При выдвижении предложений по совершенствованию организационной структуры выделим общие требования.
Во-первых, организационные изменения проводятся одновременно и параллельно на всех структурных (линейных и функциональных) «этажах» - от уровня организации, отдельных предприятий и производств до среднего управленческого звена и непосредственных исполнителей. Это, так сказать, вертикальный «срез» организационных инноваций. Аналогичные перемены происходят в структурных подразделениях и в горизонтальном (функциональном) разрезе.
Во-вторых, все структурные трансформации взаимосвязаны: перемены в одном организационном звене вызывают поправки в других местах и наоборот, а любая локальная операция в этой сфере имеет смысл только в контексте других изменений - вертикальных и горизонтальных.
В-третьих, изменения в структурных подразделениях детерминированы не столько их внутренним саморазвитием, сколько системным статусом, «членством» в общей организационной системе.
Системное изменение, точнее, самоизменение организации возможно при взаимном приспособлении ее структурно-функциональных элементов, выходящих за рамки обычных производственно-хозяйственных связей. Такими интеграторами выступают миссия организации, ее основные цели, конкретизированные и детализированные применительно к непосредственным исполнителям.
Необходимо активно внедрять интегрированную систему управления предприятием SAP R/3. Эта система, разработанная германской фирмой SAP АО, призвана способствовать повышению рентабельности за счет снижения издержек, рационального распределения и использования производственных, материально-технических и трудовых ресурсов. Она позволяет объединить хозяйственные процессы производства и сбыта продукции, управления материальными ресурсами, контроля качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.
|
|
Все функции системы связаны в соответствии с логикой технологии производства. Каждая хозяйственная или финансовая операция, выполненная в системе, будь то бухгалтерия, кадры, производство или сбыт продукции, вызывает соответствующие изменения в других компонентах.
Система состоит из набора модулей программного обеспечения в области учета и отчетности, контроллинга, организации производства, управления материальными потоками, а также в сфере обеспечения качества, техобслуживания и ремонта оборудования, сбыта, управления персоналом и проектами. Каждый из ее модулей, в свою очередь состоит из набора подпрограмм. Так, например, модуль финансового учета включает помимо всего прочего компьютерные программы ведения главной книги, приходных и расходных счетов.
Для успеха дела внедрение системы R/3 осуществляется поэтапно:
· финансовая бухгалтерия, планирование и учет затрат;
· управление материально-техническим снабжением;
· управление сбытом готовой продукции;
· прочие подсистемы.
Отличительной особенностью системы R/3 является возможность отображения в ней практически любой производственной структуры. Она не знает ни организационных, ни географических границ, что позволяет обеспечить любого сотрудника своевременно на его рабочем месте необходимыми данными и документацией. Благодаря этому происходит интеграция головных офисов предприятия и производственных точек в единую сеть обработки хозяйственных процессов, которая строится в соответствии со следующими принципами:
|
|
• информационный обмен между всеми пользователями осуществляется по централизованной схеме через корпоративный центр обработки данных, построенный по схеме отказоустойчивого кластера;
• корпоративная сеть обеспечивает обмен информацией пользователей друг с другом электронной почтой с любого рабочего места, а также выход во внешние информационные системы;
• структура сети представляет собой иерархическое дерево связанных локальных сетей структурных подразделений с распределением хранимой информации снизу вверх по убывающей с некоторой избыточностью. Это означает, что все данные должны стекаться на самый верх «информационной пирамиды». В случае аварийного выхода из строя линий коммуникаций, локальные сети должны уметь работать автономно в отрыве от корпоративного центра обработки данных, полностью выполняя все присущие им функции.
Отметим, что организационная структура производства, отвечающая системе R/3, требует определения и установления оптимальной численности руководителей и специалистов по функциям управления. В настоящее время проводится сокращение руководящих кадров по большинству направлений (анализ показал избыток руководства по ним). Преимущественно производится переброска руководителей в подчинённые низовые организации (структура их в соотношении с головной организацией приводится в приложении к работе).
|
|
Системная стратегия организационных изменений, разработанная и реализованная в «Фарминдастриас», несмотря на нынешние успехи компании, ориентирована на перспективу. Основная идея организации - работать на благо страны и на уровне высших мировых стандартов.
Заключение
Основные выводы по данной работе следующие:
.Совершенствование организационной структуры может выступать необходимым по разным причинам, основные из которых: неудовлетворительное функционирование предприятия, перегрузка высшего руководства, отсутствие ориентации на перспективу, разногласия по организационным вопросам, рост масштаба деятельности, увеличение разнообразия, изменение технологии управления, влияние технологии производственных процессов, внешняя экономическая обстановка. Каждое из отмеченных обстоятельств приводит к изменениям структуры и может указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия.
.Организационные перемены, проходящие в ЗАО «Фарминдастриас», носят системный характер и охватывают все уровни управления и функциональные службы. Трансформация происходит как в самой организации, так и на уровне отдельных производственных комплексов и производств, затрагивает деятельность руководителей среднего звена и непосредственных исполнителей; изменения осуществляются не по последовательной схеме (от одного уровня к другому), а параллельно, одновременно на всех уровнях. Блочная модель двухуровневого управления исключает дублирование функций и директор производства имеет возможность больше времени уделять основным своим обязанностям - формированию экономической и бюджетной политики, разработке стратегических направлений развития производства, освоению новой техники. В «Каспийгазпром» активно внедряется интегрированная система управления предприятием SAP R/3, впервые разработанная в Германии; эта система позволяет объединить хозяйственные процессы производства и сбыта продукции, управления материальными ресурсами, контроля качества, технического обслуживания и ремонта оборудования с финансовыми и кадровыми возможностями предприятий.
Список использованной литературы
1. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2007 - 528 с.
2. Конев И. Системная стратегия организационных изменений в развивающейся корпорации //Проблемы теории и практики управления, 2005, № 3, с.86-95.
. Мардас А. Н., Мардас О. А. Организационный менеджмент. СПб.: «Питер», 2003 - 336 с.
. Масленникова Т. Формирование информационных технологий управления экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2004, № 6, с.90 - 95.
. Организация производства и управления предприятием /под редакцией О. Г. Туровца. М.: «ИНФРА-М», 2003 - 528 с.
. Переверзев М. П., Шайденко Н.А., Басовицкий Л. Е. Менеджмент М.: ИНФРА-М, 2008 - 288 с.
. Эмерсон Г. Современный менеджмент. М.: «НОРМА», 2009 - 434 с.
. Юданов А. Ю. Менеджмент. М.: «Инфра-М», 2008 - 316 с.