Организационная структура – состав, взаимосвязи, соподчиненность совокупности организационных единиц (подразделений) аппарата управления, выполняющих различные функции менеджмента.
Первые организационные структуры появились еще до нашей эры в армии. С момента образования организационную модель имела церковь. И сам управленческий термин «иерархия» пришел к нам из церкви (в православной церковной иерархии существует три уровня: епископство, священство, диаконство).
Организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.
Выделяют следующие элементы организационной структуры:
а) самостоятельное структурное подразделение – административно обособленная часть, выполняющая одну или несколько функций менеджмента;
б) звено управления – одно или несколько подразделений, которые необязательно обособлены административно, но выполняют определенную функцию менеджмента;
в) управляющая ячейка – отдельный работник управления или самостоятельное структурное подразделение, выполняющее одну или несколько специальных функций менеджмента.
Таблица 1 – Характеристика процесса менеджмента по целям
| Этапы процесса менеджмента | Достоинства концепции | Ограничения эффективного использования концепции |
| 1 Определение круга полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней | 1 Повышение эффективности работы (работник знает свои цели и цели организации) | 1 Система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии |
| 2 Осуществление разработки и согласованности целей и задачи управления в рамках установленных обязанностей | 2 Усиление мотивации к работе (участие в установлении и согласовании целей) | 2 Систему трудно использовать, если отсутствует личная мотивация, информация, неудовлетворителен контроль |
| 3 Составление реальных планов достижения поставленных целей | 3 Возможность продвижения к конечному результату малыми шагами | 3 Внимание руководителей сосредотачивается не на долгосрочных целях, а на достижении текущих и краткосрочных результатов |
| 4 Осуществление контроля, корректировка заданий | 4 Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными |
Построение организационной структуры базируется на функция менеджмента и определяется принципом первичности функции и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления (рисунок 1).
Рисунок 1 – Уровни управления
Пирамидальная структура функционирует как единое целое на скалярной основе (предполагается, что объем полномочий и ответственности, делегированный каждому должностному лицу в линейной цепи подчиненных, уменьшается пропорционально его удалению от президента, т.е. скалярно).
Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники заняты решением конкретных технических задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке стратегии и тактики управления.
Иерархичность организационной структуры обеспечивает ей устойчивость, способствуя ликвидации возможных конфликтных ситуаций в аппарате управления. Структура управления характеризуется наличием связей между ее элементами: горизонтальными и вертикальными.
Горизонтальные связи – носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми.
Вертикальные связи - -это связи подчинения, которые возникают при наличии нескольких уровней управления. Вертикальные связи подразделяются на линейные и функциональные.
Структуры управления должны отражать цели и задачи организации, функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления с учетом ограничений внутренней и внешней среды. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.
Построение структуры управления в организационном менеджменте осуществляется с учетом требований:
- экономичность;
-адекватность;
- адаптивность;
- гибкость;
- динамизм;
- специализация;
- пропорциональность;
- оптимальность;
- оперативность;
- надежность.
Принципы организационного менеджмента следующие:
- сочетание централизованного руководства с широкой самостоятельностью и инициативой коллектива;
- системный подход;
- управляемость;
- соответствие субъекта и объекта менеджмента;
- адаптация;
- профессиональная регламентация;
- правовая регламентация.
Выделяют следующие типы организационных структур управления:
1) Линейная структура предполагает разделение системы управления на составляющие части по производственному признаку с учетом степени концентрации производства., технологических особенностей, широты номенклатуры продукции. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам.
Линейная структура широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Рисунок 2 – Линейная организационная структура
2) Функциональная структура управления применяется, в основном, на следующих предприятиях:
- однопродуктовых;
- предприятиях, реализующих сложные и длительные инновационные проекты;
- средние узкоспециализированные предприятия;
- научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации;
- крупные специализированные предприятия.
Функциональная организационная структура приведена на рисунке 3.
Выделяют следующие специфические задачи менеджмента при использовании функциональной структуры:
- тщательный подбор специалистов-руководителей функциональных подразделений;
- выравнивание загрузки подразделений;
- обеспечение координации деятельности функциональных подразделений;
- разработка специальных мотивационных механизмов;
- предоставление автономного развития функциональных подразделений;
- приоритет специалистов над линейными руководителями.
3) линейно-функциональная структура управления обеспечивает разделение управленческого труда (рисунок 4).
Рисунок 3 – Функциональная организационная структура
Рисунок 4 – Линейно-функциональная структура управления
Линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные- консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Руководители функциональных служб осуществляют формальное влияние на производственные подразделения, не имея, как правило, права самостоятельно отдавать им распоряжения.
4) Дивизиональная организационная структура управления возникла в результате совершенствования линейно – функциональной организационной структуры, когда отдельные подразделения, обладающие определенной самостоятельностью, вступают в договорные отношения друг с другом на основе самофинансирования (рисунок 5).
Рисунок 5 – Дивизиональная организационная структура
Принятие стратегических решений остается за высши руководством. Потребность в применении дивизиональной организационной структуре возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев:
- по выпускаемой продукции;
- ориентация на потребителя;
- ориентация на обслуживаемые регионы.
Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющими производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб, координируя их деятельность по горизонтали. Область применения данной структуры управления: многопрофильные предприятия, предприятия с расположением в различных регионах, предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты.
Специфические задачи менеджмента при использовании дивизиональной оргструктуры:
- обоснование критериев выделения проектов и продуктовых групп;
- тщательный подбор руководителей подразделений;
- обеспечение единой инновационной политики во всех продуктовых группах;
- предотвращение внутрифирменной конкуренции между продуктовыми группами;
- предотвращение автономного развития продуктовых групп;
- разработка специальных мотивационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию;
- приоритет линейных руководителей над специалистами.
При поиске эффективной структуры управления в центре внимания всегда находились вопросы правильного соотношения централизации и децентрализации в управлении. На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных структур. В организациях с сильно децентрализованными структурами важнейшие решения часто принимаются только служащими, занимающими достаточно высокие должности (не ниже руководителя отдела). Такая форма децентрализации в крупных фирмах называется федеральной децентрализацией.
Для определения степени централизации организации по сравнению с другими используют следующие характеристики:
- количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления: чем больше число решений, котрые принимают нижестоящие руководители, тем мен6ьше степень централизации;
- важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
- последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация слабо централизована;
- контроль за работой подчиненных. В слабо централизованной организации высшее руководство редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Оценка действий делается на основании суммарных достигнутых результатов.
Решение вопроса централизации и децентрализации в управлении привело к появлению структур органического типа. Такие структуры характеризуются индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Главное свойство таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные,- присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления (табл.5.10)
Структуры органического типа ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов.
Как правило, органические структуры управления формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.
Таблица 2- Сравнительная характеристика иерархического и органического типов управления
| Параметры сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
| Организация труда | Жесткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников |
Разновидностями структур органического типа являются программно-целевые организационные структуры. Такие структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.д.
В условиях управления многофункциональными программами, требующими увеличения числа проектных и функциональных руководителей, становится необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне. Его задачи: обеспечение руководителей проектов необходимой информацией, анализ организационно-технических решений, фиксация сроков выполнения программ и т.д. Такая структура называется матрично-штабной. Она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, дивизиональное, обеспечивая координацию деятельности между ними.
Одной из последних разработок, развивающих идею гибких оргструктур, является их построение в форме перевернутой пирамиды, в которой на верхний уровень иерархими выведены специалисты-профессионалы, в то время как руководитель организации находится в нижней части схемы (рисунок 6.)
Рисунок 6 - Гибкая организационная структура
Такие организационные структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют опыт и знания, дающие им возможность действовать независимо и квалифицированно, удовлетворять запросы клиентов, например в организациях здравоохранения и образования, где сконцентрировано большое число специалистов, работающих самостоятельно при поддержке вспомогательного или обслуживающего персонала.
В рыночных условиях появляются новые формы интеграции предприятий диверсифицированного типа (табл.5.11). Принцип создания таких структур: концентрация ресурсов, мощностей, производств разного профиля для выпуска продукции массового спроса, возможность маневрирования средствами, сокращения затрат производства, создание предпосылок внедрения научно-технических новшеств.
Таблица 3 – Новые формы интеграции предприятий
| Тип предприятия | Краткая характеристика |
| 1.Концерн | Интеграция производства на межотраслевой основе со строгим соблюдением интересов каждого участника. Закон деятельности – четкая ориентация на потребителя. Одна из форм организации – акционерная. |
| 2.Межотраслевые научно-технические комплексы | Головная организация, несколько институтов, опытных и серийных заводов отраслевого подчинения, сохраняющих свою самостоятельность и права |
| 3. Ассоциация | Добровольное объединение предприятий при их полной экономической и административной самостоятельности. Решения принимаются только по принципу единогласия |
| 4. Консорциумы | Временное добровольное объединение предприятий для решения целевых программ и проектов |
| 5. Конгломерат | Концерн, возникший при поглощении большого числа компаний, не имеющих между собой функциональных связей, большие размеры диверсификации производства, акций на финансовых операциях. Значительная часть прибыли не от производственной деятельности, а от выпуска ценных бумаг |
| 6. Холдинг | Объединение капиталов, а не предприятий; финансовый фонд. Считается, что холдинг не вмешивается во внутренние дела предприятий, акциями которых владеет, а интересуется в основном дивидендами |
| 7. Финансово-промышленные группы | Объединения, состоящие их промышленных предприятий, исследовательских организаций, торговых фирм, банков, инвестиционных фондов и страховых компаний. Основные цели объединения в ФПГ: концентрация инвестиционных ресурсов на приоритетных направлениях; ускорение НТП; повышения экспортного потенциала и конкурентоспособности продукции предприятий; осуществлений прогрессивных структурных изменений в промышленности; формирование рациональных связей в условиях рыночной экономики, развитие конкурентной среды |
| 8. Предпринимательские союзы | Образуются на основе добровольных к5ооперационных соглашений, объединяющих компании разных размеров и форм собственности. Большие выгоды дают предпринимательские союзы компаний, объединенных в кластеры на определенных территориях, которые предоставляют им конкурентные преимущества(необходимую инфраструктуру, средства связи телекоммуникаций, обустроенные производственные площади). В качестве сфер, где наиболее активно идет объединение компаний в союзы, выступают: производство товаров для дома; отрасли, связанные с здравоохранением, с производством бытовых продуктов и т.д. Когда формируется кластер, все производства в нем начинают оказывать друг другу взаимную поддержку, усиливается свободный обмен информацией и ускоряется распространение новых идей и продуктов по каналам поставщиков и потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами |
| 9. Виртуальная корпорация | Одна из новейших организационных форм. Представляет собой создаваемую на временной основе сеть независимых компаний (поставщиков, заказчиков, бывших конкурентов), объединяемых современными информационными системами с целью взаимного пользования ресурсами, снижения издержек и расширения рыночных возможностей. Технологическую основу составляют информационные сети, которые помогают объединяться и осуществлять гибкое партнерство |
В кризисной экономике изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Обязательно ставятся и достигаются цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышение производственно-хозяйственной самостоятельности подразделений, входящих в состав организации. На практике это означает привлечение все большего количества работников к процессу выявления и решения проблем предприятия. Оценка деятельности оргструктуры производится и по таким направлениям, как быстрота обработки и получения информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии.
В таблице 4 представлены тенденции в области совершенствования организационных структур в современных условиях.
Таблица 4 - Тенденции совершенствования организационных структур
| Тенденции | Характеристика |
| 1.Переход от формальных к неформальным органическим системам управления | 1.Софтизация экономики 2.Автоматизация производства 3.Нацеленность работника на реализацию своих способностей |
| 2.Развитие экономической самостоятельности и ответственности предприятия | 1.Создание центров прибыли (бизнес-центров) 2.Максимальная степень удовлетворения потребностей рынка |
| 3.Сильная кадровая политика | 1.Гарантированная занятость 2.Уважение личности 3.Обеспечение единого статуса всех работников |
| 4.Ориентация на человека | 1.Раскрепощение творческой энергии человека 2.Предоставление возможности проявить инициативу, предприимчивость, самостоятельность 3.Вера в индивидуализм 4.Удовлетворение потребностей |
| 5.Формирование высокоэффективных внутрифирменных связей | 1.Развитие информационных технологий 2.Совершенствование горизонтальных связей внутри предприятия |
На практике чаще всего используются смешанные типы организационных структур, формируемые исходя из объективных условий их деятельности.
Основные инструменты формирования организационных структур предприятий:
- анализ и дифференциация (разделение) управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие, функции, задания;
- синтез и группирование заданий в однородные группы, достаточно устойчивые на протяжении длительного периода деятельности предприятия;
- создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
- разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры.
Наиболее часто при формировании организационной структуры предприятия задания группируются по признакам:
- вид деятельности (снабжение, НИОКР, производство, реализация, персонал, финансы, инфраструктура, администрация);
- функция управления (планирование, организация, учет, анализ, контроль, регулирование);
- вид продукции (продукт А, продукт Б, проект А, проект Б, тропическое исполнение, северное исполнение);
- стадии производственного процесса (исследования, разработки, опытные образцы, производство, модернизация, сервисное обслуживание, утилизация);
- иерархический уровень (предприятие, производство, цех, участок, рабочее место).