Тема 6. Управленческие решения

План лекции:

1. Понятие управленческого решения;

2. Классификация управленческих решений;

3. Технология принятия решений;

4. Методы оптимизации управленческих решений

5. Реализация решений и их эффективность.

1. Понятие управленческого решения

Управленческое решение – результат (продукт) творческого целенаправ­ленного анализа проблемной ситуации, выбора путей, методов и средств ее разрешения в соответствии с целью системы менедж­мента.

Импульсом к управленческому решению является необходи­мость ликвидации проблемы, уменьшение ее актуальности или ис­чезновение, то есть приближение действительных параметров объекта к желаемым, прогнозным. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины, которые вызвали к жиз­ни проблему.

Наибольший интерес представляет процесс принятия и реализа­ции решений как последовательная смена взаимосвязанных ста­дий, этапов различных действий руководителя.

К управленческому решению предъявляют ряд общих требова­ний:

Всесторонняя обоснованность означает необходимость принятия решения на базе максимально полной и достоверной информации о состоянии объекта управления с учетом тенденций его развития.

Однако этого недостаточно. Решение должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управ­ляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тща­тельный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических воз­можностей, целевых функций развития, экономических и соци­альных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики.

Всесторонняя обоснованность решения требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность предполагает, что принятое решение не должно отставать или опережать потребности и задачи социально-эконо­мической системы. Преждевременно принятое решение не находит почвы для реализации и может дать импульс к развитию негативных тенденций. Не менее вредны запоздалые решения. Они лишь усу­губляют и без того болезненные процессы.

Под необходимой полнотой содержания подразумевают, что ре­шение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития, но при этом решение должно быть конкретным, т.е. решение должно быть четко сформулировано, оно должно восприниматься однозначно.

В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

· цель (совокупность целей) функционирования и развития сис­темы;

· средства и ресурсы, используемые для достижения этой цели;

· основные пути и способы достижения цели;

· сроки достижения цели;

· порядок взаимодействия между подразделениями и исполните­лями;

· организацию выполнения работ на всех этапах реализации ре­шения.

Полномочность – строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, звена и уровня управления – постоянная проблема, связан­ная с неизбежным возникновением новых задач развития и отстава­нием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями (строгая ответственность) означает преем­ственность, непротиворечивость развития. Она необходима для со­блюдения законодательства, постановлений, распоряжений. На Уровне отдельной организации согласованность необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производ­ственного аппарата. Согласованность с принятыми ранее решения­ми означает также необходимость соблюдения четкой причинноследственной связи с общественным развитием. Если необходимо должны отменяться решения, вступившие в противоречие с новы­ми условиями функционирования системы. Появление противоре­чащих друг другу решений – следствие неправильного развития низкого уровня управленческой культуры.

Также выделяют такие требования как: минимальное число корректировок, сбалансированность прав и обязанностей менеджера, единство распорядительства.

Принятие и реализация управленческих решений требуют высо­кого уровня профессионализма и определенных социально-психо­логических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование.

Мощным фактором, активизирующим процессы принятия и ре­ализации решений, выступают современные средства оргтехники, включая вычислительные системы и сети. Они требуют высокого уровня культуры в области математики и программирования, тех­нологии использования технических средств. Однако процесс при­нятия решения, выбора варианта всегда будет иметь творческий ха­рактер и зависеть от конкретной личности.

Обычно в принятии решения присутствуют в различной степени три момента: 1)интуиция, 2)суждение и 3)рациональность.

При принятии интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что выбор их правилен. Здесь присут­ствует «шестое чувство», своего рода озарение. Несмотря на то что интуиция обостряется с приобретением опыта, менеджер, ориенти­рующийся исключительно на нее, становится заложником случай­ности, с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, сходны с интуитивными, веро­ятно потому, что на первый взгляд логика в них слабо просматрива­ется. Но в их основе лежат знания и осмысленный опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, выбирают тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации преж­де. Однако данный способ принятия решения тоже не очень наде­жен, хотя и подкупает быстротой и дешевизной. Слабость его в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта ее решения нет. Кроме того, руково­дитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате рис­кует упустить хорошую возможность в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в Нее.

Интуитивные решения и решения, основанные на суждении, принимают в основном в процессе оперативного управления пер­соналом. Для стратегического и тактического управления исполь­зуют рациональные решения, основанные на методах экономическо­го анализа, обоснования и оптимизации.

Поскольку решения принимаются людьми, их характер во мно­гом несет на себе отпечаток личности менеджера. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и этически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипоте­зам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию ре­шения, они имеют сформулированную исходную идею.

Авторы импульсивных решений легко генерируют самые разнооб­разные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказы­ваются недостаточно обоснованными и надежными.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, не боятся опасностей.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В таких решениях контрольные и уточняющие действия преоблада­ют над генерированием идей, поэтому в них нет оригинальности, блеска, новаторства.

Осторожные решения характеризуются тщательной оценкой ме­неджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и ори­гинальностью.

2. Классификация управленческих решений

Решение проблем, составляющее суть процесса управления, представляет собой волевое воздействие субъекта управления на объект ради достижения стоящих перед ним целей.

Результаты управленческих решений, особенно в рамках круп­ных организаций, затрагивают интересы множества людей.

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения.

Классификация решений необходима для определения об­щих и специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить качество, эффективность и преем­ственность управления. Управленческие решения можно класси­фицировать по самым разным признакам:

По субъекту управления выделяют решения государственных, хозяйственных, предпринимательских органов и общественных организаций. Например, государственные органы реализуют ре­шения путем издания законодательных, организационных, рас­порядительных документов и проведения организационной ра­боты.

По степени влияния на будущее организации решения делят на стратегические и тактические. Первые определяют основные пути ее развития; вторые – конкретные способы продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок будет страте­гическим, а решение о проведении необходимых мероприятий с це­лью повышения конкурентоспособности выпускаемой продук­ции – тактическим. Обычно стратегические решения принимают на высшем уровне управления организацией, а тактические – на низших. Стратегические решения чаще всего диктуют обстоятельства, под влиянием которых высшее руководство берет на себя инициа­тиву их принятия, поэтому они являются инициативными; такти­ческие решения, конкретизирующие поступающие сверху указа­ния, имеют характер предписаний.

В соответствии с временными границами выделяют пер­спективные решения, реализуемые в будущем, итекущие, ориен­тированных на нужды сегодняшнего дня. К разряду первых можно отнести решение об инвестировании средств в реконструкцию предприятия; ко вторым – о вложении временно свободных денег в краткосрочные ценные бумаги.

В зависимости от продолжительности реализации принято вы­делять долгосрочные (свыше 5 лет), среднесрочные (от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (до 1 года) решения.

Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, что обусловлено видением будущего, исходящим из условий и по­требностей настоящего. В результате эти решения могут остаться и нереализованными, если будущая ситуация окажется иной или если иными станут потребности.

Среднесрочные решения отражают в обязательных для исполне­ния планах и программах, в соответствии с которыми осуществля­ются конкретные практические мероприятия. Планы и программы, конечно, тоже могут корректироваться, но не так часто – обычно только в чрезвычайных ситуациях.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных или письменных приказах или распоря­жениях. Обычно их принимают без предварительной подготовки.

Таким образом, чем длиннее срок, на который принимают реше­ния, тем более вероятностный характер будет носить результат, и, наоборот, чем этот срок короче, тем более результат детерминиро­ван (определен).

По степени обязательности исполнения решения подразделяются на директивные, рекомендательные и ориентирующие, что на практике зависит от целого ряда обстоятельств, например, уровня, на котором принимается решение, сроков воздействия их важности для организации.

Директивные решения обычно разрабатываются высшими орга­нами управления в стабильных условиях по наиболее важным теку­щим и перспективным проблемам организации и предназначены для обязательного исполнения на ее низших уровнях.

Рекомендательные решения готовятся совещательными органа­ми – различного рода комитетами и комиссиями. Их исполнение желательно, но необязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, не подчиняются тем, кто их принимает.

Ориентирующие решения, как идирективные, предназначены для низших уровней управления, но действующих в условиях зна­чительной свободы от центра. Ориентирующими можно считать прогнозные решения, являющиеся как бы «маяками» для плановых.

По функциональному назначению можно выделить организаци­онные, регулирующие, координирующие, активизирующие и кон­тролирующие решения.

Примерами организационных решений являются решения об учреждении акционерного общества, распре­делении служебных обязанностей и т. д. Регулирующие решения чаще всего предписывают способ осуществления в определенных ситуациях тех или иных действий и выражаются в различных прави­лах, распорядках, графиках, нормах, нормативах и пр. Координиру­ющие решения имеют в основном оперативный характер, напри­мер, распределение текущей работы среди исполнителей. Активи­зирующие решения направлены на дополнительную мотивацию и ускорение процессов управления. Контролирующие решения слу­жат для оценки результата тех или иных действий подчиненных.

По способу принятия можно выделить выборочные и системати­ческие решения. Первые обычно касаются одного или нескольких близких аспектов рассматриваемой проблемы, а вторые охватывают ее в целом, во всем многообразии и взаимосвязях.

По характеру организации разработки (числу участников в работе над решением) решения делятся на единоличные и коллегиальные. Коллегиальные решения принимает группа специалистов, по способу принятия они делятся на консультативные, совместные и парламентс­кие. Консультативное решение предполагает, что лицо, которое его окончательно принимает, советуется с окружающими – подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом высказанных рекомендаций делает собственный выбор. Совместное решение принимают в ре­зультате согласования со всеми участниками на основе консенсуса, а парламентское базируется на том, что большинство причастных к нему лиц выражает с ним согласие.

По широте охвата выделяются общие и специальные решения. Общие касаются одинаковых проблем, относящихся к самым раз­личным подразделениям организации, например, начала и оконча­ния рабочего дня, обеденных перерывов, сроков выплаты и т. д. Спе­циальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе работающих в нем людей.

По предопределенности управленческие решения принято делить на запрограммированные и незапрограммированные. К первым приводит логика развития ситуации, в связи с чем остается выбрать лишь момент начала действий, степень их интенсивности и другие параметры, оптимизирующие результат, т.е. для них характерно наличие алгоритма. Чаще всего такие решения принимают в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях. В противоположность этому незапрограммированные решения при­нимают в неординарных обстоятельствах, они требуют индивидуаль­ного творческого подхода, интегрирующего разносторонний опыт, данные специальных исследований, искусство и чутье менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различаются решения детерминированные и вероятностные. Детерминированные решения принимают при наличии полной и достоверной информации, они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ. Вероятностные решения приходится принимать в условиях недостаточной и неполной информации, для их обоснования используются методы экспертных оценок, мозгового штурма, мнение жюри, теория игр и др.

По сфере реализации решения могут быть связаны с производ­ством, сбытом, научными исследованиями, кадрами и т. д.

По содержанию решения бывают техническими, экономически­ми, социальными. Технические решения принимают по поводу объективных факторов деятельности организации; экономические связаны с затратами, которые несет организация, и обусловленны­ми ими результатами; специальные принимаются в отношении ус­ловий труда персонала, его оплаты, льгот, гарантий.

Классификация управленческих решений носит во многом условный характер.

3. Технология принятия решений

Логика управления – это система целенаправленных действий осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени (рис. 1).

Предвидение – исходный пункт, т.к. управлять значит предвидеть.

Предвидение предполагает решение. Решение – это выбор цели.

Программирование – это прежде всего выбор средств и разработка программы действий. Программа действий базируется на ресурсах организации, т.е. необходимо в соответствии с установленной целью четко представлять желаемую ситуацию и этапы ее достижения, а также увязывать на каждом этапе задачи с ресурсами предприятия. Важным инструментом увязки целей и ресурсов на уровне организации служат предварительные бюджеты. Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации как отдельных этапов, так и программы в целом.

Исполнение – это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешной реализации программы, необходимо наряду с выделением этапов ее выполнения установить задания (увязанные по ресурсам, срокам и т.д.) для каждого подразделения участвующего в ее реализации. Необходимыми условиями реализации являются – гибкость, точность, непрерывность, единство, стимулирование участников.

Контроль (проверка исполнения) имеет своей целью выявление отклонений от заданий программы или ошибками в ее реализации и их оперативным устранением. Результаты контроля должны тщательно анализироваться.

Анализ – предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей (элементов), определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций оп улучшению функционирования системы управления. Результатом анализа является подготовка предложений по корректировке программы, либо если предвидение не оправдало себя – отказ от него.

Рисунок 1 – Логика и логическая схема управления

Логическая схема предопределяет технологию управления (рис. 1).

Технология управления – система операций и процедур*, выполняемых менеджерами. Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель – мысленное предвосхищение результатов деятельности. Цель – желаемое состояние объекта управление, для того чтобы перейти в это состояние необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие данную ситуацию от желаемой

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив. Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что должно заботить менеджера, – разрешение опреде­ленной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуще­ствление. Поэтому решение – это не одномоментный акт, а резуль­тат процесса, развивающегося во времени, имеющего определен­ную структуру.

Итак, процесс принятия решения – это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на раз­решение проблем организации и заключающихся в анализе ситуа­ции, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Процесс решения включает три основные фазы:

1) подготовка;

2) принятие;

3) организация выполнения.

Каждая из этих фаз разбивается на этапы: