Своеобразным «каркасом», который позволяет сформулировать логистическую стратегию фирмы в виде набора операционных целей, определяющих ее поведение на рынке и финансовое благополучие, является метод Balanced Scorecard (BSC). Он дает возможность оценить степень достижения целей, эффективность бизнес-процессов и работы компании, ее подразделений и каждого сотрудника с помощью так называемых ключевых показателей эффективности (англ. key performance indicators, KPI). Их увязывание с системой мотивации работников повышает заинтересованность последних в достижении компанией установленных целей и делает эту заинтересованность постоянной.
Применение BSC в сфере логистики компании должно помочь ответить на четыре важнейших вопроса:
1. Как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты?
2. Какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии?
3. Как добиться дальнейшего улучшения (инновации и обучение)?
4. Как оценивают деятельность логистики акционеры и топ-менеджеры фирмы?
В процессе разработки и внедрения системы BSC должна принимать участие проектная команда, включающая как специалистов логистического подразделения, так и топ-менеджеров компании. Очень полезно привлекать внешнего аудитора-консультанта.
Для выделения ключевых показателей и объединения их в систему, надо проделать следующие шаги:
1. Необходимо формализовать цели логистической стратегии
Например, если компания применяет корпоративную стратегию концентрированного роста за счет территориального расширения рынков сбыта и увеличения ассортимента продукции, в качестве основных элементов логистической стратегии могут быть выбраны, например, минимизация инвестиций в логистическую инфраструктуру с децентрализацией распределения товарных потоков и дивизиональной структурой логистического менеджмента. Эта стратегия может реализовываться с помощью посредников (компаний-дистрибьюторов), создания сети региональных распределительных центров, децентрализованного управления логистикой в выделенных регионах сбыта. Основными целями подобной стратегии могут стать:
|
|
§ снижение суммарных операционных логистических затрат;
§ увеличение производительности логистической инфраструктуры;
§ повышение качества логистического сервиса;
§ поддержание минимальных затрат при качественном уровне сервиса;
§ использование в логистической деятельности схем аутсорсинга.
2. Определить основные показатели эффективности логистики и распределите цели в соответствии с этими показателями
Реализация этого шага предполагает формулирование целей логистической стратегии фирмы, которые следуют из ее корпоративной стратегии, а затем представление их в виде показателей системы управления. Для достижения этой цели необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистики на эффективность бизнеса компании. В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса.
Например, логистическое подразделение компании состоит из отдела логистики (отвечает за выработку графика поставок продукции, транспортные и складские операции) и отдела по работе с дистрибьюторами (контролирует операции по обслуживанию клиентов). При внедрении системы BSC руководитель компании поставил перед руководителем проекта по внедрению данной системы и начальниками подразделений следующие цели:
|
|
§ Предоставление клиентам качественного сервиса.
§ Организация прозрачной работы подразделений компании.
§ Прозрачность начисления сотрудникам бонусной части зарплаты (сейчас каждый сотрудник может просчитать свою зарплату за месяц).
Перед тем как система была внедрена (происходило это постепенно, экспериментальным путем), между подразделениями были распределены все зоны ответственности.
Т.о система BSC логистического подразделения компании состоит из следующих групп показателей:
1) Показатели, оценивающие работу с внешними клиентами и качество логистического сервиса. Они позволяют контролировать своевременность обеспечения и качество поставки, порядок и срок прохождения документации, обработки заказа. В зависимости от того, насколько точно в соответствии с регламентами действовали сотрудники, применяются повышающие или понижающие коэффициенты этих показателей (влияют на премирование или депремирование сотрудников). Эти показатели подразделяются на оперативные (оценка текущей работы с клиентом за месяц) и стратегические (выполнение плана продаж за квартал, год).
2) Показатели, оценивающие внутреннюю работу (к примеру, отдел по работе с дистрибьюторами оценивает работу отдела логистики по вопросам своевременного обеспечения транспортом).
Для оценки логистики введено не более пяти коэффициентов (KPI): три для оценки внешней работы, два – внутренней. Если показателей слишком много, сотрудники начинают путаться, не понимают, что и как они должны делать и контролировать.
|
|
К примеру, KPI, позволяющие оценивать деятельность отдела по работе с дистрибьюторами, формируются следующим образом.
Оперативные показатели:
§ качество отгрузок;
§ срок поставки (соблюдение контрактных обязательств, согласно которым мы обязаны поставлять продукцию в определенные сроки).
Стратегические показатели:
§ выполнение плана продаж;
§ внутренняя оценка работы подразделения (например, удовлетворения претензий клиентов).
Наиболее часто применяются следующие измерители (метрики) для оценки эффективности службы логистики:
§ Длительность логистических циклов.
§ Использование инвестиций в логистическую инфраструктуру.
§ Удовлетворенность потребителей качеством логистических услуг.
§ Общие и операционные логистические издержки.
§ Соотношение производительности и ресурсоотдачи логистической инфраструктуры и персонала.
Кроме того, используется модель стратегической прибыли. В этой модели выручка, затраты, запасы и другие активы, изменяющиеся в зависимости от логистической деятельности, определяют вклад логистики в результирующие показатели эффективности бизнеса - доходность активов и доходность к чистой стоимости компании.
3. Необходимо определить методы и алгоритмы расчета показателей (KPI)
Необходимо оценить эффективность логистических бизнес-процессов по всем группам измерителей (метрик).
К показателям (KPI - для каждой метрики) должна быть привязана индивидуальная мотивация персонала. В дальнейшем следует проводить мониторинг данных, их измерения и оценки, чтобы можно было понять, какие логистические бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию логистической стратегии фирмы.
Например, вопросами учета и контроля KPI в компании занимается департамент развития бизнеса. Учет и качество курирует директор по развитию, технические параметры анализируют его подчиненные - менеджеры по работе с клиентами.
Стандартная схема использования KPI в бизнесе следующая. В ходе переговоров с потенциальными клиентами оговаривается возможность введения KPI не раньше чем через квартал после начала сотрудничества. Это время необходимо для анализа возможных критериев оценки качества, выработки процедур и возможных санкций в случае низких значений KPI. По истечении установленного срока клиентам формируется представление о необходимых KPI; иногда партнеры их дополняют. После переговоров достигается единое понимание, как рассчитывать и использовать KPI, и разрабатывается процедура.
Основные показатели:
1) Соблюдение времени подачи автомобилей под погрузку. В соответствии с заявками от клиентов, которые мы получаем ежедневно, мы обязаны подавать в установленное время транспортные средства на погрузку. С нашей стороны за этим следит менеджер, со стороны клиента – диспетчер или сотрудники склада.
2) Технические характеристики автомобилей. В зависимости от характера продукции клиенты требуют разный вид транспорта. Машины должны быть определенной кубатуры и грузоподъемности, быть исправными и соответствовать требованиям к внешнему виду.
3) Своевременная доставка. У каждого водителя свой маршрут. Порой одна машина должна привезти продукцию в несколько магазинов. Обязанность компании – выполнить маршрутный план.
4) Документооборот. Каждая перевозка сопровождается определенным комплектом документов. Транспортная компания обязана сдать полный комплект с печатями о приеме продукции в магазине.
5) Дисциплина водителей. Водители контактируют с сотрудниками клиентов на складе загрузки машин и с клиентами партнеров при разгрузке. Т.о компания должна гарантировать качество доставки и дисциплинированность персонала, что подразумевает тактичное общение, опрятный внешний вид работников, знание специфики товара, процедуры получения и передачи продукции. По всем перечисленным группам показателей устанавливаются критерии оценки качества, и ежемесячно менеджер транспортной компании совместно с представителем клиента заполняет таблицу по каждому показателю (KPI). Далее полученные результаты суммируются и сравниваются с установленными стандартами работы.
В случае совпадения с установленной нормой KPI считается выполненным, а работа оценивается как качественная. Если показатели ниже запланированных, клиент может оштрафовать исполнителя на определенную сумму от общего счета за оказанные услуги. Если KPI выше, чем зафиксированный в договоре, исполнитель может рассчитывать на определенные бонусы, если это было оговорено с клиентом. Так как выполнение KPI зависит от менеджеров по транспортной логистике (а именно они занимаются организационным сопровождением работы с клиентами), тогда компания стимулирует их к качественному оказанию услуг. В зависимости от уровня KPI по каждому клиенту выплачивается премия или накладывается штраф. Чтобы не разбираться с низкими показателями по итогам месяца, каждый менеджер ведет учет KPI ежедневно. Это позволяет принять меры к улучшению показателей.
4. Необходимо разработать программы по достижению целей и задач логистики
Такие программы обязательно должны быть согласованы с топ-менеджерами компании.
Например, деятельность должны оценивать клиенты. Для этого можно использовать такой показатель как «индекс удовлетворенности клиентов» (ИУК). При этом служба качества компании опрашивает потребителей о работе отдельных подразделений компании и просит выставить оценки (по обычной пятибалльной шкале, то есть 2 – неудовлетворительно, 5 – отлично и т. д.), в результате выводится индекс удовлетворенности клиентов. Он влияет на формирование бонусной части зарплаты в этих подразделениях.
Другие KPI можно разработать отдельно для каждого подразделения в зависимости от специфики деятельности. Так, эффективность отдела по работе с клиентами оценивается с помощью следующих показателей:
§ точное соблюдение срока доставки груза;
§ сохранность груза;
§ отсутствие отклонений с точки зрения ожиданий клиентов и потраченных финансов (потратили на доставку суммы, которые планировали);
§ количество перевезенных тонн груза (обработанных накладных).
При этом система мотивации компании строится таким образом, что KPI влияют на размер бонусов. Особенно актуально это для менеджеров по продажам. На бонусную часть их заработной платы влияют такие KPI, как «прибыль», «количество новых клиентов», «выполнение производственного плана» (заявка поступает от производственных отделов), «отклонение от первоначально рассчитанной ставки». По истечении квартала коэффициенты тех или иных показателей могут увеличиваться или уменьшаться.
5. Обеспечить информационную поддержку расчета сбалансированных показателей логистики
Необходимо создать информационную систему учета и контроля, разработав отчетные формы. Существует несколько распространенных отчетных форм, позволяющих контролировать стандарты и следить за фактическими значениями KPI логистики. Обычно отчеты по KPI логистики, в которых фактические значения сопоставляются со стандартными (так называемые отчеты «факт – стандарт»), ведутся в информационной системе в виде таблицы в Microsoft Excel.
6. Необходимо пересматривать состав и стандарты KPI в зависимости от влияния внешней среды и действий конкурентов
Результатом работы должна явиться базовая структура KPI логистики, входящих в общую сбалансированную систему показателей (BSC) компании. В дальнейшем проектная команда занимается уточнением набора и методов расчета KPI, создавая рабочий вариант BSC, а затем определяет, в какой последовательности система будет внедряться. Принципиально важная задача – установление стандартов KPI и процедуры их планирования (например, с использованием инструмента бенчмаркинга). Необходимо также разработать коммуникационный план для доведения информации по логистической стратегии компании и применению KPI до каждого сотрудника службы логистики, определить и отладить информационную поддержку расчета и мониторинга KPI в корпоративной информационной системе.
В процессе работы может потребоваться вновь детально описать стратегические задачи компании, чтобы точно определить показатели, необходимые для измерения эффективности логистики.
Эффективность применения KPI в логистике во многом определяется правильно построенной корпоративной базой данных о логистических операциях, являющейся частью общей базы данных корпоративной информационной системы (КИС).
Детализация расходов (на каждую логистическую операцию должны быть отнесены затраты финансовых ресурсов, времени и трудоемкости) является основой для нормирования затрат ресурсов в компании и позволяет эффективно контролировать логистические показатели.
Внедрение BSC логистики дает возможность достичь следующих целей:
1. Получать стабильную прибыль и оптимизировать добавленную стоимость для клиента в цепи поставок.
2. Повысить капитализацию компании.
3. Обеспечить лояльность клиентов.
4. Достичь высокой производительности звеньев логистической инфраструктуры и отлаженности логистических бизнес-процессов.
5. Добиться гибкого реагирования цепи поставок на внешние и внутренние факторы, связанные с логистикой.
Таблица 1. Основные измерители и состав показателей KPI эффективности логистических решений
| Измерители | Состав показателей (KPI) |
| Длительность логистических циклов | Время: · · выполнения заказа; · · длительности составляющих цикла заказа; · · доставки заказа потребителю; · · обработки заказов потребителем; · · подготовки и комплектации заказа; · · пополнения запасов; · · производственно-технологического цикла; · · цикла закупки продукции; · · цикла подготовки отчетов |
| Использование инвестиций в логистической инфраструктуре | · · Возврат на инвестиции в основные фонды · · Инвестиции в информационную систему · · Инвестиции в складскую инфраструктуру · · Инвестиции в технологическое оборудование · · Инвестиции в транспортный парк · · Скорость и количество оборотов запасов · · Средний уровень запасов |
| Качество логистического сервиса для потребителей | · · Доступность запасов · · Информационная и коммуникационная надежность · · Количество возвратов товаров; отсутствие запасов, повышение тарифов · · Наличие жалоб потребителей · · Обеспечение выполнения заказа точно к указанному сроку · · Полнота удовлетворения заказа · · Точность выполнения параметров заказа |
| Общие и операционные логистические издержки | Затраты: · · на внутреннюю и внешнюю транспортировку; · · грузопереработку и складирование; · · логистическую поддержку производства; · · обработку заказов; · · управление запасами; · · ущерб от недостаточного уровня качества логистического сервиса (потери продаж, возврат товаров и т. п.) |
| Производительность (ресурсоотдача) логистической инфраструктуры и персонала | · · Грузовые отправки на единицу складских мощностей и грузовместимости транспортных средств · · Затраты в дистрибуции на единицу объема продаж · · Количество обработанных заказов за единицу времени · · Отношение общих логистических издержек на единицу производимой продукции · · Отношение операционных логистических издержек на единицу инвестированного капитала · · Отношения типа «вход-выход» для динамики выпуска продукции и документооборота |
Таблица 2.Примеры KPI логистики
| Показатель | Ед. изм. | Цель | Определение | Формула | Пример/Комментарии |
| KPI «Надежность доставки в цепи поставок» | |||||
| KPI «Затраты в цепи поставок» | |||||
| Общие логистические издержки / продажи | % | Общие логистические затраты включают в себя все затраты на складирование, транспортировку, управление и администрирование, также затраты на тару и управление возвратными потоками. Показатель рассчитывается за определенный период времени | Отношение общих затрат к общему объему продаж | ||
| Удельные затраты на складирование и транспортировку | Долл. США / тонна | Определить общие затраты на складирование и транспортировку на одну тонну проданного товара. Это помогает отслеживать процессы по снижению и оптимизации затрат на логистику в операциях физического распределения | Определение соотношения общих затрат на складирование и транспортировку одной тонны. Затраты должны включать затраты на складирование, дистрибуцию и транспортировку | Удельные затраты на складирование и транспортировку / общее количество тонн проданных товаров | Общие затраты на складирование и транспортировку за месяц – 285 000 долл. США. 48 580 тонн доставлено клиентам. Удельные затраты на складирование и транспортировку = 285 000 / 48 580 = 5,866 долл. США/тонна |
| KPI «Эффективность управления логистическими активами в цепи поставок» | |||||
| Запас товарной продукции | Дни | Определение количества товара на складе, готового к продаже. Отражает уровень капитала, связанного в товарах, ассортимент, гибкость процедуры планирования. Если товарный запас большой, это свидетельствует о том, что компания не способна гибко реагировать на рыночные изменения, и в запасах могут храниться устаревшие товары | Показатель может быть рассчитан за неделю или за месяц; как общий показатель работы компании и также по SKU, товарным группам и т. д. | Запас (объем) = запас на конец периода / прогноз продаж на следующий период в штуках / количество дней в периоде. Запас (стоимость) = стоимость запаса на конец периода / прогноз продаж на следующий период / количество дней в периоде (стоимость проданных товаров) | Расчет по объему На конец месяца запас компании – 80 000 штук. Прогноз продаж на следующий месяц – 270 500 штук. В месяце 30 дней = 9017 штук за 1 день (270 500 / 30). Запас = 80000 / 9017 = 8,87 дней хранения |