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя, повышение своей квалификации, обучение молодежи;
- завершения (после 60 лет) — приготовление к уходу на пенсию, обеспечение себе замены и подготовка к новому виду деятельности на пенсии;
- пенсионный (после 65 лет) – занятие новым видом деятельности.
Тип карьеры, скорость перехода между рабочими местами, направленность стадий карьеры определяются действием системы факторов. Важнейшие из них следующие:
- экономические. Характер и содержание накопления и использования человеческого капитала обусловлены существующим общественным разделением труда;
- социально-психологические. Достижения человека в том или ином виде профессиональной деятельности зависят от его потенциала, базирующегося на природных данных этого человека и определяющего его пригодность к тому или иному виду деятельности;
- социально-экономические. Формирование карьеры определяется уровнем образования и квалификацией работника, его материальной обеспеченностью. Исследования отечественных ученых в области трудовой мобильности человеческих ресурсов свидетельствуют, что наибольшей профессиональной подвижностью отличаются выходцы из малообеспеченных семей. Наибольшая профессиональная устойчивость характерна для высококвалифицированных профессиональных групп работников;
- социально-демографические. Пол, возраст, социальное положение человека коррелируют со скоростью и направленностью карьерного развития. С возрастом в силу биолого-психологических особенностей работника замедляется его продвижение в иерархии организации. Это связано как с уменьшением количества рабочих мест по мере приближения к вершине организационной пирамиды, так и с увеличением требований к работнику в плане сложности работы.
- культурные. Во многих культурах достаточно распространено мнение о сугубо мужских и сугубо женских профессиях.
В настоящее время карьера является объектом управления. Оно обычно осуществляется кадровыми службами и сводится к совокупности мероприятий, которые позволяют работникам раскрыть свои способности и использовать их в наиболее выгодной для себя и организации форме.