Управление информационными технологиями осуществляется с учетом потребностей бизнеса. Для этой цели должны быть определены информационные критерии. Организация работы ИТ-подразделения должна быть основана на отдельных процессах, а не на функциях.
Уровни планирования при управлении информационными технологиями:
• стратегический;
• тактический.
Конкретные временные горизонты планирования не указываются.
Цели управления информационными технологиями:
• доступ к устройствам;
• идентификация взаимодействующих сторон;
• физическая безопасность;
• обследование;
• непрерывное управление кризисными ситуациями;
• защищенность персонала;
• предотвращение сбоев и защита от них;
• оперативный автоматический мониторинг.
Критерии выбора информационной системы:
• требования бизнес-процессов - создать физическую среду, устойчивую к человеческим ошибкам, сбоям оборудования и ПО;
• возможности ИТ-ресурсов - обеспечить постоянный контроль с целью анализа работы оборудования и выявления отклонений в его работе;
• требования к информации - целостность и доступность.
Стандарты ITIL/ITSM
В современных условиях происходит смещение акцентов в управлении ИТ- службой предприятия, связанное с тем, что фактически бизнес-подразделения предприятия потребляют не информационные системы, а сервисы (решение проблем и задач бизнеса средствами информационных технологий), оценка которых должна производиться не только по предоставляемой функциональности, но и по качеству обслуживания (см. введение). При этом серьезно меняется модель управления ИТ-службой предприятия, объектом управления становится услуга (а не информационная система), целью - решение бизнес-задачи (а не обеспечение технических возможностей использования ИС).
|
|
Основные идеи этого подхода были воплощены в следующих стандартах:
• ITIL-ITInfrastructureLibrary, проект систематизации передовой практики управления информационными технологиями;
• ITSM - IT Service Management, модельпроцессовслужбыИС.
Первоначальнымвладельцемпроектабылаорганизация CCTA - Central Computing & Telecommunication Agency (UK). В настоящее время владельцем проекта является OGC - OfficeofGovernmentCommerce (UK). Организация TSO (TheStationeryOffice) занимается публикацией книг с изложением стандартов ITIL/ITSM.
Начало проекта относится к 80-м годам прошлого века, а в конце 1980-х гг. образовалось сообщество ITIL в составе CCTA (OGC). В 90-е годы формируется библиотека книг стандартов и появляется интерес неправительственных организаций. В конце 1990-х гг. - ITIL становится стандартом де-факто. Сегодня стандарты ITIL/ITSM состоят из 15 книг по всем основным областям управления информационными технологиями, включая примеры.
ITSM базируется на понятиях сервиса и процесса. Основные отличия управления ИТ-сервисами от управления информационными системами заключаются в следующем:
• бизнес формулирует требования к ИТ-сервисам, а ИТ-служба обеспечивает их реализацию;
• информационные системы для ИТ-службы имеют статус ресурса;
• финансовый результат ИТ-службы определяется традиционным для бизнес-единицы образом: доходы за счет предоставления сервисов минус расходы по их разработке, внедрению и сопровождению;
• контроль деятельности ИТ-службы осуществляется на основе показателей, имеющих ценность с позиций клиента (использующего сервисы);
|
|
• прозрачность деятельности ИТ-службы обеспечивается за счет формализации управленческих процедур в виде пакета документов, являющихся нормативной базой для всех бизнес-процессов ИТ-службы.
Остановимся на последнем пункте более подробно. Нормативная база ITIL включает следующие документы: соглашение об уровне сервиса (SLA), регламентирующее собственно сервисы, ресурсы, права и обязанности сторон; план обеспечения качества, описывающий возможные сбои и мероприятия по их предотвращению и устранению; соглашение о взаимодействии внутри ИТ-службы (OLA). Основной документ
SLA содержит перечень сторон с указанием ролей и ответственности, каталог сервисов и детальное описание каждого их них (включая функциональные и требования к качеству сервиса), требования к отчетности, описание механизмов контроля и разрешения разногласий.
Переход к модели ITIL/ITSM обеспечивает единый механизм оценки, планирования, реализации и технической поддержки ИТ-сервисов, а формализация управленческих процедур обеспечивает их прозрачность.
Стандарт ITIL/ITSM имеет статус свободно распространяемой модели и является сегодня самым популярным подходом к управлению ИТ-сервисами. Точнее всего его можно определить как систему взглядов. Он применим ко всем секторам и организациями любого размера и может быть внедрен как полностью, так и частично, как в каноническом, так и в измененном виде. Стандарт ITIL/ITSM описывает не организационные единицы и их функции, а процессы, причем количественных требований (например, число администраторов на число пользователей) или требований к используемому программному обеспечению он не содержит.
|
|
В стандарте основной упор делается на пользователей ИТ-сервисами, на вопросы улучшения коммуникаций с ИТ-департаментом и более эффективного применения в ИТ-бизнесе.
Все книги стандартов ITIL/ITSM имеют гриф «Библиотека лучшего международного опыта в области информационных технологий».
Стандарт ITIL
Краткое содержание стандарта ITIL:
• обизнес-перспективах (The Business Perspective Set). О роли информационных технологий для современного бизнеса и изменении их влияния в условиях современного динамичного мира;
• подборка для менеджеров (ManagersSet). Об организации взаимодействия с клиентами, планировании, организации и контроле сервисов, опыте в вопросах управления, управлении качеством;
• оподдержкесервисов (Service Support Set). Все услуги, предоставляемые ИТ- подразделением для обеспечения функционирования прикладных бизнес-сервисов. Рассматривается иерархия критериев по отбору средств для поддержки сервисов;
• о предоставлении сервисов (ServiceDeliverySet). Вопросы, связанные с предоставлением сервисов: условия их доступности, непрерывности предоставления, управления стоимостью, обеспечения качества, а также инструментарий для воплощения перечисленных идей;
• поддержка программного обеспечения (SoftwareSupportSet). Вопросы лицензирования и обеспечения функционирования ПО;
• об оперативном функционировании компьютеров (ComputerOperationsSet). Все аспекты ежедневного оперативного функционирования оборудования и технологий, включая руководство по планированию и внедрению новых функциональных элементов;
• стратегия построения среды (EnvironmentalStrategy). Проблемы планирования кабельной инфраструктуры;
• обофиснойсреде (Office Environment Set). Вопросы влияния внутриофисного дизайна, планирования размещения рабочих мест, роли человеческого фактора и обеспечения качественного труда персонала;
• управлениесредой (Environment Management Set). Вопросы управления электросетями, кабельной инфраструктурой, снижения акустических и электромагнитных шумов;
• управление данными (DataManagementSet). Стандарты управления данными и роль управления ими в общей концепции корпоративной информации;
• управление информационной безопасностью (SecurityManagement). Весь спектр вопросов, связанных с обеспечением информационной безопасности организации.
Дополнительные руководства (ComplementaryGuidance) - включает тома, посвященные вопросам планирования, построения и дальнейшего функционирования сетевой инфраструктуры.
О поддержке сервисов (ServiceSupportSet) - все услуги, предоставляемые ИТ- подразделением для обеспечения функционирования прикладных бизнес-сервисов. Рассматривается иерархия критериев по отбору средств для поддержки сервисов.
Стандарт ITSM
Краткое содержание стандарта ITSM.
Модель ITSM помогает сгруппировать бизнес-процессы ИТ-службы в следующие тематические блоки:
• блок построения взаимоотношений ИТ-подразделения с бизнес-подразделениями:
- процесс анализа потребностей бизнеса, основной задачей которого является согласование целей и приоритетов между бизнес-подразделениями предприятия и ИТ- службой;
- процесс управления клиентами, определяющий и согласовывающий требования по конкретным сервисам, необходимым подразделениям;
- разработка стратегии развития информационных технологий, организующая интегрированный корпоративный процесс по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и потребностям предприятия;
• блок предоставления сервисов:
- процесс управления уровнем сервиса (качеством сервиса), согласующий спецификации по составу и параметрам сервиса и предоставляемым ИТ-службой ресурсам;
- процесс управления затратами, осуществляющий расчет издержек, пользовательских цен, а также поиск путей снижения затрат;
- процесс управления доступностью (временем предоставления сервиса, зависит от ИТ-инфраструктуры);
- управление мощностями (производительностью);
- управление непрерывностью (способностью поддерживать сервисы в чрезвычайных ситуациях);
• блок разработки и внедрения сервисов:
- процесс разработки и тестирования, основной задачей которого является реализация сервиса в соответствии с его спецификациями;
- процесс ввода в эксплуатацию, обеспечивающий инфраструктуру функционирования нового сервиса и осуществляющий подготовку справочных руководств, а также обучение специалистов технической поддержке сервиса;
• блок поддержки сервисов:
- функция поддержки пользователей (ServiceDesk);
- процесс управления инцидентами, обеспечивающий восстановление сервиса путем обработки инцидентов - событий, не являющихся частью нормального функционирования сервиса, приводящих (потенциально) к его отказу или снижению его качества;
- процесс управления проблемами, предназначенный для устранения причин возникновения инцидентов;
- процесс управления изменениями, задачами которого являются регистрация изменений, разрешение и отсев изменений, оценка воздействия изменений на ИТ-среду и т. п.;
- процесс управления конфигурацией, поддерживающий в актуальном состоянии данные по конфигурации информационных систем;
- процесс управления релизами (внедрением новых элементов конфигурации).
Основные положения стандарта:
• ИТ-подразделение является таким же формирующим прибавочную стоимость подразделением, как и остальные подразделения организации;
• ИТ-подразделение не предоставляет в пользование оборудование, а оказывает услуги, необходимые для конечных пользователей, которых в таком контексте предпочтительнее именовать «потребителями услуг»;
• следует перейти от отношений владелец-пользователь оборудования (приложений) к отношениям покупатель-продавец услуг;
• должны быть выработаны способы измерения качества предоставляемых услуг: невозможно оценить то, что нельзя измерить;
• качество предоставляемых услуг находится в непосредственной зависимости от их стоимости: не могут качественные услуги быть дешевыми, а дешевые - удовлетворять завышенным требованиям потребителей;
• нельзя гарантировать качество предоставляемых услуг без осуществления его непрерывного контроля и без своевременного принятия управленческих решений по его обеспечению;
• всовременных сложных ИТ-инфраструктурах эффективный контроль качества предоставляемых услуг не может осуществляться без применения специализированных средств автоматизации;
• даже самые лучшие средства автоматизации не способны функционировать самостоятельно; положительный эффект будет достигнут только в случае построения комплексной системы управления, предусматривающей не только применение средств автоматизации, но и правильную организацию взаимодействия ИТ- персонала между собой и с представителями иных подразделений;
• при построении единой комплексной системы управления следует учитывать передовой опыт, творчески применяя его к каждой конкретной ситуации;
• система управления ИТ-инфраструктурой не является бесплатной, ее правильная реализация требует определенных затрат. Но предоставляемые при этом возможности по контролю и управлению ИТ-инфраструктурой позволяют существенно перекрыть эти расходы за счет повышения качества ИТ-сервисов и улучшения ситуации для бизнеса в целом.
2.2 Сравнительный анализ стандартовуправления информационными технологиями
Проведём сравнительный анализ выше рассмотренных стандартов.
Сходство стандартов
Оба стандарта ориентированы на удовлетворение потребностей бизнес-подразделений ИТ-службой, оперируют понятием «процесс управления» и измеримыми показателями деятельности. Ни в одном из них не анализируются организационные структуры ИТ-службы.
Отличия стандартов
В стандартах используется разная структуризация бизнес-процессов ИТ-службы. Предполагаются разные способы их реализации: стандарты ITIL/ITSM - для создания ИТ-службы, стандарт COBIT - для анализа степени совершенства ИТ-службы (основной способ использования - аудит).
Соответственно стандарт COBIT должен использоваться на предприятиях, перешедших к применению сервисов.
2.3 Управление работой информационных систем на предприятиях
В современных условиях многие проблемы бизнеса могут быть решены с помощью информационных технологий. Вместе с тем на предприятии, как правило, существует ряд проблем, связанных в основном с отсутствием единой корпоративной политики в области информационных технологий (ИТ) и стратегии создания корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС) предприятия в целом.
Под стратегией информационных технологий (ИТ-стратегией) следует понимать формализованную систему подходов, принципов и методов, на основе которых будут развиваться все компоненты корпоративной информационно-управляющей системы (КИУС). Целью проекта по разработке ИТ-стратегии является организация интегрированного корпоративного процесса по развитию информационных технологий для обеспечения их соответствия основным целям и направлениям развития бизнеса предприятия. Достижение указанной цели позволит обеспечить:
- совершенствование системы управления;
- целенаправленное планирование и внедрение информационных технологий;
- ориентацию информационных технологий для решения проблем бизнеса;
- создание единого информационного пространства предприятия;
- снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями (закупка, разработка, внедрение, обучение, сопровождение и т. д.);
- сокращение сроков внедрения новых информационных технологий, получение быстрых и тиражируемых результатов;
- повышение эффективности используемых информационных технологий и отдачи от инвестиций в информатизацию;
- возможность быстро и экономично расширять информационную инфраструктуру в будущем;
- повышение конкурентоспособности и акционерной стоимости.
Процесс разработки стратегии, в который необходимо вовлечь высшее руководство и специалистов, должен быть нацелен на поиск ясных ответов на следующие вопросы:
• Как определена стратегия бизнеса?
• Каково текущее состояние информационных технологий?
• Как должно выглядеть их будущее?
• Какие методологии и продукты должны использоваться?
• Какая технологическая архитектура должна быть построена?
• Каким требованиям должна отвечать квалификация персонала?
• Насколько корректны имеющиеся инициативы?
Соответствующий документ предназначен для руководства предприятия и отражает следующие факторы:
§ роль информационных технологий в решении проблем развития бизнеса;
§ состав основных направлений развития информационных технологий и сформированный портфель инвестиционных проектов, сгруппированных по приоритетам реализации;
§ поэтапный план внедрения, использования и развития информационных технологий на 3-5 лет;
§ оценку стоимости развития информационных технологий в привязке к портфелю инвестиционных проектов и этапам плана;
§ предложения по организации централизованного управления внедрением, использованием и развитием информационных технологий.
Приведем схему документа, содержащего стратегию развития информационных технологий и включающего ее основные компоненты.
Цель и назначение стратегии. Раздел идентифицирует основную цель создания документа, его роль в организации работ по развитию и использованию информационных технологий, квалифицирует основные категории пользователей и их задачи по развитию информатизации.
Роль информационных технологий в деятельности предприятия. В разделе определяется роль информационных технологий в развитии бизнеса и организации управления, формулируются задачи информационных технологий, поддерживающие решение бизнес-проблем.
Краткая характеристика состояния информатизации. В разделе анализируются результаты аудита существующих информационных систем, осуществляется их диагностика на предмет соответствия бизнес-процессам, выявляются функциональные пробелы и недостатки. Дается краткое описание технологической архитектуры и используемых программно-технических средств, квалифицируются пользователи и оценивается степень их удовлетворенности. Оценивается уровень квалификации персонала (сотрудников ИТ-службы и пользователей) в области информационных технологий. Приводятся экономические параметры текущего состояния информатизации.
Анализ имеющихся инициатив и проблемных областей. В разделе проводится анализ существующих планов развития и предлагаемых проектов в аспекте их соответствия информационным потребностям, стратегии развития бизнеса и организации управления. На основании пробелов в покрытии информационными системами наиболее существенных бизнес-процессов оценивается степень соответствия существующей системы управления развитием и использованием информационных технологий основным требованиям развития бизнеса.
Оценка готовности к изменениям. В разделе дается анализ готовности руководства предприятия и структурных подразделений к внедрению новых или модификации существующих информационных систем и связанным с этим организационным изменениям, оценивается необходимость реорганизации системы управления и бизнес-процессов, имеющиеся для проведения перечисленных работ ресурсы.
Основные направления развития информатизации. В разделе определяется общая картина будущего состояния информационных технологий предприятия, осуществляется идентификация и детализация основных направлений развития информатизации с учетом необходимости их согласования с корпоративной стратегией, указывается приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления.
Портфель инвестиционных проектов по развитию информатизации. Формируется перечень конкретных проектов по основным направлениям развития информатизации, осуществляется выбор основных системных решений по их реализации. Формируется поэтапный план развития информатизации на требуемый период.
Ожидаемые результаты. Формируется перечень ожидаемых результатов от реализации портфеля выбранных проектов, прогнозируется оценка их влияния на основные показатели деятельности предприятия.
Оценка необходимых ресурсов. В разделе дается оценка сроков и стоимости реализации выбранных проектов в зависимости от организации их разработки и внедрения (внутренними силами, с привлечением внешних исполнителей, путем выбора генерального системного интегратора в качестве стратегического партнера и т. п.).
Требования к организации работ по развитию информатизации. Предлагается организационная модель развития информационных технологий, включающая роли и функции руководства предприятия, его структурных подразделений, вовлекаемых в процесс развития информатизации. Определяются основные принципы управления процессом развития и контроля за соответствием получаемых результатов ожидаемым.
Стратегия переходного периода. В разделе приводится анализ рисков, связанных с реализацией проектов. Определяются основные методы принятия управляющих решений, а также основные вехи переходного периода.
С позиций корпоративной философии создание стратегии позволяет обеспечить:
• понимание того, что информационные технологии должны способствовать совершенствованию управленческого процесса, а не консервировать существующие на предприятии неэффективные схемы управления;
• осознание факта, что развитие информационных технологий требует постоянного внимания со стороны высшего руководства;
• создание культуры управления с использованием информационных технологий;
• преодоление психологических барьеров персонала, выработку новой мотивации труда, необходимого настроя на перемены, понимания и поддержки происходящего;
• воспитание собственной группы специалистов, способной квалифицированно решать организационные, технические и прочие вопросы реформирования предприятия и проведения автоматизации.
Рассмотрим типовые компоненты информационных систем управления предприятием (ИСУП)
2.3.1 Системы управления ресурсами предприятий (MRP/ERP)
Существуют методы, с использованием которых могут быть построены эффективные системы управления предприятием. Название этих методов - MRP, MRPII и ERP.
Методы или подходы MRP, MRPII и ERP - это формализованная совокупность понятий и процессов, позволяющая создать описание того, как предприятие должно работать. Они имеют сугубо конструктивный характер, то есть их можно воспринимать как набор инструкций (алгоритм): сделай это так, передай данные или материалы в таком-то виде туда, сделай запись о выполненных операциях там-то. Они интуитивно понятны любому управляющему или менеджеру. Их основная ценность заключается в следующем:
ü в них отсутствуют утверждения «в принципе это может быть легко сделано...»;
ü они появились в результате анализа деятельности реально работающих предприятий;
ü их развитие происходило эволюционно, очередная концепция поглощала предыдущую;
ü они доказали свою эффективность;
ü они охватывают всю деятельность предприятия.
Известно, что выпуск практически любой продукции напрямую связан с тем, насколько хорошо и ритмично предприятие снабжается сырьем или комплектующими, насколько рационально используются складские площади, и наконец, с тем, насколько выпуск готовой продукции связан с заказами клиентов или потребностью рынка. Не секрет, что изменение оптимального соотношения любой из этих составляющих практически всегда влечет за собой те или иные проблемы. Так, перебои с поставками сырья влекут за собой простои в выпуске продукции. Однако и поступление большего, чем необходимо, количества материалов может повлечь за собой необоснованные потери. Таким образом, при выпуске продукции требуется четко спланировать и оперативно управлять всем производственным циклом: от поставки сырья и комплектующих до удовлетворения запросов конечных потребителей.
Именно с целью оптимального управления производством и возможного устранения указанных выше проблем в середине 60-х гг. Американское общество управления производством и запасами (APICS) сформулировало принципы управления материальными запасами предприятия. Эти принципы легли в основу концепции MRP (MaterialRequirementPlanning - планирование материальных потребностей), базовыми положениями которой являются:
• производственная деятельность описывается как поток взаимосвязанных заказов;
• при выполнении заказов учитываются ограничения ресурсов;
• обеспечивается минимизация производственных циклов и запасов;
• заказы снабжения и производства формируются на основе заказов реализации и производственных графиков;
• движение заказов увязывается с экономическими показателями;
• выполнение заказа завершается к тому моменту, когда он необходим.
Кроме того, в 60-е годы вычислительные средства стали завоевывать широкую популярность и, одновременно с этим, становились все более доступными для пользователей. Таким образом, развитие вычислительных средств и наличие концепции привело к тому, что в 70-х годах стали появляться первые автоматизированные системы, реализующие MRP-концепцию.
Методика MRP декларирует, какие процессы учета и управления должны быть реализованы на предприятии, в какой последовательности они должны выполняться, и содержит рекомендации о том, как они должны выполняться (алгоритмы).
Процесс планирования включает функции создания проектов заказов на закупку и/или внутреннее производство необходимых материалов-комплектующих. Другими словами, применение концепции MRP для управления предприятием позволяет оптимизировать в каком-то смысле план поставок комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность.
В дальнейшем развитие концепции MRP шло по пути расширения функциональных возможностей предприятия в сторону более полного удовлетворения потребностей клиентов и снижения производственных издержек. Это привело к тому, что в конце 70-х годов Дж. Плоел и О. Уайт дополнили концепцию MRP положениями о формировании производственной программы в масштабах всего предприятия и контроля ее выполнения на уровне подразделений (ClosedLoopMRP - воспроизведение замкнутого цикла в MRP-системах). Затем появилась концепция MRPII (планирование производственных ресурсов - ManufacturingResourcePlanning), основная суть которой сводится к тому, что прогнозирование, планирование и контроль производства осуществляются по всему циклу, начиная от закупки сырья и заканчивая отгрузкой товара потребителю.
MRPII (ManufacturingResourcePlanning - планирование производственных ресурсов) представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми ресурсами производственного предприятия.В общем случае она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральных единицах, финансовое планирование в денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если.?». Эта методология представляет собой набор проверенных на практике разумных принципов, моделей и процедур управления и контроля, выполнение которых должно способствовать улучшению показателей экономической деятельности предприятия.
Рассмотрим основные функции ERP-систем. Стандарт APICS на системы класса MRP II содержит описание 16 групп функций системы:
• SalesandOperationPlanning (Планирование продаж и производства);
• Demand Management (Управление спросом);
• MasterProductionScheduling (Основной план-график производства);
• MaterialRequirementPlanning (Планирование материальных потребностей);
• Bill of Materials (Спецификацияизделий);
• Inventory Transaction Subsystem (Управлениезапасами);
• Scheduled Receipts Subsystem (Плановыепоставки);
• ShopFlowControl (Управление на уровне производственного цеха);
• CapacityRequirementPlanning (Планирование потребностей в мощностях);
• Input/outputcontrol (Контроль входных ресурсов/выработки продукции);
• Purchasing (Материально-техническое снабжение);
• Distribution Resource Planning (Планирование ресурсов распределения);
• ToolingPlanningandControl (Планирование и управление инструментальными средствами);
• Financial Planning (Финансовое планирование);
• Simulation (Моделирование);
• PerformanceMeasurement (Оценка результатов деятельности).
С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных операций эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Однако следует отметить, что перечисленный функциональный состав относится только к управлению производственными ресурсами предприятия.
Стандарт MRPII делит сферы отдельных функций (процедур) на два уровня: необходимый и опциональный. Для того чтобы программное обеспечение (ПО) было отнесено к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем необходимых (основных) функций (процедур). Некоторые поставщики ПО приняли различный диапазон реализаций опциональной части процедур этого стандарта.
Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления. Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование различных процессов управления во времени и пространстве. Важно отметить, что представленный набор модулей является не избыточным, и именно поэтому он в основном сохраняется в системах следующих поколений. Более того, многие понятия, методы и алгоритмы, заложенные в функциональные модули MRPII, остаются неизменным в течение длительного времени и входят в качестве элементов в системы следующих поколений.
Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений. Эти параметры для одного и того же уровня MRPII могут изменяться в широком диапазоне в зависимости от свойств производственного процесса на предприятии. Более того, в зависимости от характера производственного процесса возможно применение на каждом отдельном предприятии определенного набора функциональных модулей MRPII. Из сказанного следует, что MRPII является гибкой и многофункциональной системой, применение которой возможно в широком спектре условий.
Приведем краткую характеристику перечисленных функциональных блоков MRPII.
Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений. Как правило, алгоритмы, относящиеся к бизнес-планированию, в системах MRPII в полной мере не реализованы.
Планирование спроса. Процесс прогнозирования (планирования) спроса на определенный период. В системах MRPII реализованы только простейшие алгоритмы прогнозирования: линейная аппроксимация, экспоненциальное сглаживание, применение аналогий к новым видам продукции и т. п. Алгоритмы прогнозирования, учитывающие различные ограничения, реализованы уже в более поздних версиях современных программных систем.
Планирование продаж и производства. Бизнес- план и план спроса преобразуются в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупненно. План носит среднесрочный характер.План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции (укрупненное объемно-календарное планирование). Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер. Например, речь может идти обо всех легковых переднеприводных автомобилях, выпускаемых на заводе (без уточнения моделей). Часто этот модуль объединяется с предыдущим.При укрупненном объемно-календарном планировании на предприятиях создавался техпромфинплан, включающий: «Укрупненный план реализации основных видов продукции», «Укрупненный план потребностей в материальных ресурсах», «План по труду и кадрам», «Финансовый план», планы развития производства и др. При этом, если ранее исходная информация для формирования техпромфинплана содержалась в пятилетних планах, то сейчас основой для текущего планирования обычно является прогноз сбыта (реализации) на год-два, который составляется по видам продукции, по регионам, по кварталам года.
План-график производства (выпуска продукции). План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.
Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов.Как правило, при планировании потребностей в материалах реализуются довольно простые алгоритмы разузлования готовой продукции, при которых, в зависимости от спроса на готовую продукцию (объемно-календарное планирование), партионности (объемов выпуска изделий/узлов/материалов) и ряда других показателей, происходит формирование плана производства и закупок конкретных сырья, материалов, узлов, комплектующих и т. п. в соответствии с объемно-календарным планом. Математика данных алгоритмов довольно простая, но при реальном расчете приходится учитывать большое количество параметров.Поэтому даже сейчас данная процедура может занимать несколько часов, не говоря уже о 70—80-х годах, когда на расчет потребностей в материалах могло уходить несколько дней.Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье/комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. Сюда можно отнести, например, планирование складских остатков по точке перезаказа. В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции. Например, ремкомплекты какого-нибудь станка с ЧПУ с выпуском мебельных гарнитуров.
Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и требуемых производственных мощностей. С небольшими изменениями этот модуль может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия. Подобные расчеты, как правило, производятся после формирования планов практически всех предыдущих уровней с целью повышения надежности системы планирования. Иногда решение данной задачи включают в модуль соответствующего уровня. Входными данными при планировании производственных мощностей являются маршрутно-технологические карты выпускаемых изделий, описываемые в блоке маршрутизации.
Управление заказами клиентов. Здесь реальные потребности клиентов сопоставляются с планами выпуска продукции. Фактически, в зависимости от принятого алгоритма производства, - производство на склад, производство на заказ, проектирование на заказ и т. п. - ввод заказов клиента может осуществляться до или после процедуры планирования.
Управление на уровне производственного цеха. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детали операции и т. п. Длительность планирования невелика (от нескольких дней до месяца).
Оценка исполнения. По сути, в данном модуле оценивается реальное исполнение всех вышеперечисленных планов, чтобы внести корректировки во все последующие циклы планирования.Связь между уровнями в MRPII обеспечивается универсальной формулой, по которой строится система.
Дальнейшее развитие систем MRPII связано с их перерастанием в системы нового класса - «Планирование ресурсов предприятия» (EnterpriseResourcePlanning - ERP). Системы этого класса ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Системы этого класса активно развиваются с конца 80-х годов.