Решение: создание органа коллегиального управления.
Б) Проблема 2. Пересечения процессов в рамках одного функционального подразделения организации.
Решение: директивного распределения ресурсов и приоритетов между процессами (продуктами, владельцами, заказами и т.д.).
В) Проблема 3. Регламент межфункционального процесса превращается в очень толстый документ, который никто в организации не использует целиком — только по частям.
Решение: построить систему документирования деятельности на принципах «разумной бюрократии» Вебера.
Требований к выделению сквозного процесса:
• весь сквозной процесс от начала до конца должен протекать в пределах полномочий (зоне ответственности) одного владельца;
• этот владелец должен иметь в своем распоряжении ресурсы, полномочия и управлять всем сквозным процессом.
Путем выделения в организации сквозных процессов решается проблема неэффективного взаимодействия подразделений различной функциональной подчиненности или, говоря другими словами, устраняются так называемые функциональные барьеры.
Г) Проблема 4. Выделение в организации сквозных процессов приводит к «потере» части функций или работ подразделений.
Решение: повторное выяснение, в каких процессах участвуют сотрудники.
На основе такого выделения сквозных процессов развивают целые школы реорганизации управления предприятием. Наибольшее распространение получил подход при котором:
1) создаются описания процессов (модели) «как есть»;
2) проводится анализ моделей «как есть»;
3) разрабатываются модели «как должно быть»;
4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».
|
|
7. Процессная и функциональная системы управления: возможно ли совмещение?
Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких (3—12) уровней управления — от генерального директора (президента) до простого рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельность внутри организации. Внутри каждого такого звена существует функциональная иерархия от начальника верхнего уровня — к простому исполнителю. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх.
Примерами таких потоков могут служить:
• плановая информация о деятельности функционального подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;
• контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках функционального подразделения;
• передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям функциональной иерархии.
Рис. 9. Вложенность процессов по иерархии и вертикальные потоки информации
|
Построение иерархии бизнес-процессов приводит к тому, что наряду с уже существующей системой функционально-административного управления придется строить еще одну систему — систему управления процессами.
|
|
Сегментирование сквозного процесса и назначение заместителей его владельца приведет к созданию некоторой иерархии управления сквозным процессом. Если такие действия будут выполнены по всем сквозным процессам, то в организации будет создана сложная многоуровневая иерархия управления бизнес-процессами. Но в этом случае в организации появится две параллельно существующие системы менеджмента (см. рис. 10). Одна из них основана на существующей структуре подразделений и является традиционной и понятной всем. Другая система менеджмента — процессная. Она живет своей жизнью, обеспечивая «эффективность» процессов.
Рис. 10. Две системы управления: процессная и функциональная
|
Две системы управления (процессная и функциональная) потребуют две системы учета и отчетности, две системы распределения ресурсов и, если довести ситуацию до полного абсурда, две системы планирования. Количество отчетных документов возрастет, как минимум, в два раза. Во столько же раз возрастет и количество указаний и распоряжений для рядового персонала.
Выделив сквозные процессы можно сопоставить их с существующей структурой организации и понять, где структура «рвет» процессы с точки зрения зон ответственности руководителей. Далее предлагается не порождать две параллельные системы менеджмента, а оставить традиционную систему, изменяя при этом границы структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами, не «рвали» процессы. Кроме того, изменение границ структурных подразделений будет проводиться исходя из целей процессов — достижения наилучшего результата, а не для получения аппаратно-административных выгод.
Литература:
1. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Реглпментиция и управление: Учебник. – М.:ИНФРА-М, 2008. – 319с.